El primero, es el dominio de campo. Es decir, es necesario que la persona sea especialista en el área en el cual quiere aplicar la innovación.

Dicho de otro modo, puedo tener muy buenas ideas para un asunto concreto pero si no conozco bien el área en el cual se va a aplicar, o en su defecto no me apoyo en alguien que lo haga, hay muchas posibilidades de que mis ideas no aporten el valor esperado.

La ventaja de este primer dominio es que con tiempo se puede aprender. Salvo que se sea “mu torpe”.

El segundo dominio es el del conocimiento de técnicas de pensamiento y trabajo creativo. En otras palabras, que aunque sea un experto en un área si al final no creo ideas nuevas que aporten un valor cuantificable, ideas creativas, probablemente haré cosas muy buenas, pero siempre dentro del mismo paradigma, o dicho en plan más ácido, más de lo mismo.

Este segundo dominio es también aprendible, aunque requiere ya de una cierta actitud, fundamentada sobre todo en el diferimiento del juicio.

El tercer dominio es para mí el más crítico, aunque en realidad los tres son fundamentales. El tercer dominio es el de la motivación intrínseca, el de lo que te apasiona.

Las personas que la tienen para el tema sobre el que han de innovar no necesitan reconocimiento externo, o no tanto, para que lo consigan, porque la motivación ya les viene de dentro.  

Si tienes los dos primeros dominios, pero tu motivación intrínseca es nula, vamos que te “pasas por el arco del triunfo” si aquello sale bien o mal, lo normal es que no muevas un dedo para que salga algo positivo.

Sobre todo, porque la innovación implica cambio, y por tanto posibilidad de fallar, y cuestionamiento de status quo, y otras muchas “maldades innovacioniles”, y por lo tanto, si no estás realmente motivado, es poco probable que sin esta pasión, sin este deseo, hagas lo que toca, perseveres, aguantes las presiones externas, y a veces internas, para conseguir traducir las ideas en innovación.

O como dice un dicho popular, pero arrimando el ascua a la innovación, “los que abandonan nunca innovan, y los que innovan nunca abandonan”.

En cambio, a diferencia de los dos dominios anteriores, este es bastante más difícil de aprender. De hecho diría que en realidad este no se aprende, sino que se aprehende, pero de chiquitín. La motivación interna es una preferencia que proviene de la más temprana infancia. Y si no tira de ti porque sí, va a ser difícil que la cambies.

Te propongo un ejecicio.

Crúzate por favor de brazos. Si, sin miedo. Si ya lo has hecho, date cuenta de qué brazo tienes por encima.

Ahora haz el cruce contrario, de modo que el brazo que antes quedaba por encima, quede ahora por debajo. Hazlo por favor.

Si eres como casi todas las personas, habrás elegido de inconscientemente la forma que te resulta más cómoda, y por tanto la segunda forma te habrá resultado más incomoda.

Esto es porque el cerebro de forma automática “tira” de la preferencia. Activa el canon neural “cruzarse de brazos”, y lo hace, como siempre lo ha hecho, con la forma en que se encuentra cómodo. Con la forma en que está motivado a hacerlo. Y con la forma en que gasta menos energía. La contraria implica activar más elementos, y por tanto gastar más energía. Y el cerebro es sabiamente vago. Si hay que gastar se gasta, pero gastar por gastar.

Decimos que la primera forma en que te has cruzado de brazos es tu preferencia, y es lo por tanto, lo que haces sin pensar. La segunda forma sabes hacerla, pero te requiere más esfuerzo, y normalmente incomoda.

En el caso de la motivación interna, funciona igual. Las cosas te apasionan o no, y no te hace falta pensar en ello. No es algo a aprender. De hecho, lo que te apasiona no solo no incomoda, sino que te pone las pilas. 

Bueno, y para ir acabando, dada la importancia de este último dominio, se han desarrollado numerosas herramientas psicométricas que miden las preferencias de las personas hacia diversos temas, entre ellos, hacia qué fase del proceso de innovación tienes más motivación interna.

