Es posible, lo cual no quiere decir que sea sostenible. O incluso replicable. Y menos aún aprovechando el talento creativo de una buena parte de su plantilla.

Es decir, es posible que alguien dentro de una organización se empeñe, y consiga lanzar un producto o servicio nuevo que aporte valor a algún usuario. Y esto, por definición, sería innovación.

Ahora bien, que esa innovación llegue a suficientes usuarios, tenga una difusión mínima como para hacerla rentable, y la organización sea capaz de desarrollar en torno a ella una experiencia de usuario satisfactoria y la convierta en algo sostenible, eso ya es harina de otro costal.

De hecho esa innovación liderada por un único individuo, o por unos pocos, a pesar de no contar con una cultura de innovación, se parecerá más bien a una invención.

O dicho de otra manera. Cuando un individuo cree en sí mismo y en sus posibilidades, y ha creado su propia cultura personal de innovación, habrá desarrollado una serie de habilidades especiales que le ayudarán a:

• aplazar el juicio
• confiar en su equipo
• establecer contratos sanos con los demás miembros de su organización
• saber combinar la excelencia con la innovación
• cuestionar paradigmas
• escuchar ideas radicales provengan de quien provengan
• extractar los conceptos potentes de cualquier idea que reciba, o se le ocurra, por absurda que esta parezca
• estar atento a las tendencias del mercado
• poner a los usuarios externos e internos en el centro de sus reflexiones
• tomar conciencia de las necesidades
• traducir los retos en oportunidades
• convertir ideas en retorno económico

Entre otras importantes habilidades.

Pero mientras sea el único en contar con la actitud necesaria para desarrollar estas habilidades en su organización, su cultura personal de innovación no será suficiente para hacer que la innovación se contagie.

Sin embargo, si los líderes comienzan a adoptar una actitud de apertura y confianza, desde la que desarrollar las habilidades descritas anteriormente, poco a poco irán creando las condiciones en las que la innovación pueda comenzar a ser algo habitual.

La transformación paulatina de estas condiciones por parte de los líderes de la organización, favorecida por los cambios en los contratos psicológicos entre los miembros de la misma, ayudarán a facilitar el desarrollo de una cultura de innovación.

Al hacerlo, el resto del personal comenzará a sentirse tenido en cuenta, a recibir suficiente reconocimiento positivo, a satisfacer sus expectativas, a confiar en sus jefes, a no tener miedo a desafiar el status quo con el ánimo de mejorar, ni a aportar ideas nuevas por radicales que éstas sean.

Y así, poco a poco, la cultura se irá transformando.

La clave pasa porque el principal líder de la organización asuma esta transformación como un reto personal, y decida embarcar a su equipo en la misma.

En el caso de que el que tome conciencia de la necesidad de transformar la cultura, no sea uno de los líderes principales, las posibilidades de éxito son menores.

Mientras el líder principal mantenga los hábitos de liderazgo (tanto de auto-liderazgo como de liderazgo hacia los demás) que han mantenido la cultura actual de no-innovación, los esfuerzos de los demás creyentes difícilmente tendrán el impacto suficiente.

La única posibilidad es que alguno de los otros miembros del equipo de dirección creen un ecosistema protegido de innovación en su área de influencia, que consiga tener el suficiente retorno como para que se granjeen la credibilidad necesaria y por tanto haga pensar al líder principal.

Es decir, que alguno de los líderes creyentes creen una subcultura de innovación que consiga expandirse hacia el resto de la organización, una vez que el líder principal se conciencie.

Si eres el líder principal, y ya cuentas con la cultura de innovación necesaria, enhorabuena. Sigue avanzando. Ya sabes que estás en el camino correcto.

Si eres el líder principal, y aún no la tienes, no dudes de los beneficios de contar con ella. Ya estás pagando a tu gente por sus cerebros, y lo que estos son capaces de hacer. Aprovéchalos. La mejora de vuestros resultados empresariales pasa por contar con una cultura de innovación.

Y si eres el líder principal, y aún no te llega el mensaje, atrévete a creer. Mientras no te lo creas será difícil que empieces el movimiento en la dirección correcta. Pero recuerda que cualquier otra alternativa no es sostenible.

Para todos los demás casos, atrévete a crear una cultura de innovación en tu área de influencia.

No es fácil, pero sí muy satisfactorio. Nunca te arrepentirás de sacar lo mejor de ti, y de los que te reportan.

Además de divertido, será muy rentable.

¡¡Disfruta del proceso!!

Me resulta interesante la frase porque por un lado es una provocación y, como especialista en creatividad, encuentro la provocación en si misma muy interesante como generadora de posibilidades. Y por otro lado me hace pensar en cuantas veces “aborrecemos” lo que hacemos; y lo entrecomillo, porque creo que tendemos a mantener relaciones profesionales, y/o personales, como relaciones de amor-odio.

