Aún siendo responsables de un equipo, de una división, o de toda una empresa, se sienten frustrados porque no saben cómo hacer que sus colaboradores den lo mejor de sí mismos, ayudándoles a conseguir los resultados que persiguen.

Curiosamente, cuando hablo con sus colaboradores las sensaciones que ellos tienen son muy parecidas. No consiguen hacer que se cumpla aquello que esperan y esto hace que pierdan su motivación.

Lo que a menudo les diferencia es la cualidad de lo que quieren. Mientras los directivos quieren conseguir los objetivos de la empresa por los que suelen conseguir su reconocimiento, sus colaboradores quieren conseguir sus objetivos personales.

Sin embargo conceptualmente ambas parte quieren lo mismo: cumplir sus expectativas.

Cuando en una relación las personas son conscientes de la potencia de esta idea, y aceptan que lo importante es saber lo que quiere la otra parte, y hacen por satisfacerlo, la relación comienza a ser una verdadera relación win-win.

Lo que hace que esto sea posible es una actitud de honestidad, apertura y transparencia en la que ambas partes:

1. toman conciencia de qué es aquello que esperan y no se está cumpliendo en la relación,
2. aceptan que la mejor forma de gestionarlo es haciéndoselo consciente a la otra parte de forma objetiva, y sin victimizarse ni culpar al otro,
3. entienden que tras entender las expectativas del otro necesitan de una negociación sincera donde ambas partes se comprometan a ayudar al otro a satisfacerla.

El proceso puede parecer sencillo, pero no es algo que ocurra con frecuencia.

Inconscientemente preferimos sentirnos víctimas y perseguidores, y echamos en silencio la culpa al otro en lugar de asumir la responsabilidad personal de pararse y re-contratar la relación.

Cuando en una organización este proceso se convierte en práctica habitual, y los distintos colectivos empiezan a conseguir lo que quieren, se produce un verdadero proceso de re-alineamiento. Y con una organización cohesionada, y alineada con un propósito común, es mucho más fácil comenzar a mirar hacia fuera.

Y con esto me refiero a atender, desde una actitud win-win, las expectativas de sus clientes o, mejor aún, de sus usuarios. Esto hará que empiecen a gestionar relaciones con este misma cualidad, pero esta vez a tres partes.

Cuando en la cultura de una organización se instaura esta forma de relación, la innovación está a la vuelta de la esquina. Sólo hace falta que metan en la ecuación las expectativas de sus usuarios y las satisfagan. O dicho en términos más innovadores, diseñen la mejor experiencia de usuario posible.

Pero deben atender a las verdaderas expectativas, no a las intuiciones de los directivos sobre cuales son éstas. (Nota: No me extiendo sobre este punto, pero aquí hay muchas fórmulas. Entre las más útiles recomiendo las basadas en la observación directa, más que las basadas en pregunta directa).

Esto generará relaciones win-win-win. Ganan los directivos, los colaboradores y los usuarios.

Si además los primeros se dan cuenta de que puede haber otras empresas que apunten al mismo target que ellos, y siguen con su actitud de entender sus expectativas, estarán preparados para crear relaciones win-win-win-…- win.

Es precisamente este tipo de relación la que subyace a muchos de los actuales modelo de negocio más exitosos e innovadores, en los que dos o más empresas se unen para conseguir simultáneamente lo que quieren, mientras satisfacen las expectativas de sus usuarios comunes.

Un ejemplo bien conocido es el del periódico 20 minutos, en el que anunciantes, lectores y el propio periódico satisfacen sus expectativas de forma simultánea.

Hay muchos más casos, y es posible extender las bondades de esta forma de relacionarse a otra áreas, pero por hoy creo que con esto ya es suficiente.

Si lo que quieres es dejar de sentirte víctima, mejorar tus resultados, y hacerte la vida más fácil, comienza a tomar conciencia de en qué relaciones tienes expectativas incumplidas, anota cuales son, y decide cuando vas a empezar a re-contratarlas.

Las primera veces será un poco más difícil, por lo que te recomiendo que empieces por las más fáciles.

Ya sólo me falta desearte buena suerte en tus re-contratos.

Y según le escuchaba, me puse a pensar en la forma en que las personas reclaman sus espacios en su día a día. No ya con sus perros, sino con sus congéneres.

Hay muchas formas de gestionar los espacios (pasiva, reactiva, activa), y muchas áreas a considerar como espacios (el físico, el temporal, el emocional, entre otros).

De lo que quiero hablarte es acerca de cómo gestionas los límites que son los que en realidad determinan esos espacios.

La forma en que gestionas los límites define, por ejemplo, si en los conflictos tiendes a tener uno de los tres roles disfuncionales. A saber: a sentirte y actuar como víctima (tardas en poner los límites y te quitan terreno), a sentirte y actuar como perseguidor (impones tus límites y les quitas terreno a otro), o a sentirte y actuar como salvador (más que ocuparte de tus límites, buscas a víctimas a las que defender su terreno).

Define además cómo es tu comunicación, y apertura, hacia los demás.

En las empresas, la forma en que los directivos y sus colaboradores gestionan sus límites determina, entre otros asuntos, la calidad de su cuenta de resultados.

Y esto es así porque, tal y como en su día definió Eric Berne, hay tres tipos de límites muy importantes a gestionar en toda organización con un mínimo nivel de complejidad:

• El Límite Principal Externo, esto es el límite que separa a la organización de su entorno y en el que se encuentran usuarios, competidores, proveedores y otros jugadores, y que establece quién pertenece y quién no a la misma.

• El Límite Principal Interno, que es el que separa a la dirección del resto de la organización y establece qué criterios hay que cumplir para ser directivo, y modula la comunicación entre la dirección y la plantilla.

• Los Límites Secundarios Internos, que son los que separan a los departamentos entre sí, y que establecen los criterios para definir a qué área de la organización pertenece cada miembro.

Como explica mi colega Sari van Poelje, existen tres paradojas relacionados con estos límites que definen la cultura de una organización. Y que definen cómo va a ser la comunicación, cómo va a innovar, y cómo va a conseguir sus resultados.

La primera paradoja se produce en el Límite Principal Externo. Si este es muy poco permeable, y por tanto rígido, la empresa conseguirá tener una identidad muy marcada, y clara, pero por otra parte le costará interactuar con su mercado. Otra posibilidad es que la comunicación a través de ese límite sea sólo de dentro hacia fuera, y no se escuche al mercado. Cuando la comunicación se produce sólo de fuera a dentro, la empresa incorpora la información del mercado pero no consigue traducirlo en productos valiosos para ellos. Si el límite es permeable la innovación tiene la posibilidad de ocurrir con facilidad.

La segunda paradoja se establece en el Límite Principal Interno. Dependiendo de la flexibilidad y permeabilidad de este límite, así será su equilibrio en el continuum control versus delegación. A mayor control, más micromanagement, y menor delegación. A menor control, mejor posibilidad de establecer buenos contratos, más confianza, y más delegación.

