Aún siendo responsables de un equipo, de una división, o de toda una empresa, se sienten frustrados porque no saben cómo hacer que sus colaboradores den lo mejor de sí mismos, ayudándoles a conseguir los resultados que persiguen.

Curiosamente, cuando hablo con sus colaboradores las sensaciones que ellos tienen son muy parecidas. No consiguen hacer que se cumpla aquello que esperan y esto hace que pierdan su motivación.

Lo que a menudo les diferencia es la cualidad de lo que quieren. Mientras los directivos quieren conseguir los objetivos de la empresa por los que suelen conseguir su reconocimiento, sus colaboradores quieren conseguir sus objetivos personales.

Sin embargo conceptualmente ambas parte quieren lo mismo: cumplir sus expectativas.

Cuando en una relación las personas son conscientes de la potencia de esta idea, y aceptan que lo importante es saber lo que quiere la otra parte, y hacen por satisfacerlo, la relación comienza a ser una verdadera relación win-win.

Lo que hace que esto sea posible es una actitud de honestidad, apertura y transparencia en la que ambas partes:

1. toman conciencia de qué es aquello que esperan y no se está cumpliendo en la relación,
2. aceptan que la mejor forma de gestionarlo es haciéndoselo consciente a la otra parte de forma objetiva, y sin victimizarse ni culpar al otro,
3. entienden que tras entender las expectativas del otro necesitan de una negociación sincera donde ambas partes se comprometan a ayudar al otro a satisfacerla.

El proceso puede parecer sencillo, pero no es algo que ocurra con frecuencia.

Inconscientemente preferimos sentirnos víctimas y perseguidores, y echamos en silencio la culpa al otro en lugar de asumir la responsabilidad personal de pararse y re-contratar la relación.

Cuando en una organización este proceso se convierte en práctica habitual, y los distintos colectivos empiezan a conseguir lo que quieren, se produce un verdadero proceso de re-alineamiento. Y con una organización cohesionada, y alineada con un propósito común, es mucho más fácil comenzar a mirar hacia fuera.

Y con esto me refiero a atender, desde una actitud win-win, las expectativas de sus clientes o, mejor aún, de sus usuarios. Esto hará que empiecen a gestionar relaciones con este misma cualidad, pero esta vez a tres partes.

Cuando en la cultura de una organización se instaura esta forma de relación, la innovación está a la vuelta de la esquina. Sólo hace falta que metan en la ecuación las expectativas de sus usuarios y las satisfagan. O dicho en términos más innovadores, diseñen la mejor experiencia de usuario posible.

Pero deben atender a las verdaderas expectativas, no a las intuiciones de los directivos sobre cuales son éstas. (Nota: No me extiendo sobre este punto, pero aquí hay muchas fórmulas. Entre las más útiles recomiendo las basadas en la observación directa, más que las basadas en pregunta directa).

Esto generará relaciones win-win-win. Ganan los directivos, los colaboradores y los usuarios.

Si además los primeros se dan cuenta de que puede haber otras empresas que apunten al mismo target que ellos, y siguen con su actitud de entender sus expectativas, estarán preparados para crear relaciones win-win-win-…- win.

Es precisamente este tipo de relación la que subyace a muchos de los actuales modelo de negocio más exitosos e innovadores, en los que dos o más empresas se unen para conseguir simultáneamente lo que quieren, mientras satisfacen las expectativas de sus usuarios comunes.

Un ejemplo bien conocido es el del periódico 20 minutos, en el que anunciantes, lectores y el propio periódico satisfacen sus expectativas de forma simultánea.

Hay muchos más casos, y es posible extender las bondades de esta forma de relacionarse a otra áreas, pero por hoy creo que con esto ya es suficiente.

Si lo que quieres es dejar de sentirte víctima, mejorar tus resultados, y hacerte la vida más fácil, comienza a tomar conciencia de en qué relaciones tienes expectativas incumplidas, anota cuales son, y decide cuando vas a empezar a re-contratarlas.

Las primera veces será un poco más difícil, por lo que te recomiendo que empieces por las más fáciles.

Ya sólo me falta desearte buena suerte en tus re-contratos.

“Si, sí, está claro, tenemos que cambiar”.

¿Te suena esta afirmación?

A mi mucho.

La escucho con asiduidad en las primeras jornadas de trabajo con los equipos directivos de mis clientes.

Aún recuerdo cuando en mi época de directivo creía que hablar en primera persona del plural era una manera inequívoca de hacer equipo.

Y lo creí durante mucho tiempo hasta que noté que algunos de los miembros del que entonces era mi equipo directivo, se incomodaban por mis comentarios tendentes a la inclusión cuando estos eran para dar reconocimiento negativo.

Con el tiempo fui entendiendo la importancia de ser más preciso.

