Negando la innovación

¿Recuerdas cuando hace un par de décadas empezó a hablarse de la calidad en las empresas, y mucha gente decía que eso no iba con ellos?. Que su sistema no necesitaba molestarse con esas modas.

Más tarde las empresas más avanzadas fueron creando los puestos de responsable de calidad, aún cuando el resto de su organización pensaba que los temas de calidad debían gestionarlo exclusivamente “los de calidad”.

Poco a poco fuimos descubriendo que no, que la calidad era una responsabilidad de todos, y nos fueron dando los procedimientos de nuestra área de responsabilidad, y empezaron a medirnos, también en base a esa nueva función.

Lo siguiente fue la creación de departamentos de calidad.

Hoy en día nadie cuestiona que las empresas tengan su sistema de calidad, homologado por algún organismo externo y, sobre todo, exigido por muchos de sus clientes.

La calidad es hoy una función incorporada a la empresa, que de hecho ha creado toda una industria en torno a si misma.

Y antes lo hizo el marketing, los recursos humanos, y otros departamentos (funciones) que hoy nos parecen naturales en toda empresa.

Sin embargo, en muchas organizaciones todavía se niega la necesidad de incorporar la innovación. “No tenemos tiempo para esas cosas intangibles”, “Ya se pasará esa moda”.

Y es curioso que en los tiempos de cambio (crisis) que vivimos, casi la única respuesta de muchos equipos directivos sea: “Lo que necesitamos es reducir el nivel de actividad, los costes, a lo mejor la plantilla, y ya llegarán mejores tiempos”.

Y mejores tiempos desde luego que llegarán, pero no para todos. Llegarán para aquellos que hayan sabido cambiar, adecuarse a los nuevos tiempos, y sacar provecho a sus recursos empresariales.

Ya lo explicó Darwin. No sobrevive el más fuerte, sino el que mejor se adapta. O sea, el que mejor cambia y saca provecho de las circunstancias.

Porque en definitiva, innovación es básicamente sinónimo de cambio. Eso sí, no de cualquier tipo de cambio.

La innovación es un tipo de cambio hacia un nuevo escenario logrado a través del lanzamiento de un nuevo producto, servicio, proceso, estrategia o modelo de negocio que como resultado produce una ganancia (o valor) cuantificable.

Es decir, que cuando negamos la necesidad de innovar, negamos la necesidad de cambiar.

Bueno sí, el entorno ha cambiado, las necesidades de los clientes habrán cambiado, pero de momento seguiremos haciendo más de lo mismo”.

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O dicho de otro modo, los directivos que niegan el cambio no son conscientes de las fases por las que las personas, y las organizaciones, pasan en todo proceso de cambio.

Cuando por fin los directivos tomen conciencia de que algo fundamental está cambiando, tendrán varias posibilidades básicas:

o Rechazar el cambio – “en realidad, dentro de poco todo volverá a ser como antes
o Dejarnos llevar, no hacer nada – “bueno, reduzcamos costes y ya veremos que pasa
o Adaptarnos a él, y mantenernos en el pelotón – “empecemos a pensar en hacer cosas nuevas, esto no tiene buena pinta
o Ir más rápido que el cambio – “no podemos permitirnos seguir como antes, necesitamos cambiar cosas; vamos a crear varios proyectos de cambio
o Salirnos del sistema – “mejor será que cerremos la división, o la empresa

Una última posibilidad es tratar de provocar tu propio cambio en una nueva dirección. “He encontrado una nueva oportunidad en el mercado”. Es decir, INNOVAR.

Volviendo entonces al título de este post, ¿qué ocurre en general cuando alguien niega la innovación?.

En términos de gestión del cambio, las personas que niegan la necesidad de cambiar, cuando su entorno lo está haciendo, están en la segunda fase del proceso de cambio.

Negación es la segunda fase en todo proceso de cambio

¿Y cuales son los pasos de la curva de cambio?

El primero paso es el shock, “¡cómo que los clientes están dejando de comprar!”, “¿qué quieres decir con que la competencia nos está quitando cuota de mercado?”, “¡cómo que no está funcionando la campaña que lanzamos el mes pasado!”.