Finalmente la tercera paradoja se establece en los Límites Secundarios Internos. A menor permeabilidad, mayor independencia, y menor comunicación entre departamentos; a mayor permeabilidad, mayor interdependencia, y mayor comunicación entre áreas. Con mayor permeabilidad, mayor es también la posibilidad de generar polinización cruzada, al poder compartir puntos de vista, ideas, y satisfacerse mutuamente sus necesidades a través de contratos más eficientes.

Cuando analizas las empresas desde esta perspectiva es fácil comprender porque muchas tienen problemas para alcanzar sus presupuestos. Este hecho está enormemente influido por la forma en que han establecido su cultura, o usando lo anterior, por la forma en que lideran sus límites.

Algunas de las causas raíces relacionadas con lo anterior (y consecuencia de la forma en que gestionan los límites) que desembocan en las dificultades para conseguir los resultados deseados son:

• Falta de conocimiento de cómo evolucionan las necesidades de los usuarios, y por tanto, de innovación en el portafolio.
• Falta de apalancamiento del talento y de alineamiento entre la dirección y la plantilla.
• Falta de cohesión entre los miembros del equipo directivo, y por tanto de cohesión en el conjunto de la organización.

Por tanto, si lo que quieres es mejorar tus resultados, no lo dudes, revisa cómo lideras tus límites personales, y los de tu organización. Los síntomas los tienes en la cultura empresarial en la que operas, y en vuestros resultados.

¡No te auto-limites, y toma conciencia de las posibilidades que te esperan!

Lo normal es que los sucesivos líderes que van llegando a una cultura la alteren poco, ya que la inercia de las formas de hacer está asentada en las mentes de los que forman la organización y ésta difícilmente se cuestiona. Y cuando se hace no suele ser de la forma organizada y holística que un cambio de esta índole requiere.

Independientemente de tu posición en la empresa, tú eres también un líder. Como mínimo de Tu_Nombre S.L., esto es de tu propia organización individual dentro de la empresa. Tú te lideras a ti mismo, y si no o haces conscientemente, deberías empezar a plantearle para qué has elegido esa opción, cuando la buena es decidir tú, tu propio destino. Qué quieres hacer, y cómo.

La forma en que te auto-lideres tendrá una cierta influencia también en la cultura de tu empresa. Esta puede ser mayor o menor, pero en cualquier caso, influyes. Puede que te auto-lideres para mantenerla o para intentar cambiarla.

Si lo que queréis en tu empresa es ayudar a crear una cultura de innovación, todos podéis aportar a su desarrollo transformando vuestro estilo de auto-liderazgo y con ello vuestra forma de ser y de comportaros. Al hacerlo, estaréis creando una nueva forma de liderazgo. Si lo hacen con el modelo de Análisis Transaccional sobre el que habrás podido leer más en este mismo blog, estaréis asegurando una forma más sana y sostenible dada la base contractual sobre la que éste se asienta.

A modo de resumen de lo que hayas podido leer en este blog al respecto sobre esta forma de auto-liderarte, y de liderar a los demás, incluyo a continuación un resumen con los puntos clave:

• Comienza siempre haciendo contacto con la otra persona. Aunque estés en un entorno profesional, tienes delante a una persona que más allá del trabajo tiene otras habilidades, necesidades, responsabilidades y preocupaciones, que le influyen en su día a día. Esto hará que su imago (la imagen mental que tiene de la organización) se modifique, y por ello te será útil no descontar los cambios que puedan haber ocurrido desde que os visteis por última vez.

• A la hora de trabajar sobre un asunto, establece el marco de trabajo, de modo que no haya confusión sobre los temas a tratar. En muchas ocasiones surgen disputas o conflictos por que las partes no han comprendido o tenido en cuenta la misma realidad. Incluso en el caso de que lo hagas ya sabes que aún así tendréis diferencias gracias a que cada uno tenéis un imago diferente, una experiencia diferente y una zona de confort diferente.

• Establece el contrato al comenzar un nuevo proyecto, o una nueva relación, y asegúrate de revisarlo con frecuencia. Además de definir las partes más formales, la administrativa (qué hay que hacer) y la funcional (cómo hacerlo), acuérdate de preguntarle a la otra parte por sus expectativas, y de contarle las tuyas. Esto ayudará a prevenir un importante número de conflictos. Y si se producen, vuelve al contrato, y comprueba si hace falta modificarlo. De este modo evitarás buscar víctimas o culpables, así como convertirte en perseguidor o verdugo. Haz del contrato tu saco de sastre, en el que a buen seguro podrás encontrar las soluciones, o al menos las razones, de la mayoría de los conflictos que encuentres.

• Practica aquello que esperas ver en tus colaboradores. Al hacerlo podrás experimentar en primera persona aquello que pides, y entenderlo mejor, pero sobre todo, estarás dándoles permiso. Especialmente los comportamientos relacionados con la innovación. A mucha gente le cuesta hacer algo que no se haya hecho antes en un entorno dado, y en la medida que el jefe haga lo que luego pide, además de generar credibilidad, da permiso a los demás para hacerlo. Ya no hace falta pedirlo.

• A la hora de escuchar, aplaza tus juicios todo lo que puedas, salvo que por necesidades profesionales esto sea peligroso. Cuando aplazas el juicio, dejas que tu Padre descanse, y dejas de comparar lo que escuchas con tus criterios históricos. Una de las mejores formas de mejorar tu liderazgo es escuchando desde el Adulto. No sólo conseguirás estar más presente, y escuchar más información, sino que también lo harás con mayor, objetividad, y de paso estarás dando caricias positivas incondicionales a tu interlocutor. Además le estarás demostrando, con tu actitud, que consideras que él está bien, y tú también.

• Cuando te planteen dificultades, o las encuentres tú, usa tu Adulto para recabar toda la información que pueda ser relevante. Y una vez que lo hayas hecho, usa tu Niño Libre para conectarla de diferentes maneras e imagina soluciones inverosímiles o incluso a veces imposibles. No trates de llegar a la solución en seguida, si el problema lleva mucho tiempo enquistado. Probablemente necesite de ideas creativas que requieran la participación activa de tu imaginación. El proceso de pensamiento divergente es un proceso de cantidad de ideas, y es en el que el Niño Libre se luce. Cuando ya tengas suficientes, incorporar al proceso a tu Padre Crítico, tu Padre Protector y tu Adulto para analizarlas y mejorarlas.

• Como te decía a la hora de escuchar, aparcar tu juicio, dejar en el banquillo a tu Padre Crítico, es útil para captar más información. En la medida en la que refuerces tu Adulto, y saques más a tu Niño Libre, será un buen síntoma de que estás consiguiendo minimizar la crítica. Tu gente te lo agradecerá. Es muy fácil criticar cuando se es el jefe, pero la verdad, no tiene mucho mérito. Lo aprendemos todos desde chiquitines en la cultura judeo-cristiana en la que vivimos. Lo difícil es aprender a no hacerlo, a pasar del “¿quién ha sido?”, con tono de Padre, al “¿qué ha ocurrido?” con tono de Adulto.

