¿Diriges un equipo de dirección o un grupo de directores?

Habitualmente me encuentro en las organizaciones una circunstancia que hace muy difícil  que la compañía pueda sacar el mejor partido de sus personas y sus recursos. Y me refiero al hecho de que el líder (sea mujer u hombre) no dirige realmente un Equipo de Dirección.

“¿Ah no?, ¿y qué dirigen/dirijo entonces?”, te preguntarás.

Pues básicamente me encuentro dos opciones aunque en el fondo vienen a resultar la misma, por algo que enseguida explicaré.

En algunas empresas el líder y su supuesto equipo se definen como el Equipo de Dirección. En otros casos se identifican como el Comité de Dirección.

(Nota: las mayúsculas son sólo para indicar aquellas etiquetas que se suelen usar en la empresa, no por darle estatus).

Lo malo es que salvo contadas excepciones, lo que realmente son es un grupo de directores.

Reinos de taifas

Sé que a más de uno este principio del post le puede parecer demasiado provocador, pero la realidad es que para arreglar los problemas es necesario coger el toro por los cuernos; y este toro que pretendo ahora lidiar, lleva mucho tiempo suelto sin que nadie se le acerque.

¿Y por qué afirmo que estos equipos no son tales?

Voy a empezar primero por el caso más obvio. Los Comités de Dirección son como su nombre indica comités. Mirando en Wikipedia, un comité es “un grupo de trabajo que con arreglo a las leyes o reglas de una organización, institución o entidad tienen establecidas determinadas competencias”.

Un comité no es un equipo. Es tan sólo un grupo, o a lo sumo una comisión. Los ingleses dicen que “un camello es un caballo de carreras diseñado por un comité”. Napoleón organizaba comités cuando no quería que algo se arreglara.

Un comité no comparte ni la energía ni la sensación de equipo, en él no se establecen las bases del éxito que le permiten conseguir los objetivos que la organización se ha planteado. Las reuniones de un comité son más bien una formalidad que hay que cumplir para hacer avanzar un tema, pero sin mayores compromisos que los de ir gestionando los puntos que van surgiendo.

En el fútbol, baloncesto o cualquier otro deporte que requiera un compromiso común, esfuerzo, confrontación, co-responsabilidad, para llegar a un resultado complejo, no se montan comités. Se definen equipos, que deben ser liderados por un buen líder. Y los liderados, los seguidores, deben querer seguirle. Deben creer en él o ella.

En el segundo caso, los supuestos Equipos de Dirección son en su mayoría equipos de directores, guiados por un Director General (o su equivalente cuando éste no lidera toda una organización).

¿Por qué lo afirmo con tanta rotundidad?. Porque cuando veo a los supuestos Equipo de Dirección lo que compruebo con asiduidad es que el líder hace lo que puede para aunar las voluntades de todos los que con él o ella se reúnen, pero en el fondo cada uno mira sólo a su área de responsabilidad.

No tienen la misma visión, no se saben la misión de la organización, no comparten unos objetivos de empresa que hagan suyos. Más bien el líder (o supuesto líder) se ocupa de ver si ayudando a cada uno a conseguir los resultados de su área, obtiene un sumatorio que se acerque a lo que la compañía necesita reportar a sus accionistas, o a su central. Y digo supuesto líder porque a menudo los miembros de ese equipo no siguen a su líder. Y un líder sin seguidores, no es un líder. Curiosamente los miembros del supuesto Equipo de Dirección quieren ser líderes de sus equipos (hacia abajo), pero no seguidores de su líder (hacia arriba). Extraño, ¿no?. En mi opinión esto puede ocurrir por ego, o por falta de un modelo del que aprender. No estamos acostumbrados a ver verdaderos Equipos de Dirección en las empresas. No es de hecho fácil crearlos.

Y lo malo es que estos directores, miembros de lo que debería ser el Equipo de Dirección, no se dan cuenta de que su comportamiento se percibe, alto y claro, aguas abajo. Lo que están enseñando a sus colaboradores es “cómo no seguir a un líder”, y “cómo crear reinos de taifas o silos” que se van replicando aguas abajo. Y así la fractura interna aumenta, disminuyendo la cohesión interna, tan necesaria para aunar esfuerzos frente a la competencia y las dificultades de cualquier proyecto de cambio y/o de innovación.

Estos equipos de directores no se dan cuenta de que no están generando la cohesión necesaria para conseguir llegar a ser un verdadero Equipo de Dirección, y esto en gran medida proviene de la falta de conciencia de su doble rol: como líderes de su área y como miembros de un equipo superior al que pertenecen y en el que tienen unas funciones y responsabilidades diferentes.

Como ves, no es fácil empezar a crear un verdadero Equipo de Dirección, y sin embargo es absolutamente imprescindible si las empresas pretenden reinventarse y surcar los mares del nuevo mundo que les separa del nuevo territorio en el que los usuarios sólo están dispuestos a dejar entrar a aquellas empresas que les traten desde una actitud win/win/win, donde sus plantillas hagan lo necesario para generar las mejores experiencias de usuario, sin necesidad de que sus jefes les vigilen de cerca.

En un próximo post explicaré cómo es posible empezar a aumentar esta cohesión, pero entre tanto te dejo con una pregunta.

¿Te animas a tener ese nuevo doble rol, o a invitar a tu equipo a asumirlo?

Si quieres adelantarte a mi próximo post, puedes descubrirlo en mi libro “Hacia un nuevo paradigma”.

www.HaciaUnNuevoParadigma.com

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