Centrándome en las profesionales, y concretamente en lo que hacemos, en muchas ocasiones lo amamos, especialmente cuando hacemos lo que nos apasiona. Y en otras, lo odiamos, hagamos o no lo que nos apasiona. Porque incluso en ese segundo, y más deseable caso, tendemos a estar en un equilibrio inestable.

“Quiero más dinero, pero también más tiempo”. “Quiero más felicidad, pero no quedarme ocioso”. “Quiero más salud, pero sólo me doy cuenta de lo que la aprecio cuando la pierdo”. “Quiero que me quieran, pero no sentirme vulnerable”.

Este año he vivido mucho de esas sensaciones. Y me imagino que también muchos de mis clientes.

Estas últimas semanas de 2011, mirando para atrás, es cuando me ido dando cuenta del proceso que están viviendo muchos de las empresas con las que trabajamos, y también aquellas con las que no, y que nos hace experimentar ese equilibrio cada vez menos estable.

En nuestro caso ese equilibrio raro tiene que ver con que hemos tenido un muy buen año, pero a la vez ha sido duro por la cantidad de trabajo. Estando a la vanguardia y ofreciendo al mercado lo que necesita, resulta relativamente sencillo ser valioso, y a la vez tener el estrés de mantener el estándar de calidad esperado.

En nuestro caso el mercado son los equipos directivos de las organizaciones, y lo que necesitan, transitar de un paradigma ya maduro y sin recorrido, a otro que apenas está comenzando.

Y me refiero a cambios de paradigmas como,

• de una forma de liderarse (más racional y formal) a otra (más emocional y aceptando la propia vulnerabilidad),
• de una forma de entender los negocios (centrados en los productos), a otra (centrado en los usuario),
• de un tipo de culturas empresariales (basadas en el miedo), a otras (basadas en la confianza),
• de una forma de reaccionar frente a lo imprevisto (en la que se tiende a buscar culpables) a otra (en la que se asume responsabilidad por las propias decisiones, hechos, y emociones),
• de una forma de tratar a los que te reportan (como si fuesen simplemente “empleados”), a otra (en la que son partners que pueden aportarte valor porque cuentan con 1.500 gramos de materia gris esperando a ser aprovechados),
• de una forma de esperar ser percibido (en la que igual nadie se entera de lo que haces), a otra (en la que las redes sociales hacen que todo sea transparente, y todo el mundo se entere de todo),
• de una forma de mirar al futuro (buscando tener certeza y controlar todas las acciones), a otra (en la que se aprende de todo lo que se hace, y se confía en el talento propio y ajeno),
• de una forma de establecer relaciones (sin delegar y controlando), a otra (escuchando y compartiendo expectativas),

Y así muchos aspectos más.

Curiosamente, cuando muchos de los directivos miran hacia el futuro aún “no ven” los nuevos paradigmas. Y se les ve preocupados, porque lo único que ven es el vacío que aparece al acabarse el paradigma.

En el gráfico (dentro del círculo que representa la transición), “miran hacia abajo” al abismo del paradigma que acaba, en lugar de “hacia arriba” al paradigma que arranca.

En fin, confío en que este año 2012 sea el año en el que muchos de los que ya han empezado a confiar en que hay un nuevo paradigma lo empiecen a descubrir, primero internamente, y luego en su entorno.

Y para aquellos que aún no han confiado, empiecen a hacerlo. No les queda más remedio. El futuro seguirá trayendo cambios. Cuanto antes abracen los nuevos paradigmas, mejor para ellos.

Los que ya hemos abrazado los nuevos paradigmas hace tiempo, seguiremos ayudando a los que llegan. “Hay mucho sitio al fondo”, y es cuestión de ser solidarios. Necesitamos que estos nuevos paradigmas se vayan “poblando” de believers para volver a tener épocas de crecimiento.

Será un año muy interesante en el que los pronósticos dicen que en el tercer trimestre empezará la recuperación en los países anglosajones.

En España imagino que tardará un poco más.

Pero eso sí, esta recuperación empezará entonces para la masa que aún no está en el nuevo paradigma.

Para los que ya estamos seguirá siendo un año de mucho trabajo. Según Elance, portal de subcontratación de trabajos por internet, el tamaño del trabajo online se duplicará en 2012. Y este es un buen indicativo de las cosas que pasan en los mundos que ya operan en los nuevos paradigmas.

Lo dicho. Acaba 2011. Bienvenido 2012.

Ya solo toca, desear lo mejor en salud, amor y … nuevos paradigmas, que es donde se puede ganar el dinero.

Querido lector, Feliz 2012.

“Si, sí, está claro, tenemos que cambiar”.

¿Te suena esta afirmación?

A mi mucho.

La escucho con asiduidad en las primeras jornadas de trabajo con los equipos directivos de mis clientes.