• Y como hace todo buen líder, desarrolla a tus colaboradores, y así les darás el ejemplo que necesitan para convertirse en desarrolladores de sus colaboradores. Lo importante es que mantengas tu credibilidad y que lo que vayas a pedirles lo estés haciendo tu ya de forma más o menos habitual. No tienes que ser perfecto. Si además  contratáis daros feedback cuando alguno no cumpla lo pactado, tendrás la oportunidad de demostrar cómo se acepta el feedback desde el Adulto, dando las gracias, tragando saliva, y tomando conciencia de ello para que en la próxima ocasión te salga como habéis acordado.

Es posible seguir añadiendo puntos a esta lista de sugerencias, pero la esencia ya la tienes aquí.

Ahora lo que te toca es seguir practicando con el ejemplo.

Feliz vuelta al trabajo.

La primera la saqué mientras me dirigía ayer a mediodía a las instalaciones de un cliente ayer en la zona de Alonso Martínez en Madrid.

Al salir de la calle principal y girar en una bocacalle que llevaba al parking, me encontré con este camión bloqueando la calle. Sin ningún aviso por parte del conductor, ni del ayudante al que se ve saltando del camión mientras el conductor descargaba la caseta de obra, éste dejó el camión parado en medio de la calle. Estuvo unos cinco minutos mientras desde los coches los conductores esperábamos a que acabara la maniobra. Eso sí, educadamente, nadie protestó de manera sonora.

La verdad es que la espera no fue mayor problema, pero lo que si me dejó perplejo fue observar cómo el conductor bajaba la caseta desde el camión, sin avisar a ninguno de los transeúntes que pasaban junto al camión por el correspondiente paso de cebra, a poco más de un metro. Entre tanto el ayudante saltaba del camión como se puede observar en la foto, y las medidas de seguridad brillaban por su ausencia.

Mientras veía la escena la pregunta que me hacía era si esto pasaría igual en otros países con culturas más estructuradas y por otra parte rígidas, pero en cambio atentas a la seguridad, y a la excelencia.

¿Excelencia en el trabajo?

La segunda foto la saqué esta mañana a primera hora cerca de mi casa, y me quedé alucinado viendo como el albañil que se ve en la parte superior de la foto se apoyaba en una tabla, o chapa, que a su vez apoyaba sobre dos tablones que salían de la ventana.

Ni red, ni arnés, ni cuerda o equipo alguno de seguridad. No conozco la normativa, pero por sentido común, y teniendo en cuenta que la altura era de aproximadamente 9-10 metros, no creo que pudiese salir ileso de una hipotética caída.

¿Excelencia en el trabajo (2)?

Y de nuevo la pregunta. ¿Es que en nuestra cultura laboral esto es algo normal? Porque luego nos quejamos de la siniestralidad laboral. Y hace tiempo que no voy a los bares de los polígonos, pero en la época en la que trabajé en un polígono industrial en el norte de Madrid durante varios años, las “castellanas”, y los “solysombras” (bebidas alcohólicas si no conoces los nombres) se servían a diestro y siniestro en los bares desde las ocho de la mañana como si fuesen la pócima de los galos que muchos trabajadores necesitasen para ir a ganarse el pan.

Y conectando todo esto con la innovación la pregunta que me hago es: ¿es posible crear una cultura de innovación cuando no existe una cultura de excelencia?

Está claro que en la pregunta que hago estoy mezclando niveles.

En mi opinión, dentro de una cultura nacional de no-excelencia, difícilmente surgirá una cultura nacional de innovación. Sin embargo, en una cultura nacional, regional, o sectorial de no-excelencia, si es posible que una organización que ya tenga una cultura de excelencia, desarrolle una cultura de innovación.

Y cuando hablo de cultura de innovación me refiero a una cultura en la que la excelencia y la innovación conviven de forma más o menos armoniosa. En la que los procesos se desarrollan con un nivel suficiente de excelencia como para que el cliente esté satisfecho con los productos actuales, y en la que además un porcentaje de sus personas, recursos económicos y de tiempo, de sus procesos, estructuras y sistemas se dedican de forma consciente y planificada a la innovación. Normalmente este porcentaje empieza siendo pequeño, y va creciendo a medida que la compañía comprueba la rentabilidad de la innovación.

En una cultura de innovación se identifican nuevas necesidades a satisfacer, o nuevas formas de satisfacer las necesidades existentes (y que se convertirán en futuros productos o servicios), pero sin comprometer la excelencia de lo que se suministra a presente. Y por esta razón en mi opinión en una cultura de innovación la excelencia ocupará un papel preponderante. En una cultura de innovación, entre el 70% y el 90% de las actividades deberían dedicarse a la excelencia, y el resto a innovación. Necesitas innovar pero haciendo un delivery excelente de las nuevas soluciones.

Porqué, ¿de qué sirve desarrollar una solución muy innovadora si la experiencia de usuario deja mucho que desear?

Desde luego para generar más ventas, no.

De hecho, uno de los indicadores que miden hoy en día la capacidad de innovación de una empresa, y podríamos inferir que indica la existencia de una cultura de innovación, es el porcentaje de ventas que provienen de productos o servicios desarrollados en los últimos cinco años. Es decir, de los productos o servicios que son exitosos (innovadores y suministrados a través de una buena experiencia de usuario) porque satisfacen las últimas necesidades detectadas, o satisfacen las antiguas de formas nuevas.

Según un informe de la universidad de Illinois realizado estudiando empresas de varios sectores, las empresas que lideraban sus sectores recibían al menos el 50% de sus ingresos de productos o servicios que tenían menos de 5 años.

Entonces volviendo al título de este post, ¿cómo puedes crear una cultura de innovación cuando estás dentro de una cultura en la que no hay excelencia? En mi experiencia la única forma de hacerlo es aislándote del entorno en el que no exista la excelencia, y creando tu propia microcultura de excelencia. Desde esa microcultura personal de excelencia, y una vez que te ganes la credibilidad de tu entorno podrás empezar a dedicar parte de tus recursos a innovar.  Y cada vez podrás dedicar más.

Una vez alcanzada esa excelencia, y si al principio esa microcultura sólo te incluía a tí, ya podrás añadir a más personas. Añade aquellas personas que sepan conjugar el uso de sus dos hemisferios. Que sepan utilizar su hemisferio izquierdo para ocuparse de la excelencia, y de la lógica, y su hemisferio derecho para desafiar los límites, los paradigmas, y desplegar su creatividad.

Si la microcultura la iniciaste con un equipo, vete planteando cómo ampliar el equipo, o aún mejor, cómo replicar la experiencia en otra parte de la organización.

No entraré hoy en más detalle sobre cómo desarrollar esa cultura de innovación, pero ya tienes en el post algunas pistas: detección de paradigmas, detección de nuevas necesidades, creatividad, …

Y para acabar, he dejado la última posibilidad. Si tras crear tu microcultura de innovación no ves manera de ampliarla, busca tu desarrollo en otro contexto. No todas las organizaciones (más bien diría, líderes) se encuentran con el nivel de madurez necesario para comprender que la innovación es una práctica consustancial a la sostenibilidad de las organizaciones. Algunas ya lo han entendido, y a otras aún les queda.

En definitiva, mucha suerte y ánimo, y no desesperes que aunque haya mucho ñapa suelto, es posible crear culturas de innovación. Como mínimo, tu microcultura personal de innovación.