Imagínate que afirmas delante de tu equipo:

“Habéis hecho un buen trabajo.”

Si el resultado ha sido realmente fruto del trabajo de todo el equipo, estará genial afirmarlo así.

Pero si el trabajo ha sido básicamente de Felipe, y todos los demás lo saben, ¿crees que felicitándolos a todos, sigues “haciendo equipo”?

Quizás a los demás no les importe demasiado, pero desde luego a Felipe no le vas a aumentar la motivación.

Pero lo realmente malo viene en los casos en los que los líderes generalizan críticas o responsabilidades, que en realidad nadie asume.

“Esto no lo estamos haciendo bien.”

“Tenemos que asumir nuestra responsabilidad.”

“Tenemos que cambiar.”

En mi época de directivo, descubrí como algunas de las afirmaciones que hacía, metiendo a todo el equipo directivo en el mismo saco, tenía dos consecuencias fundamentales:

• Por un lado, un innecesario nivel de malestar en mi equipo directo que históricamente no había entendido, y que me invitaba a pensar que lo que les pasaba era que no les gustaba escuchar feedback negativo. Con el tiempo comencé a entender que, en el fondo, muchas de mis afirmaciones no eran rigurosas. Si yo no hacía bien algo, me tocaba reconocerlo como tal. Y si no lo hacía bien Pedro, pues lo tocaba era decírselo a Pedro (en privado, si hacía falta), pero no meter a todos en el mismo juicio.
• Lo segundo que comencé a entender era que al no hablar en primera persona del singular para asumir mis errores, no sólo me refugiaba en el “nosotros” para no asumir mi responsabilidad sobre mis juicios, decisiones, o actos, sino que además no establecía un buen modelo para que mi gente aprendiera a reconocer su responsabilidad.

A base de insistir, empecé a hablar en primera persona del singular, y a darme cuenta de que con esta nueva forma de hablar me ayudaba a generar en mí, un sentido de urgencia personal que me hacía avanzar hacia el cambio. No quería seguir diciendo, “Esto no me sale bien”.

Y como ya no me refugiaba en el “nosotros”, la presión para cambiar era mucho más alta.

Por eso hoy en día a los equipos directivos de mis clientes les insisto en abandonar en  su conversaciones el “nosotros”, ya que al usarlo, evitan asumir su responsabilidad y evitan decir “yo tengo que cambiar”, o “yo quiero cambiar”.

En el momento que un directivo comienza a hablar desde su primera persona del singular, esto les genera ese sentido de urgencia necesario para que pongan en marcha los nuevos comportamientos que requiera la situación.

De hecho si escuchas a los miembros de un equipo afirmar frases del tipo “tenemos que hacer algo nuevo”, “tenemos que cambiar”, y les preguntas a cada uno de ellos individuamente, “¿por qué tienes que hacer algo nuevo?”, o “¿por qué  tienes que cambiar?”, la respuesta casi en el 90% de los casos es: “no, si no me refiero a mi, me refiero a la empresa”.

¡Ah, ya!. Que la empresa son los demás. ¡Qué jodío!

Y si les pregunto a los demás, ¿Cuál crees que va a ser la respuesta?

Resumiendo, no es por ello extraño que muchos proyectos de innovación que impliquen cambios en la forma de liderarse de su dirección, o muchos de los proyectos de cambio de cultura, sean saboteados inconscientemente por sus directivos al no asumir como propia la necesidad de cambiar, y dejar de crearse así un sentido de urgencia personal que les motive o empuje.

Si lo que quieres es iniciar proyectos que impliquen cambios, con mayor probabilidad de éxito, no uses la primera persona del plural.

Usa, como norma, la primera persona del singular, y una vez que lo hagas tú ya de forma regular, invita a hacer lo mismo a la gente de tu equipo.

Al reducir este mecanismo de defensa, generarás algunas tensiones al haber colocado nuevos límites que invitan a asumir la propia responsabilidad, pero sobre todo, estarás empezando a crear sentido de urgencia, a desarrollar directivos más auto-responsables y a generar nuevos contratos. Y el gran beneficio será que  estarás comenzando a cambiar la cultura.

A medida que cada nivel jerárquico siga asumiendo así su responsabilidad, estarás eliminando uno de los mecanismos de sabotaje de proyectos que hasta ahora mejor han funcionado en las empresas.

Como ves no es complicado desde el punto de vista del lenguaje aunque si requiere atreverse a asumir responsabilidad  por las palabras, y por la forma de auto-liderarse de cada uno.

En fin, buena suerte, y no desesperes. Los frutos merecen la pena.

“Yo quiero, y puedo, cambiar.”

Lo normal es que los sucesivos líderes que van llegando a una cultura la alteren poco, ya que la inercia de las formas de hacer está asentada en las mentes de los que forman la organización y ésta difícilmente se cuestiona. Y cuando se hace no suele ser de la forma organizada y holística que un cambio de esta índole requiere.