Aún recuerdo cuando en mi época de directivo creía que hablar en primera persona del plural era una manera inequívoca de hacer equipo.

Y lo creí durante mucho tiempo hasta que noté que algunos de los miembros del que entonces era mi equipo directivo, se incomodaban por mis comentarios tendentes a la inclusión cuando estos eran para dar reconocimiento negativo.

Con el tiempo fui entendiendo la importancia de ser más preciso.

Imagínate que afirmas delante de tu equipo:

“Habéis hecho un buen trabajo.”

Si el resultado ha sido realmente fruto del trabajo de todo el equipo, estará genial afirmarlo así.

Pero si el trabajo ha sido básicamente de Felipe, y todos los demás lo saben, ¿crees que felicitándolos a todos, sigues “haciendo equipo”?

Quizás a los demás no les importe demasiado, pero desde luego a Felipe no le vas a aumentar la motivación.

Pero lo realmente malo viene en los casos en los que los líderes generalizan críticas o responsabilidades, que en realidad nadie asume.

“Esto no lo estamos haciendo bien.”

“Tenemos que asumir nuestra responsabilidad.”

“Tenemos que cambiar.”

En mi época de directivo, descubrí como algunas de las afirmaciones que hacía, metiendo a todo el equipo directivo en el mismo saco, tenía dos consecuencias fundamentales:

• Por un lado, un innecesario nivel de malestar en mi equipo directo que históricamente no había entendido, y que me invitaba a pensar que lo que les pasaba era que no les gustaba escuchar feedback negativo. Con el tiempo comencé a entender que, en el fondo, muchas de mis afirmaciones no eran rigurosas. Si yo no hacía bien algo, me tocaba reconocerlo como tal. Y si no lo hacía bien Pedro, pues lo tocaba era decírselo a Pedro (en privado, si hacía falta), pero no meter a todos en el mismo juicio.
• Lo segundo que comencé a entender era que al no hablar en primera persona del singular para asumir mis errores, no sólo me refugiaba en el “nosotros” para no asumir mi responsabilidad sobre mis juicios, decisiones, o actos, sino que además no establecía un buen modelo para que mi gente aprendiera a reconocer su responsabilidad.

A base de insistir, empecé a hablar en primera persona del singular, y a darme cuenta de que con esta nueva forma de hablar me ayudaba a generar en mí, un sentido de urgencia personal que me hacía avanzar hacia el cambio. No quería seguir diciendo, “Esto no me sale bien”.

Y como ya no me refugiaba en el “nosotros”, la presión para cambiar era mucho más alta.

Por eso hoy en día a los equipos directivos de mis clientes les insisto en abandonar en  su conversaciones el “nosotros”, ya que al usarlo, evitan asumir su responsabilidad y evitan decir “yo tengo que cambiar”, o “yo quiero cambiar”.

En el momento que un directivo comienza a hablar desde su primera persona del singular, esto les genera ese sentido de urgencia necesario para que pongan en marcha los nuevos comportamientos que requiera la situación.

De hecho si escuchas a los miembros de un equipo afirmar frases del tipo “tenemos que hacer algo nuevo”, “tenemos que cambiar”, y les preguntas a cada uno de ellos individuamente, “¿por qué tienes que hacer algo nuevo?”, o “¿por qué  tienes que cambiar?”, la respuesta casi en el 90% de los casos es: “no, si no me refiero a mi, me refiero a la empresa”.

¡Ah, ya!. Que la empresa son los demás. ¡Qué jodío!

Y si les pregunto a los demás, ¿Cuál crees que va a ser la respuesta?

Resumiendo, no es por ello extraño que muchos proyectos de innovación que impliquen cambios en la forma de liderarse de su dirección, o muchos de los proyectos de cambio de cultura, sean saboteados inconscientemente por sus directivos al no asumir como propia la necesidad de cambiar, y dejar de crearse así un sentido de urgencia personal que les motive o empuje.

Si lo que quieres es iniciar proyectos que impliquen cambios, con mayor probabilidad de éxito, no uses la primera persona del plural.

Usa, como norma, la primera persona del singular, y una vez que lo hagas tú ya de forma regular, invita a hacer lo mismo a la gente de tu equipo.

Al reducir este mecanismo de defensa, generarás algunas tensiones al haber colocado nuevos límites que invitan a asumir la propia responsabilidad, pero sobre todo, estarás empezando a crear sentido de urgencia, a desarrollar directivos más auto-responsables y a generar nuevos contratos. Y el gran beneficio será que  estarás comenzando a cambiar la cultura.

A medida que cada nivel jerárquico siga asumiendo así su responsabilidad, estarás eliminando uno de los mecanismos de sabotaje de proyectos que hasta ahora mejor han funcionado en las empresas.

Como ves no es complicado desde el punto de vista del lenguaje aunque si requiere atreverse a asumir responsabilidad  por las palabras, y por la forma de auto-liderarse de cada uno.