Hoy he decidido escribir mi primer post en inglés. Mi intención es empezar a escribir alternativamente en español e inglés. Si eres uno de mis lectores habituales en español, no te preocupes, alternaré entre ambos idiomas. Si quieres tener este artículo en español, mándame un mensaje.

Today I’m going to tell you about one of the tools I use in order to diagnose how’s the culture of a team, and how far is it in terms of being an innovation culture. Normally I don’t use this tool in isolation, but for clarity and extension purposes I will reduce today’s post to this one only. In future posts I’ll add other tools.

Quite a few of the set of tools I use are diagrams, which belong to what is called Berne’s Organizational Theory. And if you guessed it, you are right, I’m referring to Eric Berne, the founder of Transactional Analysis. If you want to find out more about these diagrams, you can check his book called “Structure and dynamics of groups and organizations”, published in 1963 by J.B. Lippincott Company.

The power of these diagrams remains in that you don’t have to interpret a description of the situations you are being told, for instance by the leader, in order to understand the culture. Instead of telling you, they just need to draw what it is, or what normally happens. And by doing so, you both get raw information which then can be analysed by the person who drew it. You can of course help interpreting, but often all you need to do is ask questions about the diagram.

The tool I will describe today is called the Seating Diagram, and although it was not exactly designed for culture measuring it is a good way of discovering how innovative is a management team, what goes on it, and from there you can start to see some aspects of the culture the organization has.

I use this diagram when I am talking to top management team leaders, with the whole team, or to leaders in other hierarchical levels who have a team.

All the interviewee needs to do initially is draw the layout of a meeting. I tend to use it when these meetings are regular and can show behavioural patterns. If that’s not the case the diagram is still useful as a source of information, but not as much for identifying cultural aspects.

The way to proceed is to ask the person to draw the last meeting she or he attended, and draw a 2D layout showing the walls, the doors, the windows, the tables and chairs, the people attending, the position of the screen and any other element which was present, like recorders, flipcharts and so on.

A typical seating diagram could look like this:

The questions to ask meanwhile the diagram is drawn, or once it’s finished, can be the following:

Do team members seat in meetings always in the same places? Which is, by the way, very typical and says a lot about how conservative the team structure can be. If they repeat their seating patterns in the meetings, which other patterns they forget to update? How often to they look for new perspectives?

Do good friends seat together? We all know this one, whereby we tend to seat in our comfort zone close to our friends. Do they join forces and act as a separate subgroup when there are tensions in the team.

What happens when someone tries to swap places? How strong is their bond to that position? Do they get angry or just joke? Are they seating close to the boss and that’s why they want to keep the position? Or, are they seating far away and … that’s why they want to keep the position?!

Who seats closer to the door? Often the “youngest”, the one who joined last the organization, seats closer to the door. How protected does that person feel? How does that affect his leadership? Which kind of decisions is he famous for? If he substituted someone, is his “ghost” still present? That is, is that person still remembered by the team and the new leader struggling to cope with it?

When did each member enter the team? Are the “oldest” in the organization seating further away? How much contact and connection is there between them and the leader? Are they managing their areas as silos? How much are they innovating? How much revenue in their areas comes from products or services with less than 3-5 years? What effect do these silos have in the organization’s cohesion? An in their results?

How is the relationship between the leader and ones seating closest to him? Is that a protected area? Or a threatening one? How submissive is he or she? Can that person behave in a confronting manner? Is there permission in the team to think differently and express it? How about in the organization?

Are there empty places? Why? Is the chair empty because some was fired? Or did she or he leave voluntarily? Is that been discussed? What impact does that have in the team? Do other people join the meeting at certain times? What for? How do they behave? Do they speak openly?

Which members of the team normally have clashes? Are they seating in opposite sides of the room? It’s easier to fight someone when you are facing her o him, can see their moves, and have a defence (a table) in between.  Do they develop good empathy in general? What if both change seats and seat together?

Just by asking these questions and let the leader, or team answer, you can have a lot of information. Of course, if you are dealing with the team you’ll have to protect them well and be more careful in the contracting stage.

Remember the aim of using this tool is not to make anyone feel embarrassed, rather elicit information which can be there and they have not realize before, and overall understand the culture they are part of, and how they can be maintaining it.

Before finishing I want to thank Philippe Ducatteeuw as he introduced me to these tools in our training in Lyon.

And this is it for the time being.

I wish you a good practice.

Hace un par de semanas estuve en una reunión de trabajo con unos colegas europeos. En ella estuvimos sentando las bases para crear una nueva estructura internacional orientada al desarrollo de organizaciones, en la que lo que prime sea la transformación real de los individuos, y por tanto de las organizaciones a las que pertenecen. Pero no dicho de forma gratuita. Nuestra intención es ayudar a hacer de este mundo, un sitio un poco mejor para todos, por muy ingenuo que le suene a alguno.

El objetivo que nos planteamos es hacerlo en organizaciones con presencia en varios países, e incluso continentes, y con programas de varios módulos con una duración total de en torno a 10 días, trabajando con el Análisis Transaccional, y concretamente con una herramienta que se llama redecisión, desarrollada por Bob y Mary Goulding.

Dicho de forma simple, la redecisión es un proceso por el cual puedes re-decidir decisiones tempranas (o decisiones₁) que tomaste en algún momento de tu vida, generalmente en la infancia, y que siguen operando hoy.

Estas decisiones₁ fueron coherentes y probablemente efectivas ante una situación y con unos recursos dados. Seguro que a tu yo de entonces le pareció en aquel momento la mejor de las opciones que encontró, o fue la que menos miedo le dio. ¿Chi lo sa?. Pero eso ahora no es importante.

Lo que si es importante es que estas decisiones₁ se convirtieron en cursos únicos de acción que ante eventos nuevos, a modo de automatismos, pones en marcha al “conectar” con lo que te aconteció en su día.  Y estas conexiones, como si de gomas elásticas se tratara, disparan el comportamiento, emoción o pensamiento asociado a aquella decisión₁ de entonces.

Estas decisiones₁ son limitantes ya que mientras no las actualices las sigues utilizando, generalmente de forma inconsciente, sin darte cuenta de que hoy dispones de más recursos que entonces. Es decir, que en el día que decidiste aquel curso de acción. Y lo que es seguro es que ahora cuentas con muchas más alternativas que entonces no “veías”.

El problema, o la oportunidad de desarrollo, está en que tomes conciencia de que esa decisión₁ sigue activa en tu “sistema operativo”, y que no está actualizada. Actualizarla, es decir re-decidirla, te permitirá abrir un abanico de oportunidades que hasta ahora estaban en el ángulo ciego de tu conciencia.

Aunque ya lo he redactado así, para tí, esto nos aplica a todas las personas, porque como decimos en AT, los hijos sobrevivimos a los padres, tomando decisiones en las que básicamente buscamos ser aceptados, ser queridos. En muchas ocasiones estas decisiones se enquistan, se convierten en decisiones₁ y siguen operando en nuestra vida adulta.