Independientemente de tu posición en la empresa, tú eres también un líder. Como mínimo de Tu_Nombre S.L., esto es de tu propia organización individual dentro de la empresa. Tú te lideras a ti mismo, y si no o haces conscientemente, deberías empezar a plantearle para qué has elegido esa opción, cuando la buena es decidir tú, tu propio destino. Qué quieres hacer, y cómo.

La forma en que te auto-lideres tendrá una cierta influencia también en la cultura de tu empresa. Esta puede ser mayor o menor, pero en cualquier caso, influyes. Puede que te auto-lideres para mantenerla o para intentar cambiarla.

Si lo que queréis en tu empresa es ayudar a crear una cultura de innovación, todos podéis aportar a su desarrollo transformando vuestro estilo de auto-liderazgo y con ello vuestra forma de ser y de comportaros. Al hacerlo, estaréis creando una nueva forma de liderazgo. Si lo hacen con el modelo de Análisis Transaccional sobre el que habrás podido leer más en este mismo blog, estaréis asegurando una forma más sana y sostenible dada la base contractual sobre la que éste se asienta.

A modo de resumen de lo que hayas podido leer en este blog al respecto sobre esta forma de auto-liderarte, y de liderar a los demás, incluyo a continuación un resumen con los puntos clave:

• Comienza siempre haciendo contacto con la otra persona. Aunque estés en un entorno profesional, tienes delante a una persona que más allá del trabajo tiene otras habilidades, necesidades, responsabilidades y preocupaciones, que le influyen en su día a día. Esto hará que su imago (la imagen mental que tiene de la organización) se modifique, y por ello te será útil no descontar los cambios que puedan haber ocurrido desde que os visteis por última vez.

• A la hora de trabajar sobre un asunto, establece el marco de trabajo, de modo que no haya confusión sobre los temas a tratar. En muchas ocasiones surgen disputas o conflictos por que las partes no han comprendido o tenido en cuenta la misma realidad. Incluso en el caso de que lo hagas ya sabes que aún así tendréis diferencias gracias a que cada uno tenéis un imago diferente, una experiencia diferente y una zona de confort diferente.

• Establece el contrato al comenzar un nuevo proyecto, o una nueva relación, y asegúrate de revisarlo con frecuencia. Además de definir las partes más formales, la administrativa (qué hay que hacer) y la funcional (cómo hacerlo), acuérdate de preguntarle a la otra parte por sus expectativas, y de contarle las tuyas. Esto ayudará a prevenir un importante número de conflictos. Y si se producen, vuelve al contrato, y comprueba si hace falta modificarlo. De este modo evitarás buscar víctimas o culpables, así como convertirte en perseguidor o verdugo. Haz del contrato tu saco de sastre, en el que a buen seguro podrás encontrar las soluciones, o al menos las razones, de la mayoría de los conflictos que encuentres.

• Practica aquello que esperas ver en tus colaboradores. Al hacerlo podrás experimentar en primera persona aquello que pides, y entenderlo mejor, pero sobre todo, estarás dándoles permiso. Especialmente los comportamientos relacionados con la innovación. A mucha gente le cuesta hacer algo que no se haya hecho antes en un entorno dado, y en la medida que el jefe haga lo que luego pide, además de generar credibilidad, da permiso a los demás para hacerlo. Ya no hace falta pedirlo.

• A la hora de escuchar, aplaza tus juicios todo lo que puedas, salvo que por necesidades profesionales esto sea peligroso. Cuando aplazas el juicio, dejas que tu Padre descanse, y dejas de comparar lo que escuchas con tus criterios históricos. Una de las mejores formas de mejorar tu liderazgo es escuchando desde el Adulto. No sólo conseguirás estar más presente, y escuchar más información, sino que también lo harás con mayor, objetividad, y de paso estarás dando caricias positivas incondicionales a tu interlocutor. Además le estarás demostrando, con tu actitud, que consideras que él está bien, y tú también.

• Cuando te planteen dificultades, o las encuentres tú, usa tu Adulto para recabar toda la información que pueda ser relevante. Y una vez que lo hayas hecho, usa tu Niño Libre para conectarla de diferentes maneras e imagina soluciones inverosímiles o incluso a veces imposibles. No trates de llegar a la solución en seguida, si el problema lleva mucho tiempo enquistado. Probablemente necesite de ideas creativas que requieran la participación activa de tu imaginación. El proceso de pensamiento divergente es un proceso de cantidad de ideas, y es en el que el Niño Libre se luce. Cuando ya tengas suficientes, incorporar al proceso a tu Padre Crítico, tu Padre Protector y tu Adulto para analizarlas y mejorarlas.