En fin, buena suerte, y no desesperes. Los frutos merecen la pena.

“Yo quiero, y puedo, cambiar.”

Este sábado pasado estuve dando una clase en el Master de UX (User Experience) de K School, coordinado por Isa Casasnovas, Juan Leal, e Ignacio Buenhombre. En un momento de mi intervención expliqué la importancia de la perseverancia en el proceso de innovación.

Lo hice tras resaltar como en mi época en la ingeniería perdimos la oportunidad de entrar en dos clientes, después de haberles propuesto un concepto muy innovador y novedoso, y habernos retirado de la cuenta tras tres años de insistirles.

Cuando volvimos a ver al cliente al  5º año,  para nuestra sorpresa descubrimos que había aceptado finalmente el concepto, y lo había aplicado a sus equipos. Sin embargo lo había hecho apoyándose en nuestra competencia. ¡¡Mierda!!

Abandonar antes de tiempo tuvo para mi, y mi equipo directivo, su impacto en la cuenta de resultados y por tanto en el bonus.

Al hilo de esto, el sábado Ignacio tuiteó acerca de cómo yo estaba hablando sobre teorías que afectaban a los bonus.

Y esto me hizo pensar.

¿Cómo es posible que los directivos no tengan clarísima la necesidad de innovar, y la articulen para poder mejorar así sus resultados y conseguir sus preciados bonus?

En mi opinión, hay una razón muy sencilla, legítima, y a la vez ridículamente fácil de superar.

Me refiero a la dificultad para sentirse vulnerables.

Y voy a explicarte por qué digo esto.

Si tienes en cuenta que para innovar es necesario comercializar productos y servicios nuevos que aporten valor a los usuarios a los que van destinados, y hasta ahora su empresa no lo hace, esto implica que los directivos no han hecho lo que tocaba para lograrlo.

Al final y al cabo como líderes, tienen el poder para tomar nuevas decisiones que favorezcan la innovación y si no lo han hecho es porque o no se la creen, o si lo se lo creen no han adoptado las decisiones, o activado los comportamientos necesarios, para ponerla en marcha.

Además es muy probable que se sientan víctimas de su propia plantilla. “Yo no le digo que no innoven”. No tal vez no lo digan con palabras, pero si no han logrado aún que innoven será porque o su lenguaje no verbal, o su forma de liderarse, o de liderarles a ellos, o su falta de contar con una visión ambiciosa, o su forma de seguir comportándose como siempre sin modelar cómo se innova, hacen que esta no ocurra.

Vamos que sí o sí siguen siendo los responsables de hacer lo que haga falta para que la innovación termine ocurriendo en su entorno. Empezando, por ejemplo, por contratar con su gente que quieren que innoven, y siguiendo por averiguar qué necesitan para hacerlo.

Entonces, si la innovación no está ocurriendo,  mi hipótesis ya comprobada muchas veces en campo, es que los directivos en general sienten pánico a mostrarse vulnerables, y a las consecuencias de mostrar ciertos comportamientos nuevos.

Como por ejemplo a reconocer que no saben de todo y se atrevan a pedir ayuda, o a aceptar la incompetencia temporal necesaria en el proceso de aprendizaje, o a aceptar el riesgo de fallo en el propio proceso de innovación cuando exploras si un determinado concepto realmente funcionará.

Si no aceptas sentirte vulnerable, innovar va a ser bastante utópico, salvo que tengas alguna persona muy segura en el equipo que se atreva a sentirse vulnerable e innovar por su cuenta.

Pero lo malo no es sólo que muchos directivos, diría que la mayoría, no se atrevan a sentirse vulnerables.

Lo malo es que después se quejan de que su gente no innova, los resultados no llegan, y se sienten víctimas de sus equipos.

Y claro, el bonus, tampoco lo hace.

Me consta que a veces escribo siendo demasiado ácido para con mis clientes potenciales. Pero en realidad, esto tiene un propósito muy claro: provocar. Provocar al directivo que está a punto de asumir que la vulnerabilidad puede ser buena.

Si lo consigo, aunque sea en una única persona cada vez, ya habrá merecido la pena.

Los directivos, y cuanto más arriba peor, se pasan el día escuchando como la gente le regala los oídos, o al menos no les cuentan toda la verdad, porque en las empresas hay exceso de miedo.

Prácticamente nadie les dice lo que necesitan oir.

Mientras el miedo esté presente, y hoy por hoy esto es la norma, no habrá espacio para la innovación. Y esto seguirá así mientras el directivo siga proyectando su inseguridad en su forma de liderar, y no se dé cuenta de lo bueno que es asumir su vulnerabilidad como camino para abrir la puerta a la innovación.