Por eso es fácil ver cómo muchas personas buscan la aprobación de otros, porque en su día decidieron que era la mejor forma de no equivocarse, y por tanto de no ser criticado y si aceptado. O se enrabietan como si tuviesen todavía 6 años porque algo no salió como esperaban.

No voy a entrar aquí en más detalles técnicos sobre cómo se trabaja la re-decisión, pero si quiero comentarte que dado que todos hemos llegado a la edad adulta (bueno, unos más y otros menos), este tipo de trabajo puede beneficiar a personas de cualquier condición, independientemente del escalafón que ocupen en una organización o en la sociedad. Y si eres uno de los máximos responsables de tu organización, te irá muy bien hacer limpieza en el armario de las decisiones no desempolvadas. Al final y al cabo, las consecuencias de tus decisiones añaden o restan dinero a tu cuenta de resultados.

Por todo esto la re-decisión es una de las herramientas que se utiliza también con gran efectividad en el coaching basado en el A.T., sea este para directivos o personal.

Un ejemplo más del tipo de decisiones₁ que suele afectar a perfiles ejecutivos es el de la persona que decidió “ser fuerte”. La decisión tomada sería algo así como No voy decir a los demás lo que siento, o peor aún, no voy a sentir, es decir, no voy a atender a las emociones que experimento, ya que en su día sus padres le dijeron que había que ser fuerte en la vida, y que mostrar un cierto tipo de emociones era para débiles, y ellos no querían hijos débiles.

Una persona con este tipo de decisiones₁ tiene todas las papeletas para llevar una vida muy sufrida y, peor aún, para somatizar las emociones no expresadas en forma de enfermedades. Puede dar una imagen de fortaleza, pero por dentro estará sufriendo mucho.

Un trabajo de re-decisión, convertirá a la persona en un líder más empático, que además de recuperar la capacidad que ya tuvo de escucharse a sí mismo y que decidió “apagar”, no necesitará ya trabajar con la máscara del “yo soy de piedra y a mi no me pasa nada”.

Si por otra parte un líder pretende desarrollar un entorno innovador será necesario que  tome conciencia de las decisiones₁ que le estén frenando a él o ella, y cómo esto está afectando a su equipo, a la hora de dar permisos para pensar diferente, para “hacer el ridículo”, para exponerse, para equivocarse y aprender, para explorar, para ser curioso, para diferir el juicio, para no ser perfecto, etc.

Como habrás intuido, el tipo de trabajo no es sólo intelectual sino que habitualmente requiere cierto trabajo emocional.

Es necesario que la persona libere la energía que sostiene esa decisión₁ y añada nuevas posibilidades a su repertorio. Y esto se consigue haciendo nuevas conexiones sinápticas. Es fácil adivinar que el apoyo de los compañeros es fundamental, y que una de las consecuencias co-laterales más interesantes de este tipo de trabajo, cuando se hace en el seno de un equipo, es el aumento de la cohesión entre los miembros del equipo. Y dado que es necesario desarrollar la confianza en el individuo, así como dentro del equipo, y conocer suficientemente los aspectos más importantes del A.T., el trabajo requiere de varios módulos.

Espero que hayas tomado conciencia de alguna de tus decisiones₁ y te estés planteando ya cómo cambiarla.

Si por otra parte quieres saber más sobre nuestros servicios de transformación de equipos, o de coaching, no dudes en ponerte en contacto con nosotros a través de www.inknowation.com.

Te deseo una maravillosa re-decisión.

Esto me ha recordado lo que leía esta misma semana en el libro The living company, de Arie de Geus, en el que describe cómo las personas en las empresas necesitamos tomar conciencia de que los procesos de toma de decisiones y de planificación estratégica son en realidad procesos de aprendizaje, de los que recibimos feedback del entorno que nos sirve para contrastar la validez de las decisiones tomadas en esos procesos, y aprender.

Sigue contando Arie de Geus que lo que ocurre es muy similar a lo que hacemos de niños cuando jugamos con nuestros juguetes.

En esas circunstancias el juguete se convierte en un objeto de transición en el que los niños proyectan sobre el mismo aquello que necesitan para ensayar que pasaría si tomasen esa decisión en realidad. Esto de paso les permite simular decisiones arriesgadas sin en realidad arriesgar mas que el tiempo de juego. Así por ejemplo pueden proyectar sobre una muñeca la identidad de su hermana, cosa que además puede hacer sin que sus padres se den cuenta ya que la identidad permanece en su imaginación, y ver qué pasa si tira con fuerza de uno de sus brazos, o de su cabeza.

Sin embargo a medida que nos educan y crecemos, vamos aparcando poca a poco nuestra imaginación y ya no nos vale con proyectar nuestras ideas sobre los objetos de nuestro alrededor para simular el control. Al hacernos adultos queremos controlar el entorno. Y los coches son aparentemente un modo de conseguirlo.

Por otra parte escuché también esta semana algo que contradice este sentido de control. Mientras estaba en Mexico impartiendo unos talleres sobre creatividad me comentaban algunos de los participantes el tiempo que tardan en llegar a su trabajo. Para algunas personas son 2 y a veces 3 horas de ida, y otras tantas de vuelta. Bueno, incluso en Madrid no es raro que tardes más de una hora para cada trayecto.

El artículo de Planetgreen.com seguía contando que son precisamente estas “pérdidas de control” debidas a los atascos lo que disparan nuestro estrés, y por tanto la rabia.

Y es de la mezcla de todos estos pensamientos, especialmente de los relacionados con la posibilidad de aprender de las decisiones que tomamos cada día, y de las consecuencias tan nefastas que muchas de ellas producen (por ejemplo de las relacionadas con “cuasi vivir en el coche”) pero que parece no sabemos leer, de donde me surge la duda. Si realmente podemos cambiar nuestro destino cambiando la calidad de las decisiones que tomamos, ¿por qué no lo hacemos?

Ya sé que en el Análisis Transaccional decimos que a menudo tiene que ver con el reconocimiento que recibimos de mantener una forma de ser y de hacer, y por tanto de nuestro guión de vida. Pero al igual que decimos también que las decisiones se pueden cambiar si tomamos conciencia de que hay opciones, ¿es que no nos damos cuenta de las consecuencias de la opción que elegimos? ¿o es que preferimos pensar que no hay más? ¿o es que tenemos tanto miedo a la aparente falta de control que se pueda producir en la transición entre decisiones importantes que preferimos “malo conocido que bueno por conocer”?

Me da la impresión de que no lo hacemos sobre todo por esto último. Y la consecuencia es que no convertimos en víctimas de nuestras propias decisiones.

O sea, que somos a la vez víctimas y verdugos de nosotros mismos. Puff!

Pero, ¿por qué no nos damos cuenta de nuestra auto-flagelación?

Una posible respuesta es porque nos da miedo no tener a quién echarle la culpa. Hacerlo nos haría asumir la responsabilidad, y nos “obligaría” a cambiar. O tal vez sí que nos demos cuenta de que depende de nosotros mismos, pero no sepamos cómo poner en marcha nuevas decisiones y decidamos consciente o inconscientemente no aprender de lo que nos pasa.