Estas herramientas de diagnóstico son muy útiles en la configuración de equipos que tengan que realizar procesos de innovación y/o cambio, además de para mejorar el autoconocimiento, y la empatía hacia otras formas de hacer / ser de los integrantes.

Un último comentario a este respecto, relacionado con la educación, y también comentado por Amabile en sus libros, es que mucho niños no es que no sepan estudiar, o tengan déficit de atención, es que las clases no les atraen, no sienten motivación interna por lo que se está tratando y por ello (a ojos de los profesores) se distraen o (a los ojos de los ropios niños) centran en lo que sí les motiva.

Dicho de otro modo, ¿qué intuis que es más divertido para un niño al que le apasione el tenis? ¿sumar 3+3?,  ¿o sumar el número de partidos que Nadal le ha ganado a Federer en los dos últimos partidos?

En definitiva que si los profesores atendieran a lo que motiva a los niños de forma intrínseca, y supiesen contar historias que emocionan, nuestros hijos aprenderían más y mejor.

Y si los responsables de equipos identificaran lo que motiva a sus colaboradores, …., pues eso, que rendirían mucho más. 

Como veis se puede innovar en cualquier área. Eso sí, siempre que empecemos solapando los tres dominios.

En muchas organizaciones, los directivos y mandos intermedios no consiguen obtener el máximo rendimiento de sus equipos, debido a una serie de factores que no son fáciles de descubrir. A continuación los describo como pasos de un camino a recorrer.

En primer lugar es importante para el líder emocional, entender cómo se construye la personalidad, ya que a partir de este conocimiento, va a comprender muchos aspectos de su comportamiento que hasta ese momento le eran desconocidos. Y esto también aplica a la comprensión de la personalidad de sus colaboradores.

En segundo lugar, el líder emocional necesita identificar cuales son las formas de comunicación que son eficaces, y a que se debe esa eficacia. Debe aprender a comprender el nivel psicológico de la comunicación, las reglas de la comunicación, y su impacto como forma de reconocimiento.

El tercer paso es la comprensión de las formas en que mi comunicación me hace entrar en conflicto. Los desarrollos realizados en el AT-O, ayudan a diagramar la forma en que nos enganchamos, habiendo definido incluso una fórmula. Además se han identificado una serie de roles en los que caemos cuando entramos en conflicto.

El cuarto paso consiste en descubrir cuales son las formas de reconocimiento que le ayudarán aa sacar lo mejor de si mismos y de sus equipos, y que están además condicionadas por los impulsores de la personalidad de cada individuo.

Y el quinto paso implica la identificación de los mensajes desempoderantes que limitan el despliegue del potencial de las personas, así como de los nuevos mensajes que pueden transmitir a su equipo para empoderarles. Además, es importante que tomen conciencia de comportamientos disfuncionales, como la simbiosis, que resta eficacia a los equipos.

Estos beneficios se ven reforzados de forma exponencial cuando las primeras personas que los llevan a la práctica son los directivos de la organización.

La razón por la que el AT es percibido como una herramienta muy práctica, se debe a que las personas son capaces de verse reflejadas en los comportamientos descritos, a partir de ahí identifican con facilidad los conceptos que los explican, y esto les permite detectar posibles mejoras y/o cambios en su conducta tanto a nivel profesional como personal.

Como primeros beneficios del AT, podemos listar los cinco pasos de la inteligencia emocional.