• Como te decía a la hora de escuchar, aparcar tu juicio, dejar en el banquillo a tu Padre Crítico, es útil para captar más información. En la medida en la que refuerces tu Adulto, y saques más a tu Niño Libre, será un buen síntoma de que estás consiguiendo minimizar la crítica. Tu gente te lo agradecerá. Es muy fácil criticar cuando se es el jefe, pero la verdad, no tiene mucho mérito. Lo aprendemos todos desde chiquitines en la cultura judeo-cristiana en la que vivimos. Lo difícil es aprender a no hacerlo, a pasar del “¿quién ha sido?”, con tono de Padre, al “¿qué ha ocurrido?” con tono de Adulto.

• Y como hace todo buen líder, desarrolla a tus colaboradores, y así les darás el ejemplo que necesitan para convertirse en desarrolladores de sus colaboradores. Lo importante es que mantengas tu credibilidad y que lo que vayas a pedirles lo estés haciendo tu ya de forma más o menos habitual. No tienes que ser perfecto. Si además  contratáis daros feedback cuando alguno no cumpla lo pactado, tendrás la oportunidad de demostrar cómo se acepta el feedback desde el Adulto, dando las gracias, tragando saliva, y tomando conciencia de ello para que en la próxima ocasión te salga como habéis acordado.

Es posible seguir añadiendo puntos a esta lista de sugerencias, pero la esencia ya la tienes aquí.

Ahora lo que te toca es seguir practicando con el ejemplo.

Feliz vuelta al trabajo.

Esta tarde he recibido un mail de una colega belga en el que firmaba con el párrafo anterior. Y me ha encantado la frescura de su posicionamiento.

Claro que, para mucha gente, será otra pirada más. Para mí en cambio, en ese párrafo se resume la esencia de los que quieren, queremos, seguir creyendo a pesar de las apariencias (de que todo está mal y todo está lleno de imposibles).

Y sobre todo, de los que queremos seguir creyendo en desafiar a nuestra lógica ‘obsoleta’ basada en la experiencia que afirma, sin temor a equivocarse, “eso es imposible”.

Obsoleta, porque en el momento en que esta experiencia ha pasado, puede ser rebatida por alguien demostrando que el imposible no lo era. Como el record que parece imposible, y que en cualquier momento alguien consigue batir.

Como el de “la roja”, que sin caperuza, ni Caperucita, ha desafiado al lobo que le decía que era imposible, y que ya en la Eurocopa tuvo que callarse.

La experiencia que adquirimos como adultos tiene, como todo, cosas buenas y cosas malas.

Las buenas tienen que ver entre otras, con que nos da mucha información, con la que podemos tomar decisiones, y de la que podemos aprender. Si no la hubiésemos sabido aprovechar, estaríamos todavía en las cavernas.

Las malas, están directamente relacionadas con, y pueden incluso surgir de, las buenas. Y es que en demasiadas ocasiones, convertimos la experiencia, y el correspondiente aprendizaje, en un juicio que terminamos dando por hecho y convirtiéndolo en una creencia. Y como tales, las asumimos.

Y con estas creencias como pilares construimos un discurso lógico de cómo es la realidad, pero sobre todo, de cómo ha de ser en un futuro.

Y claro queremos, desde nuestro pensamiento mágico, que el futuro sea una continuación de nuestro pasado, basado en la lógica que ya dominamos, para que no tengamos (o suframos de) el mal de incertidumbre.

Porque si creemos en los imposibles, nuestra lógica se podría desmontar, estaríamos equivocados, y nuestro ego quedaría por los suelos, ¡qué horror!.

¡Que le corten la cabeza al que crea en los imposibles!

Necesitamos aprender como sociedad, o al menos de momento como individuos, que las palabras que usamos, que los juicios que hacemos son refutables, y que una etiqueta puesta en un momento de debilidad “incertidumbral” no debería servirnos como excusa para dejar de cuestionar de forma sana, y cada vez que sea necesario, que los imposibles que decimos o que escuchamos son siempre, o casi siempre, temporales.

Y de nuevo Alicia rió: “ tiene sentido intentarlo”, dijo: “si que se puede creer en cosas imposibles”.

Este feedback (negativo, ya que no era lo que yo inicialmente esperaba) que me llegaba de la conferencia me hizo pensar, y fijarme mucho en el trabajo de los doctorandos que a través de proyectos de investigación desarrollan y validan sus hipótesis iniciales.

Como el taller que iba a dirigir yo se celebraba en la tarde del último día del congreso, tuve la oportunidad de darle vueltas y pensar sobre el tipo de ejemplos a comentar, de modo que mi ponencia les resultara comprensible y útil a las personas que podrían asistir.