Haciendo una nueva cabriola mental, y conectando esto de nuevo con el juego, y con el AT, llego a la conclusión que el problema, y por tanto la oportunidad, la tenemos en la falta de uso de nuestro Niño Libre interior, y en el exceso de Padre Crítico, es decir, en el exceso de juicio. La combinación de estos factores explica además el hecho de que nuestra imaginación haya quedado abandonada en el trastero de la vida, esperando a que algún día la recuperemos.

Necesitamos darnos permiso para seguir jugando. MÁS JUGAR Y MENOS JUZGAR. Tal vez disminuya nuestra eficiencia, o tal vez no, pero sobre todo aprenderemos, ganaremos en calidad de vida, y desde luego, seremos más felices.

Reconozco que me queda mucho por aprender, y no me refiero a nuevos conceptos o etiquetas, sino a nuevas experiencias en las que disfrutar del placer de jugar.

Necesitamos recordarnos más a menudo la frase que se atribuye a André Maurois: “la vida es un juego del que nadie puede en un momento retirarse llevándose sus ganancias”. Sugiero por tanto que pongamos el énfasis en disfrutarlo.

¡¡Hagan juego señores!!

Estoy pensando en meterme en la cama, pero sigo estirando la noche para sacarle tiempo al tiempo, mientras tomo conciencia de mi cabreo por no haber posteado en febrero. En mi código de honor particular, esto ha sido una verdadera transgresión después de meses cumpliendo con el objetivo de postear al menos una vez al mes.

Está claro que con la carga actual de trabajo que llevamos estos meses  es fácil que el estrés (habitualmente eustrés) se convierta a veces en distrés, y no hagamos o al menos en mi caso no haga, la mejor auto-gestión posible . En fin que toca poner límites a la dedicación profesional ya bastante “extendida” más allá de las 8 y 10 e incluso 12 horas, para mantener el tamaño de la empresa y no hacerla crecer, recuperar el equilibrio personal y no sucumbir al éxito en estos extraños tiempos que corren y donde parece pecado aplazar o incluso rechazar trabajo.

Por todo lo anterior he decidido acabar hoy el post para el que puse el título en febrero, pero no contenido. Y lo hago un poco más que medio cabreado por no estar aplicándome el modelo de auto-gestión del que precisamente versa el post, y que recientemente he incorporado de forma apreciable (aunque no siempre) a mi particular caja de herramientas, después de asistir en febrero a la segunda semana de formación en el programa de Consultoría Sistémica que inicié este año pasado.

La verdad es que desde que he empezado a aplicarme el modelo, he tenido unos cuantos insights de mucha calidad que me han dejado bastante perplejo por lo sencillo que ha sido tenerlos.

La duda que me surgió a los pocos días de darme cuenta de cómo me estaba resultando de sencilla su aplicación, era si su aplicación es realmente así de sencilla, o es que la suma de muchas, muchas horas de desarrollo personal, más la grandeza y a la vez simpleza del modelo, permiten esta calidad en los insights.

Como no pretendo aclarar este aspecto, ni dar una explicación magistral del modelo, sino más bien contar cómo lo he entendido y los beneficios que estoy obteniendo con él, me centro en la explicación.

El modelo de auto-gestión, aprendido de las enseñanzas de Tim Ingarfield, y posteriormente de John McWhirter, se basa en la toma de conciencia de distintos aspectos de una experiencia a través de la exploración de la misma desde distintas perspectivas. Para lograrlo se recomienda que la exploración se realice de forma espacial. Es decir, de pie y cambiando físicamente de sitio en cada una de las perspectivas. O dicho de otro modo, físicamente debes desplazarte por las distintas posiciones del modelo con el fin de facilitar el movimiento mental necesario para cambiar de perspectiva con mayor contundencia.

El modelo puedes auto-aplicartelo sin más, o usarlo con tus clientes.

Lo primero que haces, o que invitas a hacer a  tu cliente (en consultoría o terapia), o a tu coachee, es a ponerse de pie en un sitio en el que tenga espacio suficiente por detrás para ir retrocediendo físicamente en las sucesivas fases de la aplicación del modelo. Puedes poner marcas en el suelo que representen las distintas posiciones, o simplemente considerar que cada paso hacia atrás te mueve entre las posiciones del modelo.

En esa primera posición (numerada con un “1” en el gráfico con las flechas, y representado por la nube en el gráfico con los cuadrados) conectas con la experiencia, o pides a tu cliente que conecte con la experiencia, en el sentido más básico de la palabra.  

Es decir, te fijas en cómo es la escena, qué personas, partes, elementos hay en la misma, pero sin tomar en consideración tu rol en la misma. En mi caso en este momento sería, hay una persona, o sea yo, sentado delante de un portátil escribiendo algo. Si conectas a nivel emocional, genial, pero sin tratar de explicarlo, simplemente conecta con ello.

A continuación debes (o en su caso tu cliente) retroceder un paso hacia atrás a la posición marcada con la flecha número 2, o posición en la que debes conectar con el desempeño. Con el “qué es lo que hago yo” dentro de esta experiencia a  la que le estoy pasando el modelo de auto-gestión.

En mi caso sería algo así; estoy escribiendo un post en el que describo un modelo de desarrollo personal y profesional. A eso puedo añadirle que me estoy manteniendo despierto a altas horas de la noche. Que tengo el portátil apoyado en mi regazo. Que tengo el portátil enchufado a la red. Que estoy a la izquierda de la cama, y con la mesa a un metro de mí.

Y para mantener el ámbito reducido, y el ejercicio de explicarlo lo más simple posible, no amplio mi descripción de mi desempeño, pero podría describir muchas más cosas, a poco que escarbase.

Tras pasar por el desempeño, retrocedo a la casilla número “3”, donde examino mi gestión. Es decir, lo que pienso mientras ejecuto ese desempeño. En esta posición mi objetivo es tomar conciencia de las cosas que pasan por mi cabeza mientras las hago.

En el caso real que estoy describiendo, pienso, ¡coño, no he mencionado a Tim al decir de quién aprendí el modelo!. Y como consecuencia he ido al punto correspondiente del post, y lo he modificado. Además de pensar en lo de Tim, pienso que quiero hacer un post claro en el que con una simple lectura puedas enterarte de este modelo. Y sigo pensando: me vuelve a asaltar la duda de si el modelo es así de simple o es sólo a mí que me lo parece. Sigo decidiendo desde mi pensamiento que no voy a entrar en ese punto.

Tras revisar la gestión, y la cual he descubierto (a través de la aplicación práctica del modelo) que muchas veces no contemplo en mi quehacer diario, retrocedo otra posición, a la número 4, hasta la dirección. En esta posición el foco está en entender por qué es esto importante para mí. Qué valoro de esta situación que estoy evaluando.  A un nivel un pelín más sofisticado, sería tomar conciencia de, ¿de qué me alejo?, y ¿a que me acerco? cuando actúo en esta situación.