1. Aumenta el auto-conocimiento. Dada la simplicidad de los terminología (algo que Berne simplificó a propósito), a la vez que su profundidad (soportada por las más recientes investigaciones en psicología y neurofisiología), cuando se explican incluso los conocimientos más simples del AT, se generan un gran número de insights (tomas de conciencia) en los participantes en la formación. Es por esta razón por lo que me gusta denominar al AT como la gramática de la personalidad. Un ejemplo de esto puede ser, entender que nos pasa a nivel interno (o que les pasa a nuestros colaboradores), cuando nos sentimos (se sienten) desmotivados.
2. Refuerza el auto-control. Tras la primera toma de conciencia es habitual que las personas empiecen a darse cuenta de comportamientos históricos que ya no les parecen adecuados. Empieza entonces una búsqueda activa sobre las opciones que tienen ante aquellos estímulos (bronca del jefe, pasividad de colaboradores, críticas de colegas) que antes les hacían salirse de sus casillas, y que ahora entienden como un comportamiento evitable.
3. Dispara la auto-motivación. En el AT, el papel de víctima es considerado como un comportamiento limitante que mantiene a la persona alejada de su autonomía. Lo mismo ocurre con el de perseguidor, o el de salvador. Estos tres roles, son papeles que actuamos con el fin de obtener, a nivel subconsciente, caricias, es decir, reconocimiento de las personas que nos rodean. Una vez que hemos entendido estos conceptos, tendremos claro que tipo de reconocimiento quiero recibir, y a través de que caminos, de que alternativas. Éstas serán alternativas saludables, opciones empoderadas, que me permitan obtener el reconocimiento de forma consciente, y sin manipulaciones más allá de la conciencia.
4. Genera empatía. La persona que empieza a aprender AT, por lo general, se impregna rápidamente de sus principios, y entre ellos adopta una predisposición hacia una posición actitudinal, hacia una posición existencial (empleando teminología transaccionalista), “yo estoy bien, tu estás bien”, en la que el desarrollo de la empatía es la primera consecuencia.
5. Permite establecer relaciones positivas. Cuando los participantes en la formación incorporan las primeras ideas del concepto de guión, empiezan a desarrollar una actitud de mayor responsabilidad hacia los demás, que como efectos colaterales tiene entre otros, la no proyección de responsabilidad en los demás, el entendimiento y aceptación de sus emociones menos agradables (así como las de los demás), la comprensión de sus patrones limitantes (así como los de los demás), la incorporación de permisos para probar nuevas conductas prácticamente inviables en el pasado, etc.

Además de estos beneficios relacionados con la inteligencia emocional hay otros muy claros tales como:

• La conversión de expectativas en compromisos. Con bastante frencuencia confundimos las expectativas con los compromisos. Es como si creyeramos que los demás pueden leernos la mente. Mientras no las explicitemos, éstas permanecen ocultas. Por desgracia esto les ocurre tanto los jefes como a sus colaboradores, lo cual permite a ambos niveles, encontrar excusas perfectas para echarse las culpas sobre los objetivos, tareas y demás deseos no alcanzados. El concepto de contrato permite, a través de su desgrane en tres niveles (administrativo, profesional y psicológico) una mejora sustancial en las relaciones, al convertir muchas expectativas conscientes, pero no verbalizadas en compromisos.

• La reducción del número de conflictos. Cuando los miembros de la organización aprenden el concepto de juego psicológico, y cual es la fórmula que explica el proceso de generación de conflictos, éstos se ven reducidos en gran medida al quedar al descubierto los cebos inconscientes (los trapos a los que entramos) que son la puerta de entrada al conflicto. A partir de ese momento, se inicia un cambio personal dirigido a evitar engancharse en las debilidades personales.

• La mejora de la comunicación. Este es uno de los ejemplos claros de aplicación del AT. La definición de los estados del yo, fue uno de los primeros pilares desarrollados por Berne, y sobre el que descansa casi toda la teoría del AT. Al entender que nos comunicamos con las demás personas desde distintos estados del yo, y que existen diferentes tipos de intercambio de transacciones (de comunicación), el nivel de conciencia, y por tanto de efectividad, de la comunicación aumenta considerablemente.

En futuros posts, iré publicando más beneficios de la aplicación del AT en las organizaciones.