Y lo que inicialmente fue un ejercicio de adecuación de mi ponencia al público más centrado en la investigación, me sirvió luego para darme cuenta de que cada vez que en innovación hablamos de la importancia de la Voz del Cliente (VOC, Voice Of the Customer), mentamos al cliente como si éste tuviese una única voz.

Al ir adecuando los ejemplos, y los conceptos que iba a explicar en las dinámicas a utilizar en el taller, tome conciencia de la importancia del AT en la investigación de innovación. Y me explico.

Cuando en AT hablamos de los Estados del Yo a nivel funcional decimos que las personas podemos actuar desde el Padre Crítico, el Padre Protector, el Adulto, el Niño Libre o el Niño Adaptado (Sumiso o Rebelde), y al hacerlo rescatamos material almacenado a lo largo de nuestra vida en los almacenes estructurales, es decir en el Padre (lo aprendido) o en el Niño (lo experimentado).

Sin embargo, cuando en investigación hablamos de la importancia de entender la Voz del Cliente, y/o la Experiencia de Usuario, simplificamos y consideramos al cliente como a una unidad sin divisiones. Es decir, que obviamos, o descontamos, desde que Estados del Yo actúa, siente y se comporta el cliente.

Y al darme cuenta de esto me acordé de un ejemplo que a veces comento con mis clientes cuando les ayudo a interpretar su egograma (gráfica que refleja en qué Estados del Yo tendemos a poner nuestra energía).

Cuento en estos casos que en mi egograma, el Padre Crítico me sale más alto que el Padre Protector, y por ello mi tendencia (y así cumplo el arquetipo de ingeniero) es a fijarme primero en los resultados y luego en las personas. Por suerte para mí, y gracias a mi trabajo de desarrollo personal, esta tendencia o inercia no siempre se manifiesta así, pero me guste o no, la querencia sigue ahí, y “como la cabra tira al monte….”.

Por otra parte tener un Padre Critico más alto favorece también en mi caso el que uno de mis impulsores de la personalidad sea el de la perfección, es decir, bajo estrés tiendo a actuar desde lo que llamamos el “Sé perfecto”. No es esto que sea perfecto, sino que tiendo a buscar la perfección, y a veces de modo poco eficiente. Esto a veces se manifiesta a través de aspectos simples como por ejemplo el hecho de que me cueste mandar SMS sin tildes.

El Padre Crítico alto y el Sé perfecto son dos buenas formas de mantener de forma inconsciente el cumplimiento de las normas, y de paso ser muy obediente.

El caso es que estando un día en el supermercado mientras compraba con mi familia, y mi primer hijo tenía por aquel entonces 3 años, se me acercó, me tiró del pantalón, y con su lengua aún un poco de trapo, me dijo que tenía sed.

Yo le contesté que no se preocupara que ya había cogido una botella de agua. Y lo que yo en realidad pensaba era, “no te preocupes hijo que ya la he cogido, y cuando salgamos y la haya pagado, te la daré para que puedas beber”.

Claro mi hijo lo único que entendía en ese momento era que tenía sed, y me volvió a insistir. Y yo enrocado en mi “hijo, ya tengo la botella en el carro”.

Por suerte para mi hijo, y también para mí, mi mujer se enteró de la petición de mi hijo y de mi “pulcro” comportamiento, y tras una mini conversación tipo:

-       Ella: “¿pero qué te pasa?, ¡dale agua al niño!”

-       Yo: “¡es que aún no la he pagado!”

-       Ella: “¿pero la vas a robar?”

-       Yo: “¡no!, pero es que no la hemos pagado”

-       Ella: “anda trae para acá”

Gracias a la intervención de mi mujer, me dí cuenta de que mi comportamiento era fruto de mi Padre Crítico que me “invitaba” a ser obediente y a que mi Niño Adaptado Sumiso cumpliese las normas a rajatabla.

Ese día  fue muy ilustrativo para mí, y aunque hoy en día mis hijos ya comen y beben durante la compra, eso sí, dejando los envases en el carro, aún puedo notar mi inercia mental, y escuchar la vocecilla interna diciendo “aún no lo has pagado, aún no lo has pagado”.

¿Por qué cuento esta anécdota en relación a la investigación?.

Porque en la conferencia de ISPIM según preparaba los ejemplos me dí cuenta de que los investigadores generalmente consideran la voz del cliente, de cada cliente que observan o investigan a nivel cualitativo, como una única voz. Y como consecuencia, si no tienen un modelo como el del AT, no van a distinguir qué Estados del Yo van a estar operando en un sujeto en una determinada experiencia de usuario. Y por tanto, perderse detalles que pueden ser fundamentales para mejorar sacando innovaciones que de forma premeditada, satisfagan a la vez necesidades de varios Estados del Yo.