De nuevo retomando el caso que me ocupa, y son ya las 02:58 (joder como pasa el tiempo), me doy cuenta de que valoro cumplir los compromisos que me planteo. Valoro mi credibilidad al haber decidido iniciar un blog y postear cada mes. O casi. Valoro mi imagen personal a futuro. Valoro que haya personas que quieran echar un ojo a lo que he escrito este mes. Y en más profundidad, me alejo de ser un profesional más en la consultoría, de ser un consultor que no destaca, sin quererlo conscientemente me alejo de estar durmiendo, de estar más descansado mañana por la mañana, de estar más relajado mañana cuando acabe el taller, y vuelva a Madrid. Y me acerco a mi visión personal, me acerco a cumplir mis compromisos, me acerco a ti que estás leyendo esto, me acerco a la escritura que me gusta, y de la que quiero hacer una parte de mi trabajo futuro.

Una vez revisada esta posición paso a la quinta y última desde el punto de vista formal. Es la supervisión. En ella reviso el conjunto de la secuencia analizada, y me planteo si lo que acabo de revisar me da una sensación de fluidez, de integridad, de completud, de equilibrio, de armonía, o si falta alguna de esas cosas. Al hacer esta revisión puede ser útil volver a alguna de las posiciones anteriores y observar que pasaría si me fijara en algún otro aspecto, del que a lo mejor me he dado cuenta ahora en la supervisión. O de un aspecto que mi guía en el ejercicio me ha dicho que considere. Al hacerlo añado más detalles y posibilidades a la revisión de la situación, y puede que tome conciencia de posibilidades de acción, gestión o dirección que antes no había considerado.

Y volviendo por última vez a mi caso, que son ya las 03:07, me doy cuenta de que en la gestión sólo he contemplado aspectos profesionales. Y eso me lleva a darme cuenta de que una vez más necesito equilibrar mi lectura de la realidad incluyendo más aspectos de la misma en mis planteamientos vitales, como son por ejemplo, mi salud, mi tiempo de ocio, la posibilidad que habitualmente no me planteo de “fallarle conscientemente” a mis clientes, en el sentido de ser un poco menos cumplidor, para poder así cumplir más con otros clientes no profesionales, léase, familia, amigos, yo mismo.

En fin que a través de este modelo, y de forma muy sencilla resulta muy fácil, o al menos a mi me lo parece, detectar oportunidades de cambio útiles para ti o para tu cliente, al poder analizar esa forma de ser, de estar y de hacer, desde un prisma con muchas caras que da mucha información que normalmente nos cuesta observar.

Y ya para terminar sólo decir, que cuando hayas practicado el modelo suficientes veces de forma espacial, te será fácil hacerlo sin moverte del sitio.

Peeeeero,  si lo intentas así al principio, es muy probable que no te funcione y pienses que el modelo no es útil.

Recuerda que hay muchas, muchísimas cosas en esta vida que necesitas “experienciar” primero para poder comprender qué tienen de bueno y/o de malo.

¿Casos en los que claramente necesitas experienciar para comprender?

Ser padre, hacer el amor, conducir, esquiar, saltar en paracaídas.

Por mucho que te lo cuenten y que trates de imaginarlo no llegarás a entenderlo ni a saber qué se siente en cada una de esos ejemplos, hasta que no lo hagas.

Lógicamente no sugiero que lo pruebes todo en esta vida, pero si las cosas que merecen la pena, como por ejemplo este modelo.

Te deseo mucha suerte en la aplicación del modelo de auto-gestión.

Y si no lo haces, recuerda que dentro de ti hay mucha información útil, que puedes estar descartando, y que esto puede hacer que te pierdas la oportunidad de ser un poco más feliz cada día.

¡¡Me voy al sobre!!

Esta noche se celebra Halloween. Los niños, y algunos no tan niños, se preparan para pedir caramelos, y repetir la ya popular expresión. “¿Truco o trato?”

Si pasáramos la propuesta a términos empresariales, probablemente más de uno lo traduciría a “¿innovación o excelencia?”, o sería “¿excelencia o innovación?”. Me da la sensación de que sería más bien la primera. La innovación suena más a truco, y la excelencia más a status quo, a trato.  

Siguiendo con la expresión, más de un directivo realmente creerá que es cuestión de elegir, y casi con toda seguridad se quedará con la excelencia. Al final al cabo elegir sólo la innovación implica demasiado riesgo.

Pero, ¿por qué debemos elegir entre uno u otro?

La excelencia es evidentemente necesaria para poder ofrecer productos y servicios de calidad a través de procesos eficientes. Es importante “exceler”. Curioso verbo empleado habitualmente por mi amigo Tim Ingarfield. En inglés este verbo existe, “to excel”; sin embargo, en castellano se entiende, pero no existe. 

¿Cómo es posible que no tengamos en castellano el verbo que da lugar a esta cualidad tan utilizada hoy en día?. ¿Será porque nos gusta hablar de ello, pero no nos atrevemos a decirlo de la forma más clara posible? ¿Acaso se tildaría de prepotente a quien dijera que ella o el “excele”?

En cualquier caso, sean cuales sean la razones, la excelencia nos ayuda a mantener nuestros clientes actuales en tanto en cuanto ningún competidor ofrezca, en su propuesta de valor, beneficios adicionales a los que nosotros ofrecemos.

Pero claro, por desgracia para algunos, los competidores también piensan, se cuestionan lo que les pasa, y cuando un día descubren que por mucho que “excelan”  no consiguen distinguirse de su competencia, comienzan a plantearse qué pueden hacer diferente.

Y en el momento que descubren qué hacer, aunque no sepan cómo, inician un nuevo camino. El camino de buscar el cómo. Cómo desarrollar nuevos productos o servicios, o mejorar sus procesos, para ofrecer más valor a sus clientes.

Y de repente, asumiendo ciertos riesgos, sacrifican una parte de su excelencia para poco a poco empezar a distinguirse. Para innovar.

Y entonces descubren que elegir excelencia e innovación es más rentable que elegir excelencia o innovación.

O como dicen Collins y Porras en su libro “Built to last”, superan la tiranía del “or”. La tiranía de la “o” frente a la “y”.

En definitiva, que la próxima vez que te cuestiones si haces una cosa u otra, y especialmente si es excelencia o innovación, prueba a sustituir la “o” por la “y”, y observa a ver qué nuevas posibilidades descubres.

Tal vez te sorprendas.

¿Truco y trato?

Tendemos a pensar que feedback negativo es aquel que nos aporta algo negativo de nosotros, y que aunque desagradable nos puede ayudar a crecer.

Por la misma regla de tres, feedback positivo es aquel que nos aporta algo positivo de nosotros, y que por tanto es agradable.

La nueva forma de entender el feedback que he aprendido me parece mucho más potente, sobre todo por los conceptos adicionales que lleva aparejada.

En base a esta nueva forma de entender el feedback, el positivo es aquel que te confirma lo que esperabas. Es decir, si espero que me feliciten por un trabajo y lo hacen, es feedback positivo. Se confirma lo que esperaba.

Pero también será feedback positivo cuando espero que me digan que lo he hecho mal, y me lo confirman. Este feedback también sería positivo, aunque sea desagradable, porque confirmo lo que esperaba.

En cambio será feedback negativo aquel que NO confirme aquello que yo esperaba.

Si espero que me feliciten y me abuchean, será feedback negativo. Y lo será también si espero que me abucheen y me felicitan.