En fin que seguiré provocando, y animando cada día a más directivos a que confíen en sí mismos, se atrevan a sentirse vulnerables e inicien su propio proceso de auto- innovación que además de facilitar la innovación en su empresa, le ayudará a conseguir su bonus con más facilidad.

Y si has conseguido leer hasta aquí, y tu vulnerabilidad aún brilla por su ausencia, una pregunta: ¿No crees que ya eres mayorcito para que antepongas tus miedos a la posibilidad de ganarte el bonus, y sobre todo, de cumplir con tu obligación profesional de alcanzar los mejores resultados posibles?

Si lo dudas, es que aún no has entendido que la innovación es la clave. En lo antiguo no hay soluciones, solo telarañas.

Por desgracia para muchos, y en realidad también para su propio beneficio, el único cambio que les queda por hacer, es el de cambiarse a si mismos.

¿A qué esperas?

Y todos orgullosos contestamos: “en el negocio de la ingeniería”, “en el de la hidráulica”, “en el de la transmisión de potencia”, etc.

Tras dejarnos sacar nuestros egos durante un par de minutos, nos miró a los ojos y nos rebatió:

“Estáis en el negocio de las personas”.

Todas las empresas lo están. Lo estamos.

Todos tratamos con personas y aunque usamos ciertas tecnologías para alcanzar determinados resultados, todo ello es posible gracias al uso que hacemos de la tecnología más increíble que la naturaleza nos ha dado. ¿Sabes ya a qué me refiero?

Muchos directivos  y gobiernos llevan años cegados por la tecnología, y por tanto por la innovación tecnológica.

Debido a esto parece que se no han dado cuenta de que la tecnología no se auto-engendra. No se hace sola. La hacemos las personas, y por lo tanto deberíamos ser considerados como la principal “tecnología” de cualquier empresa.

“Tecnología” que engendra tecnología, además de otras muchas cosas más.

“Tecnología”, que no sólo recurso, capaz de identificar tendencias, de identificar usuarios, de detectar sus necesidades, de escuchar entre líneas lo que no se dice, y de ver lo que no se hace. “Tecnología” que innova.

Todo esto no lo sabe hacer la tecnología tradicional por sí sola. Y si algún día aprende será porque la habremos diseñado las personas.

Y, más aún, la tecnología más alucinante y peor apalancada aún ahora en el siglo XXI, es la que hace que nosotros como tecnología natural funcionemos de formas tan impresionantes cuando creamos las condiciones para ello.

Y me refiero a los 1.500 gramos de “grey chip technology” que todos traemos de serie en nuestra maravillosa calavera.

Confío en que algún día los políticos, y cada vez un mayor número de directivos, tomen conciencia del despilfarro que hacen cada día cuando deciden invertir sólo en innovación tecnológica, y no lo hacen en la innovación centrada en las personas.

Es ésta la que permite que saquemos lo mejor de nuestros cientos de millones de neuronas que pacientemente esperan a crear nuevas sinapsis que se traduzcan en nuevas tecnologías, y en nuevos productos y servicios que aporten valor a su dueño, a la empresa para la que este trabaja, y a la sociedad en general.

La próxima vez que pienses en invertir en tecnología, reflexiona antes cuanto estás invirtiendo en la propia y en la de tus colaboradores.

We tend to see innovation as something external, something that will happen one day almost by chance, and yet it’s our way of thinking, judging, feeling, acting, that brakes or enables the creation and implementation of new ideas that add value.

Although we “sometimes” forget, or rather we “sometimes” remember it, these behaviors are processes starting in our brain. The funny thing is, that we don’t normally realize about it, nor become aware of the filters we use to read reality. And thus we tend to think that we all see things the same way.

Well thankfully, it’s not true. If not, what a pain this life would be!. All just the same. We could easily see ourselves as the soma consumers in Aldous Huxley’s Brave New World.

The advantage of not realizing how we operate is that we can keep thinking we are the way we are, we live a present which can not be changed, and that doing things differently is just too difficult, too dangerous or simply impossible.

The downside is that doing so wastes our great potential. One which can only be accessed by you.

If you start to realize which part of your “personal hypnosis”, also called education, helps you achieve professional and personal goals, and which part is actually holding you back, you’d be taking the first steps on the path of learning. Learning that when directed toward the generation and implementation of new ideas, become synonymous with innovation.

When you do, you begin to question many of the things that you were giving for granted. You will ask yourself new questions. You’ll try to understand what underlays the labels people use to describe their reality. And above all, you will dare to set up goals in the realm of the unknown. Once you’ve defined these goals, outside the comfort zone, everything will start to be much easier.

Especially if you’ve managed to lower your ego, to postpone judgement, and to assume you have a great potential to deploy. If you do so, your brain will start to enjoy, and to show what it is, what you are, capable of.

Technically this is not a particularly long trip, since you’re already in contact with it.