Y como ejemplo está el hecho de que gente como yo, con un Padre Crítico más fuerte que el Padre Protector, normalmente no le contaría a un investigador esa conversación interior entre los Estados del Yo operantes en dicho momento, y le daría unas racionales respuestas de Adulto, o más probablemente de Adulto contaminado con el Padre, en las que el investigador dejaría de obtener mucha información interesante para comprender qué oportunidades de innovación hay disponibles en esa situación.

Espero que se haya entendido la explicación en la que tiro de conceptos ya comentados en otros posts, y que algunos investigadores se interesen por el modelo del Análisis Transaccional y como más que hablar de la Voz del Cliente, deberían hablar de la Voz del Padre-Adulto-Niño, o Voz del PAN.

Y como hoy a ganado España a Portugal, desde mi Niño Libre, sigo contento por el gol de Villa, a pesar de que mi Padre Crítico no esté muy convencido del juego de la selección.

En fin, que siempre hay más voces operando de las que somos concientes.

Si quieres más información respecto a alguno de los conceptos descritos, puedes revisar posts anteriores o mandarme un mail, o comentario con tus preguntas.

¡¡Buena escucha!!

No es una pregunta retórica. Pero claro, sin más pistas, puede resultar un poco complicada de contestar. Lo que os propongo es tomar conciencia de que generalmente emitimos juicios sin más, sin mayor conciencia del hecho de hacerlo. Y claro al hacerlo, no solemos darnos cuenta de que si bien necesarios, los juicios son en si mismos una especie de trampa.

Cuando decimos que algo es normal, lo que en realidad estamos diciendo es que ese algo está dentro de una norma.

Imaginaos por un momento un círculo en una hoja en blanco. El círculo es un límite que podríamos definir como la norma.

Hasta aquí, todo “normal”. ¿Cual es el problema de este concepto?

Que por su propia definición, lo que NO es normal parece NO estar bien. Nos cuesta aceptar lo que NO es normal. Lo que no nos cuadra, lo que es diferente, parece ser por definición, malo.

Y sin embargo nos pasamos la vida aprendiendo cosas (conceptos, ideas) nuevas, que por definición están más allá de la norma. Si fuesen conocidas serían normales, y por tanto no serían nuevas.  

Eso sí, aceptamos aquellas cosas que no nos “pillan” demasiado lejos de la zona normal. O dicho de otro modo, aquellas cosas que están en los aledaños. En su día Stephen Covey definió la zona normal como la Zona de Confort, y la zona aledaña, como la Zona de Aprendizaje. Más allá está la Zona de Pánico.

Entonces, ahora que el esquema está claro, ¿qué pasa con los juicios?. Pues que los juicios los hacemos desde la Zona de Confort, o como me gusta a mí llamarla, desde la Zona de Pensamiento Lógico. Y claro si las ideas desafían mi lógica, me costará aceptarlas. Cuanto más cercanas a mi lógica, más fácilmente las aceptaré. Cuanto más alejadas, más absurdas, estúpidas o ridículas me parecerán.  

Es decir, que si queremos aceptar ideas que están en la Zona de Aprendizaje (o en mi terminología, Zona de Pensamiento Creativo), o incluso más allá, será muy útil tomar conciencia de qué tipo de juicios estoy haciendo. De cómo estoy etiquetando la realidad, actual o futura.

Dicho de otro modo,  para aceptar con más rapidez, o al menos contemplar como posibles, las ideas nuevas, las ideas creativas, necesitamos aparcar temporalmente nuestro juicio.

A este concepto le llamamos en creatividad DIFERIR EL JUICIO. Esta es una de las grandes habilidades de las personas creativas.

Pero ahondemos un poco más en esto de lo juicios.

Teniendo en cuenta que la zona de confort es la zona de lo que para mi es normal, y por tanto, de lo que hasta ahora he visto, aprendido, experimentado en la vida, será muy interesante introducir la variable tiempo, para así darnos cuenta de que estas zonas tienden a crecer a medida que aprendo cosas nuevas, y por tanto sus diámetros crecen.

Los juicios cambian a medida que nuestras zonas de confort se amplían. Y sin embargo, cuando juzgamos somos capaces de defender nuestros juicios fervientemente sin considerar que la base desde la cual juzgamos irá variando con el tiempo. Y crecerán más rápidamente cuanto más me atreva a diferir mi juicio.

Eso sí, no lo difieras todo el tiempo, o corres el riesgo de ser visto como un bicho muy raro. 

El secreto está en permitirte diferir el juicio lo suficiente como para ver hasta donde te lleva esta posibilidad. Puedes aplicarle el juicio en cualquier momento, por lo que sugiero que difieras el juicio en tanto en cuanto la información nueva que vas adquiriendo se muestra relevante para entender mejor eso que de otra forma ya habrías juzgado.

Cuando Fleming no juzgó como desechable el cultivo que había criado moho, se permitió a si mismo, y por ende a toda la comunidad médica, la posibilidad de descubrir la penicilina.