El feedback recibido en ambos casos no es como yo esperaba y por tanto me da la oportunidad de aprender algo de la situación en cuestión.

Eso sí, será más fácil aprender algo, si considero que lo que acaba de ocurrir es una oportunidad. Para muchas personas el escenario descrito lejos de ser percibido como una oportunidad, representará fácilmente un problema.

¿Y de qué depende cómo lo perciba?, y en consecuencia el hecho de que aprenda finalmente algo.

Pues del tipo de respuesta que le de al feedback. Siguiendo con la metodología DBM ante el feedback negativo podemos desplegar tres tipos básicos de respuestas:

1. Respuestas antagonistas
2. Respuestas fatalistas
3. Respuestas oportunistas

Y a su vez cada una de ellas podrá ser apropiada, o limitativa.

¿Qué es una respuesta antagonista?

Aquella en la que descarto la información recibida en el feedback negativo. No la veo pertinente y no la tengo en cuenta. Este es un tipo de respuesta habitual en los procesos de cambio, tras superar la fase de shock. Es lo que llamamos, la negación de la evidencia.

Y como decía antes, en algunos casos esta respuesta es apropiada, y en otros limitativa.

Será apropiada cuando por ejemplo estoy tratando de hacer un ejercicio para comprobar algo, y me doy cuenta de que han intervenido en la situación factores que no estaban bajo mi control, y decido no analizar los resultados obtenidos.

Será limitativa cuando simplemente no quiera saber qué ha pasado, sin mayor criterio que me de cuenta de que no me gustan los resultados. En este caso aplica el famoso refrán de que “no hay peor ciego, que el que no quiere ver“.

¿Qué es una respuesta fatalista?

Aquella en la que asumo el feedback negativo como algo negativo para mí, en la que me siento como víctima del sistema, y por tanto del feedback y me lamento de lo que me ha pasado.

La aplicación es inapropiada cuando me sirve para sentirme víctima sin más. Este tipo de respuesta es bastante habitual en nuestra sociedad o incluso en la empresa, aunque en este último caso a veces se convierte en antagonista, y en lugar de asumir la culpa (debería llamarla responsabilidad, pero para el que da una respuesta fatalista limitativa es más culpa que responsabilidad), la aprovechamos para echarle la culpa a alguien. Más de uno pensará “si la echo yo primero a lo mejor me libro de que me encasqueten la responsabilidad a mí”.

Será en cambio un tipo de respuesta apropiada cuando por ejemplo, el feedback negativo tenga que ver con una desgracia personal y me sienta mal, y reaccione de forma puramente emocional a ese hecho doloroso. Realmente la persona tendrá motivos para sentirse como una víctima de las circunstancias. Eso sí, esta respuesta dejará de ser apropiada si se prolonga en el tiempo y la persona no sale del estado de frustración lógico al recibir un feedback negativo de esta naturaleza.

¿Qué es una respuesta oportunista?

Aquella en la que asumo el feedback negativo como una oportunidad para aprender de lo que me ha ocurrido y estoy dispuesto a no contemplar la información recibida como simplemente mala. Esto no quiere decir que la persona lo reciba sin inmutarse, ya que no es normal que te guste recibir feedback negativo sin más, pero una vez asimilada la parte menos agradable del feedback la persona lejos de pensar en culpa, piensa en responsabilidad, y lejos de sentirse víctima se siente protagonista de su presente, y con opciones para entender y manejar esa información.

¿Y en qué casos es apropiada este tipo de respuesta? Pues yo diría que prácticamente en casi todos los casos. Es poco frecuente que aprovechemos la oportunidad de contemplar este tipo de información como algo valioso. Solemos defendernos de lo que la información implica, que de una u otra manera no hemos acertado en la expectativa que teníamos de haber hecho, pensado o sentido algo de una determinada manera.

Si nos propusiéramos ser más humildes, menos vanidosos, más persona (y no aspirantes a seres perfectos), nos costaría mucho menos aprovechar este feedback negativo. Como dice Tim, las empresas necesitarían menos consultores si decidieran aprender del feedback negativo que se produce a su alrededor de forma continua.

Y esto tiene mucho que ver con la actitud. Actitud de humildad, de autenticidad, y no de responder a la necesidad de aparentar; actitud de NO aplicación de juicios a todo aquello que no entendemos, actitud de curiosidad ante lo desconocido.

Es sin embargo más fácil de decir que de hacer porque la sociedad premia más la apariencia que la autenticidad. Y sobre todo porque mostrar esa actitud exige normalmente crecimiento personal, que no todo el mundo está dispuesto a realizar, ya que éste a su vez depende del aprendizaje, que depende de aceptar el feedback negativo “con deportividad”. Es desagradable “tragarse los sapos” que implica recibir el feedback negativo, pero por otra parte prácticamente imprescindible.

Y entonces, ¿cuándo no es apropiada una respuesta oportunista al feedback negativo? Cuando ese feedback es dado por ejemplo con mala fé, y no necesitas tratar de aprender de algo que te dan con esa actitud, o cuando no estás emocionalmente preparado para recibirlo y sin embargo tratas de hacerlo, o cuando no te proteges y el feedback negativo es más de lo que tu solo puedes llegar a asimilar en un momento determinado. “¡Ah, qué bien me voy a  divorciar y esta es una gran oportunidad para mi vida!”.

En un caso como el descrito necesitas recibir apoyo para primero dar una respuesta emocional apropiada, sentir y dar rienda a las emociones oportunas, miedo, rabia, tristeza, y después, ya estarás en disposición de sacar aprendizajes. Hacerlo antes es en realidad dar una respuesta antagonista a tus propias emociones.

¿Y por qué me parece esto importante para la innovación?

Porque muchas de las innovaciones que se han desarrollado durante el siglo XX ocurrieron porque la persona que recibió un feedback negativo, lejos de descartarlo (descontarlo, en términos transaccionalistas), lo estudió con curiosidad, con el juicio diferido como decimos en creatividad, y logró encontrar innovaciones que de otro modo se hubiesen perdido.

Y consiguieron desarrollar sus innovaciones porque aplicaron una respuesta oportunista apropiada al contexto. Y lo que es aún más meritorio es que en muchos casos, no había evidencias suficientes de que hubiera posibilidades de descubrir algo interesante en el feedback negativo. Bueno, salvo en el último ejemplo que menciono a continuación.

Algunos de los ejemplos más conocidos han sido la penicilina, el teflón, el pegamento ultrarrápido, la vulcanización del caucho, el pegamento que sirvió de base para los Post-It’s, y uno de los más fáciles de detectar por su “aparatosidad”, la Viagra.

Ya para terminar, sólo reafirmar la importancia de tomar conciencia de cómo reaccionamos ante el feedback negativo, y a partir de ahí estudiar que opciones tenemos.

Os animo a que cada vez que recibáis feedback negativo, contempléis cuantos tipos posibles de respuesta podéis activar. Sólo hace falta “morderse el hipotálamo” un poquito, y no enjuiciar demasiado deprisa.

Nunca se sabe lo que podemos llegar a aprender.

¡Que ustedes lo respondan bien!