But it is normally perceived as a scary journey. The fear comes from questioning the certainty that you were accustomed to, and from the fact that you will need to get new mental structures to provide you with the same security you were having when you were in your previous comfort zone.

And these mental structures are at your fingertips. They are called “self-belief,” “self-trust,” and especially “consciousness of the need to operate some of the time outside the comfort zone”. Those are the structures you’ll need if what you expect is discovering new opportunities, generating new ideas to satisfy them, and implementing them to delight your new synapses.

It is not an exhaustive list of what you need to do to deploy your innovation potential, but I hope it’s enough to make you think about how you are using this wonderful tool that nature has given you. And which leveraged with love and a little common sense can give you great joy.

Anyway, I hope you remember more often that part of yourself. It’s your right and in my opinion, your obligation.

Good luck in your trip!

A veces me pregunto el por qué de esta actitud mía, y suelo llegar a la conclusión de que no están las cosas como para ir tirando recursos valiosos, y luego encima quejarnos de lo mal que está todo.

Pasado mañana participo en una especie de competición con colegas de un programa que he estado haciendo en Inglaterra, y cuyo objetivo es que te conviertas en una persona de influencia en tu sector. Esta sesión en la que participaré el martes es para que cada uno presente su discurso perfecto o “perfect pitch” en el que le explicas a los demás qué es lo que haces, por qué eres creíble, qué problema solucionas, qué soluciones ofreces, y así algunos cuantos pasos más.

En mi discurso, usaré un modelo de un cerebro, y haré ilusión a que todos tenemos uno, y a que la forma en que hasta ahora leemos la realidad y nos auto-lideramos está determinada por los cánones neurales que hemos desarrollado y que en él se almacenan.

Y explicaré también que la forma en que nos auto-lideramos cuando estamos con nuestros hijos, y la forma en la que lideramos las relaciones que tenemos con ellos, influyen sobremanera en los cánones neurales que ellos mismos están formándose a medida que crecen y les “educamos”. Y lo pongo entrecomillado porque me parece que no somos realmente conscientes de cómo lo hacemos.

No somos conscientes de que les educamos con el uso que hacemos del lenguaje, y de cómo con éste creamos realidades, y tampoco somos conscientes de cómo decimos unas cosas y nos llevamos a nosotros mismos la contraria haciendo otras.

Y estoy convencido de que no nos damos cuenta de que al no crear nuevos cánones neurales, es decir, al no salirnos con asiduidad de lo conocido (de nuestra famosa zona de confort), sólo estamos ofreciendo a nuestros hijos una versión limitada de nosotros mismos. Una versión que con mucha probabilidad es la que ellos van a tender a imitar, de forma inconsciente, cuando se hagan mayores.

Si nos diéramos cuenta, creo que cuando menos haríamos por mejorarnos. Por usar un par de tallas más de nuestro potencial.

A nuestro cerebro no le importa si sufrimos o no. No le importa si nos va bien o nos va mal. Pero puede ayudarnos a conseguir que disfrutemos más de la vida, y nos vaya mejor si decidimos aprender algo cada día que represente una alternativa de comportamiento, de pensamiento, y/o de emoción a la forma en que hasta ese momento tendíamos a leer la realidad y a reaccionar ante ella.

Si aprendemos a generar nuevas opciones cada día, si aprendemos a ampliar la forma de liderarnos, lo tenemos fácil para que nos demos cuenta de que existen grandes oportunidades que no estamos sabiendo aprovechar por no habernos atrevido a desplegar nuestro potencial.

Al hacerlo veremos entre otras cosas, que innovarnos es más fácil de lo que parecía. Y lo mismo aplica a innovar hacia nuestros clientes.

Cuando aprendemos a innovar, es porque nos permitimos ampliar nuestra visión de la realidad, y nos ponemos a pensar en los usuarios de nuestros servicios y productos de forma más empática, observando y entendiendo poco a poco, qué necesidades tendrán que hasta ahora no hemos contemplado, o qué tendencias les estarán afectando. Y metiendo en la coctelera, necesidades y tendencias, podremos luego identificar, cuales de esas necesidades les resultan importantes e insatisfactorias, y con ese conocimiento generar nuevas soluciones.

Y también podemos aprender a darle importancia a nuestros usuarios internos. A la gente que trabaja con nosotros y que tienen también sus 1500 gramos de materia gris que encierra su talento de colores, o talento creativo, que no estamos apalancando. Y es que si nos damos cuenta de que ellos tampoco están “innovándose”, porque probablemente no estemos liderándolos en esa dirección, podremos empezar a comprender cómo nuestra falta de auto-innovación, genera un modelo de no auto-innovación en los que nos rodean.

Y claro, así es muy difícil hacer que las cosas cambien.

En fin que si lo que quieres es que a ti, a tu empresa, y a tu familia os vaya mejor, empieza por plantearte qué vas a aprender al menos cada semana o cada quincena, para “innovarte”, e invitar a otros a imitarte. Si le coges el tranquillo podrás practicarlos incluso a diario.