Cuando Art Fry no calificó como estúpida, su idea de pegar papelitos con el pegamento defectuoso desarrollado por Spencer Silver, quien tampoco tiró a la basura su intento fallido, inició el camino que tres años más tarde haría ganar a 3M muchos millones de dólares con los ya muy conocidos Post-its. 

Diferir el juicio no es garantía de éxito, pero si de obtener más información que perdemos cada vez que no somos curiosos, cada vez que no juzgamos nuestros juicios.

Para finalizar, os invito a que, cada vez que cada vez que juzguéis algo como imposible, cuestionéis ese juicio y consideréis otro tipo de juicio más potente: ¿Es imposible, no se puede, no puedo? ¿o no sé como?

¡¡ Este último juicio exige más valentía, pero merece la pena!!!

Copia del artículo

Esta mañana lo he estado leyendo y me ha parecido fascinante no sólo por lo que para cualquiera que necesite vender implica, si no por lo que se puede leer entre líneas a nivel transaccional.

El artículo básicamente viene a decir que las personas que en la historia tanto pasada como reciente han conseguido cautivar a sus audiencias lo han hecho contando historias. Y me refiero a historias en plan sano, no a contar “películas”.

Sigue explicando que a la hora de vender tenemos dos posibilidades:

1.- vender los hechos de los productos y servicios que conocemos, o

2.- vender historias que son una mezcla de hechos más emociones.

Comenta Goldwich una cita sobre el neurólogo Donald Calne quien en su libro Within reason: Rationality and Human Behaviour dice:

“la diferencia esencial entre la razón y la emoción es que la emoción conduce a la acción y la razón lleva a conclusiones”.

Y al leer esta frase, de repente todo ha tenido mucho más sentido.

Cuando estamos vendiéndole a otro un producto o servicio, o una idea, si lo hacemos sólo a través de hecho o datos, estamos invitándole a analizarlo desde la lógica y la razón, y por tanto estamos invitándole a sacar su capacidad de juicio (Padre Crítico), por lo que no ocurrirá eso que en creatividad llamamos diferimiento del juicio. Y por tanto, las posibilidades de éxito dependen muy mucho de la calidad del juicio, “Lo considero adecuado, o no”, “Confío en él o no”.

Sin embargo, cuando introducimos la emoción, estamos añadiendo a la ecuación un componente que invita a la situación a la espontaneidad, y a la capacidad de disfrutar de la persona que nos escucha; es decir, invitamos a lo que en Análisis Transaccional llamamos nuestro Niño Libre.

En este caso es más fácil que establezcamos un entorno agradable en el que el Niño interior de nuestro interlocutor se sienta a gusto, y se desarrolle así la confianza necesaria para que la decisión vaya en la dirección que esperamos.

En definitiva, si queremos que nuestras ideas lleguen, que nuestros argumentos sean tenidos en cuenta, haremos bien en contarlos a través de historias.

De hecho, se han redactado ya algunas miles de páginas en ese sentido, explicando como Obama ha utilizado esta estrategia de storytelling para tener éxito en las pasadas elecciones.

Eso sí, para mantener la ventana de la confianza abierta en el tiempo necesitamos algo más que estas historias bien contadas.

Necesitamos cumplir con lo vendido, o de otro modo la cuenta corriente de nuestra credibilidad aparecerá en números rojos, y habrá que volver a empezar pero esta vez nos costará más volver a los números negros.

En cualquier caso, para empezar necesitamos elaborar buenas historias. Os sugiero que éstas se basen en vuestras capacidades reales para poder así asegurar el triunfo.

Buena suerte con vuestras historias.

Los mitos son:

• “Te puedo hacer sentir bien porque soy responsable de tu pensamiento” (proviene del Padre Protector negativo).

• “Me puedes hacer sentir bien porque eres responsable de mi pensamiento” (proviene del Niño Adaptado negativo).

• “Te puedo hacer sentir mal con lo que te digo” (proviene del Padre Crítico negativo).

• “Me puedes hacer sentir mal por lo que me dices” (proviene del Niño Adaptado negativo).

El primero de los mitos es la creencia que fomenta “salvar” a los demás (hacer el papel de salvador en busca de una víctima en los juegos psicológicos).

El segundo de los mitos es la creencia que fomenta “victimizarse” (hacer el papel de víctima en busca de un salvador en los juegos psicológicos).

El tercer mito es la creencia que fomenta “perseguir” a los demás (hacer el papel de perseguidor en busca de una víctima en los juegos psicológicos).

El cuarto mito es la creencia que fomenta “victimizarse” pero en este caso en busca de un perseguidor.