En segundo lugar está la negación. “Es evidente que esto es temporal; ya verás como en unas semanas volvemos a estar como antes”, “ya verás como a nuestros competidores les falla ese nuevo producto”, “¿para qué vamos a cambiar nada, si somos los líderes del mercado?”, “siempre lo hemos hecho así, y ahora no veo necesidad de hacerlo diferente”.

Aquí es donde se encuentran ahora todos aquellos directivos que niegan la necesidad de cambiar, y sobre todo de cambiar sus creencias, de decidirse a capacitar a su empresa en el ejercicio del cambio sistemático, de querer detectar nuevas oportunidades, de identificar necesidades no satisfechas tanto dentro como fuera de sus organizaciones. Y lo malo es que no se dan cuenta de que cuando juzgamos, lo hacemos en general desde lo conocido, desde la experiencia, y ésta no tiene en cuenta las posibilidades que podemos desarrollar.

Para los que por fin han superado la negación, llega la frustración. “¡No me lo puedo creer!”, “¡Cómo es posible que no nos diéramos cuenta!”, “¡Cómo hemos podido estar tan ciegos!”; y bueno para eso tenemos además un buen refrán español, “no hay peor ciego,que el que no quiere ver”.

Y tal y como dice el gurú del cambio, John Kotter, es necesario ver y sentir para cambiar. Pero claro, si no ves, el resto no sigue.

Una vez que hemos superado la frustración, llega la aceptación. “Bueno, al menos ahora ya nos hemos dado cuenta de que necesitábamos cambiar, y más vale tarde que nunca”, “Es evidente que a partir de ahora podremos aprovechar las oportunidades que no habíamos visto hasta ahora”.

Y la empresa empieza por fin a tomar decisiones en la dirección correcta. Se plantean nuevos proyectos de cambio / innovación, y empiezan a plantearse como sacarle provecho al cambio que están viendo (ahora si) en su entorno.

Es entonces el momento de iniciar la fase de aprendizaje y desarrollo, la fase en la que nos damos cuenta de cual es la brecha entre lo que sabemos hacer y lo que exige la nueva situación, o dicho de otro modo, la situación que lleva tiempo ocurriendo pero que hasta ahora no había conseguido tener en cuenta. “Necesitamos formar a nuestro equipo en las habilidades x e y”, “para el proyecto de mejora Z es importante que cambiemos modifiquemos los pasos 2 y 3 del procedimiento”, “hemos detectado bastantes mejoras en el proceso, y lo estamos rediseñando”.

Cuando por fin hemos incorporado las nuevas actitudes, habilidades, herramientas, metodologías, iniciamos la fase de aplicación. Ahora empezamos la puesta en práctica de las novedades y comienza la consecución de nuevos resultados. “Nos congratula informar del lanzamiento del nuevo servicio W (o producto, proceso, estrategia, o modelo de negocio)”.

Y como no podía ser de otra manera, al final del proceso cambio está la fase de terminación, en la que medimos los resultados, hacemos las correcciones oportunas, asentamos el cambio, y en definitiva, nos empezamos a preparar para la próxima innovación, pero esta vez, esperamos, con conocimiento de causa.

Y a todo esto, y por si alguien se ha despistado los últimos meses, el cambio del que hablo es el cambio global en la economía, en el sistema, en el mercado, en la mente de las personas que componen tu organización.

En definitiva, y para resumir, la negación de la innovación es sinónimo de “prefiero seguir haciendo más de lo mismo”, o “Ya, el mercado ha cambiado pero a mi me da igual, voy a seguir haciendo más de lo mismo”, o “No les voy a dar a mis clientes ningún producto ni servicio nuevo, ni voy a mejorar mis procesos, ni voy a pensar en mejorar mi estrategia, y menos aún mi modelo de negocio. Ya cambiarán ellos. Ya cambiará el entorno.”

Y esto puede traducirse de forma muy simple como un síntoma de locura, tal y como en su día dijo Albert Einstein, locura es esperar que ocurran resultados diferentes, haciendo más de lo mismo.