Pero bueno, como ya sabrás, esto sólo lo vas a hacer si te lo crees. Así que si te lo crees, te animo a que lo practiques desde ya, y si no te lo crees y no te va bien, ya sabes dónde hay opciones para iniciar el cambio.

Si no te lo crees, no te innovas, y te va bien, reza para que tu entorno no lo haga y te deja fuera de juego.

Y si eres de los que ya se lo creen, y lo practican, ya sabes que esto funciona.

Sea cual sea tu caso, ¡¡anímate e “innovate”!!

Tendemos a ver la innovación como algo externo, algo que ocurrirá algún día casi por arte de magia, y sin embargo es nuestra forma de pensar, de juzgar, de sentir, de actuar, la que habilita o frena la generación e implementación de nuevas ideas que aporten valor.

Aunque se nos olvide “ a veces”, o más bien nos acordemos “a veces” de esto, estos comportamientos son procesos que tienen su origen en nuestro cerebro. Lo curioso es que, no sólo no solemos darnos cuenta de esto, sino que tampoco somos conscientes de los filtros que utilizamos para leer la realidad, por lo que tendemos a pensar que todos vemos las cosas de igual forma.

Pues menos mal que no es así. Si no, ¡qué coñazo de vida!. Todos igualitos. Probablemente como los protagonistas consumidores de soma, del Mundo Feliz de Aldous Huxley.

La ventaja de no darnos cuenta de nuestra forma de operar es que podemos seguir pensando que somos como somos, que vivimos la realidad que nos ha tocado, y que hacer las cosas de otra forma es muy difícil, demasiado arriesgado o simplemente imposible.

Lo malo es que al hacerlo despilfarramos un gran potencial que traemos de serie, y a cuyo interior sólo tienes acceso tú. O al menos, deberías tenerlo.

Si comienzas a tomar conciencia de qué parte de tu hipnosis personal, también llamada educación, te ayuda a conseguir los objetivos profesionales y personales que te planteas, y cual no, estarás dando el primer paso en el camino del aprendizaje. Aprendizaje que cuando se orienta hacia la generación e implementación de nuevas ideas se convierte en sinónimo de innovación.

Al hacerlo comenzarás a cuestionar muchas de las cosas que dabas por hecho. Te harás nuevas preguntas. Tratarás de entender qué subyace a las etiquetas que la gente utiliza al hablar. Y sobre todo, te atreverás a plantearte objetivos en el terreno de lo desconocido. Una vez definido esos objetivos, fuera de la zona de confort, todo te resultará mucho más fácil.

Especialmente si ya has rebajado tu ego, aplazado tu juicio, y asumido que tienes un gran potencial por desplegar. Si lo haces tu cerebro empezará a disfrutar de lo lindo, y comenzará a mostrarte de qué es, eres, capaz.

Técnicamente no es un viaje especialmente largo, dado que ya estás en contacto con él.

Lo que si suele ser es un viaje que genera bastante miedo. Miedo porque al  cuestionar la certidumbre a la que estabas acostumbrado, necesitas de nuevas estructuras mentales que suplan esa seguridad que da moverse dentro de lo conocido, dentro de la zona de confort. Y esas estructuras mentales están a tu alcance. Se llaman “creencias en uno mismo”, “autoestima”, “confianza”, y sobre todo “conciencia de la necesidad de operar una parte del tiempo fuera de la zona de confort” si lo que pretendes es acabar descubriendo oportunidades, generando ideas para satisfacerlas, e implementándolas para regodeo de tus nuevas sinapsis.

No es un listado exhaustivo de lo que necesitas para desplegar tu potencial de innovación, pero espero que sí suficiente para que te haga pensar cómo estás utilizando esa maravillosa herramienta que la naturaleza nos ha dado, y que apalancada con cariño y un poco de sentido común puede darnos todas las alegrías que te plantees.

En fin, que espero te acuerdes más a menudo de esa parte de ti mism@. Es tu derecho y, en mi opinión, tu obligación.

¡¡Suerte en el re-conocimiento de tu azotea!!

Y esos eran los límites principales.

Sin embargo, enfrente de la estación del Norte, y bastante pegado a la estación de autobuses de La Sepulvedana, ya lindando con la zona en la que el Paseo de la Florida y la calle de Aniceto Marinas se juntaban, había un talud de césped que acababa en un seto de boj que representaba un límite interno difícil de superar, y por otra parte, de dejarlo allí sin más.

Era como un desafío pendiente para los de la pandilla. Y un buen día, nos reunimos todos en el talud a ver quien se atrevía a saltárselo. Después de las bravuconadas de una pandilla de niños de entre 6 y 9 años, empezamos a ver quién era el que lo conseguía.