En realidad, y aunque a veces, nos parezca lo contrario, estos mitos son sólo eso, mitos, ya que nosotros somos responsables de nuestras emociones y sentimientos, y si me enfado o actúo de determinada manera, soy yo el que lo decide. No es el otro el que lo consigue. El otro sólo pone un estímulo al que yo puedo o no responder, y puedo hacerlo de distintas formas.

Esa es la verdadera libertad. En el otro caso, como dice George Kohlrieser en su libro “Hostage at the table”, soy un rehén emocional.

En muchas organizaciones, los directivos y mandos intermedios no consiguen obtener el máximo rendimiento de sus equipos, debido a una serie de factores que no son fáciles de descubrir. A continuación los describo como pasos de un camino a recorrer.

En primer lugar es importante para el líder emocional, entender cómo se construye la personalidad, ya que a partir de este conocimiento, va a comprender muchos aspectos de su comportamiento que hasta ese momento le eran desconocidos. Y esto también aplica a la comprensión de la personalidad de sus colaboradores.

En segundo lugar, el líder emocional necesita identificar cuales son las formas de comunicación que son eficaces, y a que se debe esa eficacia. Debe aprender a comprender el nivel psicológico de la comunicación, las reglas de la comunicación, y su impacto como forma de reconocimiento.

El tercer paso es la comprensión de las formas en que mi comunicación me hace entrar en conflicto. Los desarrollos realizados en el AT-O, ayudan a diagramar la forma en que nos enganchamos, habiendo definido incluso una fórmula. Además se han identificado una serie de roles en los que caemos cuando entramos en conflicto.

El cuarto paso consiste en descubrir cuales son las formas de reconocimiento que le ayudarán aa sacar lo mejor de si mismos y de sus equipos, y que están además condicionadas por los impulsores de la personalidad de cada individuo.

Y el quinto paso implica la identificación de los mensajes desempoderantes que limitan el despliegue del potencial de las personas, así como de los nuevos mensajes que pueden transmitir a su equipo para empoderarles. Además, es importante que tomen conciencia de comportamientos disfuncionales, como la simbiosis, que resta eficacia a los equipos.

El AT es una psicología social, formada por una filosofía, un cuerpo teórico, y una serie de potentes herramientas. Su aplicación en la empresa va dirigida tanto al crecimiento y cambio personal, como al desarrollo de las organizaciones hacia “comportamientos organizacionales saludables”.

El objetivo fundamental del AT es que las personas alcancen su autonomía.

En terminología transaccionalista, se considera que una persona es autónoma cuando ha actualizado sus estrategias personales para desenvolverse en la vida, eliminando comportamientos limitantes (comportamientos históricos, no adecuados al momento presente) que asumió en la infancia.

La autonomía se define como conciencia, espontaneidad y capacidad de entrar en contacto con su intimidad (desde la cual una persona puede reconocer, y ocuparse de, sus necesidades emocionales).

La idea fundamental de la filosofía del AT es que las personas “nacemos bien”. Berne decía que cuando llegamos al mundo somos príncipes y princesas, y que a través de decisiones tempranas nos convertimos en…. ranas.

En inglés, se utiliza la terminología “yo estoy ok, tu estás ok (yo estoy bien, tú estás bien)”, para explicar esta idea fundamental. Este es de hecho el título de un conocido libro de AT escrito por Thomas Harris, a veces considerado poco ortodoxo, pero en cualquier caso, muy divulgativo.

Los principales conceptos en los que el AT fundamenta su cuerpo teórico son los siguientes: los estados del yo, las transacciones, la teoría del guión de vida, la posición existencial, los juegos psicológicos, la teoría de caricias, y la estructuración del tiempo.

Desde la filosofía del AT se detaca que las personas somos responsables de nuestras propias vidas, que tenemos la capacidad de pensar y decidir (no es que seamos así, es que estamos siendo así), que creamos nuestro destino a base de decisiones, y que estas decisiones las podemos cambiar. En definitiva, que las personas podemos cambiar.

Para conseguir ese cambio es necesario primero, que tomemos conciencia de estas decisiones. La mayoría de estas decisiones son tomadas en la infancia, por lo que en muchas ocasiones no saldrán fácilmente a la superficie de nuestra conciencia. Especialmente si fueron tomadas en la etapa pre-verbal.

El AT nos dará luego una serie de conocimientos y herramientas que nos permitirán entender como se ha construido nuestra personalidad, cuales son nuestros diálogos internos, cómo mantenemos nuestros comportamientos limitantes, cómo interactuamos con otros, cómo entramos en conflicto, y también, cómo poder accionar los cambios necesarios para ir modificando aquellos comportamientos que nos restan poder.

Esta es sólo una breve introducción, pero si estás interesado en aplicar el AT a tu organización, no dudes en contactar conmigo: matti.hemmi@inknowation.com. Estaré encantado de compartir mi experiencia y conocimientos con tu equipo.