El primero de mis amigos salió corriendo cuesta abajo hacia el seto, pero según llegó se freno el seco. El segundo, hizo lo mismo. Y el tercero también.

Y entonces me tocó a mí el turno. El seto me llegaba más o menos por la cintura, y lo malo no era la altura del mismo, o cómo saltárselo. Lo malo es que al otro lado del seto no había césped, sino una acera adoquinada.

Y como a mí me enseñaron a aceptar desafíos y a conseguir resultados, pues allá que fui corriendo cuesta abajo hacia el dichoso seto, y cuando iba llegando y mi zona de confort se agotaba, hice lo que nadie se esperaba. Decidí saltar, pero en plan Superman. Las manos por delante y luego el resto del cuerpo. Vamos, como si fuese a la piscina.

Y si, me lo salté. Superé el reto. Pero no fue sin sus correspondientes consecuencias. ¡Aterricé sobre la acera, dejándome un diente y medio en el adoquinado!.

Mis amigo me llevaron corriendo a una fuente donde me lavé antes de que me acompañaran a casa. Y cuando llegamos, mi madre abrió la puerta, y lo primero que le dije fue: “Mamá, me lo he saltado”.

No es que me sienta orgulloso de aquella locura de niño pequeño. Pero ahora, a toro pasado, me resulta simpática. Y cuando me pongo a buscar cuales son los puntos a unir en mi vida, cómo diría el difunto Steve Jobs, ese representa para mí uno de los primeros en este viaje por el mundo de la innovación en el que considero que la expansión consciente y permanente de la zona de confort propia es una de las claves principales.

En fin, que no te recomiendo saltar sin red, y menos sobre el adoquinado, pero si que te invito a tomar conciencia de cuales esos límites que no te atrevas a saltarte por miedo a las consecuencias, y sobre todo a lo que crees que puedas perder, y que te cuides mientras haces esa extensión de tu territorio conocido, de modo que no tengas que dejarte los paletos en el duro suelo. Así poco a poco irás haciendo crecer de paso tu propia cultura de innovación.

Ánimo, y ¡¡busca tu seto!!

Pensando en ello, empecé a tomar conciencia de que tenía preguntas para las que no tenía respuesta. Y me pareció bien. Tolero bien la incertidumbre. Aprendí a trabajar con ella en mi época de directivo, y ahora trabajando la consultoría en el área de innovación es el pan nuestro de cada día.

Y de repente me surgió una pregunta que me pareció muy interesante. ¿Cuántas preguntas me hago sistemáticamente cada día sobre los temas que me interesan, para las que no tengo respuesta? O dicho de otro modo, ¿cuántas preguntas me permito hacerme que me sitúen fuera de la zona de confort, y me inviten a buscar la respuesta en lo hasta ahora desconocido? Vamos que me induzcan a aprender cosas nuevas, y probablemente a generar nuevo conocimiento, nuevas habilidades, y nuevas ideas que poner en práctica.

Al reflexionar sobre esto comprendí que desarrollar esta habilidad debería ser una obligación para cualquiera que pretenda crearse una cultura propia de innovación. Es decir, un conjunto de actitudes, comportamientos, habilidades, formas de ser y de estar, que favorezcan la identificación de lo desconocido, y le ubiquen en la ignorancia temporal que supone no tener respuestas para todo.

Cuantas más vueltas le daba, más me pareció que uno de las principales razones por las que la gente no sale de su zona de confort es para no sentirse incompetentes aunque solo por un rato. O más. Lo necesario hasta que descubran las respuestas que buscan.

Claro, de paso la ausencia de nueva información facilita mantener las creencias existentes, y con ello el paradigma personal. !!A ver si aprendo algo nuevo, y me van a cambiar mis planteamientos de toda la vida¡¡.

Y es que en la zona de confort se está muy calentito aunque lo que ocurra no sea agradable. Pero eso sí, será conocido. Y si tienes la creencia, “más vale malo conocido, que bueno por conocer”, pues para que queremos más. Ya tienes justificación para no salirte de ella, y seguir allí aunque lo que ocurra sea desagradable.

Curiosamente, la zona de confort, por mucho que tenga ese apellido, no tiene garantizada la cualidad de agradable, auque sí la de conocido, y estar fuera de ella no tiene tampoco otorgada la cualidad de desagradable, auque sí la de novedosa.

Pero mientras no tomes conciencia de cómo evitas hacerte preguntas para las que no tienes respuestas, seguirás encadenándote con gusto a ese conocido terruño emocional.

Por tanto, no lo dudes, atrévete a tener preguntas por contestar, en lugar de pretender saber ya todo lo que necesitas.

Y si no que se lo pregunten a los que ahora perplejos les sacude una nueva realidad a la que no saben qué tipo de preguntas hacerse, por falta de costumbre.

Anímate y practica el “I don’t know…. yet” contigo mismo, cada día.