• Viajamos
• Observamos
• Comparamos
• Aprendemos
• O no.
• Y nos volvemos a casa.

El título del post surgió la semana pasada cuando hablaba con un cliente acerca de lo curioso que me ha resultado viajar por el extranjero a lo largo de los últimos 20 años, conociendo gente, nuevos países, nuevas formas de hacer, y luego volver a España y aplicar lo aprendido a nuestro contexto cultural.

En mi opinión ésta ha sido una de las formas más fáciles de innovar.

Evidentemente fácil si te gusta viajar, y vas con ganas de aprender.

Seguro que si haces una buena mezcla en tu selección de destinos, muchos de los sitios que visites irán por delante nuestra en su desarrollo técnico y tecnológico, y otros lo tal vez no lo hagan en lo racional, pero sí en su desarrollo emocional.

El truco para poder usar lo que te encuentres está realmente en mostrarte lo suficientemente abierto como para aceptar que cada uno de los sitios que visitas tienen algo que enseñarte.

En mi caso, no siempre he aplicado lo aprendido. Cuando no lo hacía era o porque no me daba cuenta, o porque lo visto no encajaba dentro de mi pasión.

Sin embargo, lo haya aplicado o no, me ha resultado interesante darme cuenta de “ver” los flujos de información y tecnología, y cómo siguiendo rutas más o menos estables, éstas llegaban a España.

Muchas de las cosas que me resultaban nuevas en 1991 y 1992 en Estados Unidos han llegado aquí hace pocos años.

Viajando por Francia hace 6 años en coche, pude comprobar como en sus centros comerciales, tenían tecnologías en que aún no habían llegado a España. Pero incluso visitando los centros comerciales de esa misma cadena en Cataluña, la modernidad se adelantaba a la que teníamos en Madrid.

Otras veces, cosas que he visto en Inglaterra hace 5 o 6 años acaban de llegar a nuestro mercado. Lo que he visto allí hace dos, aún no lo tenemos.

Hace 4 años en Finlandia vi muchos equipos, como máquinas de vending, o secadoras y lavadoras en lavanderías públicas, en las que podías pagar con el móvil, y hace un mes en una conferencia Bankinter anunciaba que este año lanzará productos con esta tecnología a España.

Y así, suma y sigue.

Y reflexionando en voz alta sobre esto con un cliente me dijo: “Joder, es como viajar en el tiempo.”

Y la verdad es que nunca lo había pensado así, pero efectivamente, es como viajar en el tiempo.

Cada país, en función de su cultura, de su apertura a las tecnologías, de su actitud hacia el cambio, tendrá diferentes velocidades de transformación. Y en España parece que nos cuesta un poco.

Sin embargo, la semana pasada volviendo de un viaje de trabajo por Alemania, me quedé alucinado de algo que nunca habría imaginado. Y aunque aún no lo tengo del todo contrastado, mi intuición me dice que en España estamos más avanzados de lo que imaginaba con respecto a otros países, de la Europa desarrollada, en lo que se refiere al cambio desde el punto de vista emocional. O al menos, una parte de la población. Concretamente, la población directiva de las empresas pioneras con las que trabajo.

Y alguno estará diciendo: “Bueno vale, ¿y?; ¿qué tiene todo esto que ver con el título del post, con el feedback negativo, y con el resumen del principio”.

Pues, para mí está muy claro.

Viajamos cada día por nuestra vida, por nuestro entorno, sea éste nuevo o no, observando sólo aquello que nos hace confirmar nuestras creencias.

Es decir, al “viajar” por nuestra cotidianeidad usamos sólo el feedback positivo que la realidad nos ofrece (esto es, el que no nos descoloca), y el que al cuadrar con nuestras creencias y pensamientos nos hace confirmar que tenemos razón en nuestros planteamientos. Y claro, así es complicado aprender.

Sin embargo, cuando observamos y aceptamos como aprendizaje el feedback negativo (aquel que sí nos descoloca), de repente tenemos una fuente gratuita de información que nos dice cómo mejorar, cómo innovar, de forma prácticamente inmediata.

Eso, sí, para hacerlo necesitamos sublimar nuestra altísima capacidad de queja, para convertirla en acción. Para hacerlo resulta interesante ponernos en modo UX. Esto es, en modo Experiencia de Usuario, y así, en lugar de sentirnos víctimas de lo que nos descoloca, usarlo como fuente de inspiración para pensar cómo mejorar aquello que nos sorprende aunque sea de modo negativo.

Desde que he decidido practicarlo de forma consciente, me estoy quedando alucinado de lo que puedo aprender con sólo atender mi realidad de forma más consciente, y menos quejumbrosa.

Creo que no es un aprendizaje automático, y que en mi caso lo he aprendido en mis años de viajes, y a base de usar lo que me sorprendía para mejorar.

Pero ahora me he dado cuenta de que no hace falta viajar lejos. Ni siquiera fuera de tu país.

Lo que más me ha alucinado, es que no es necesario viajar más allá de tu barrio, para seguir observando oportunidades de innovación.

Eso sí, hace falta una actitud de apertura, y una predisposición a sentirte vulnerable, ya que de lo contrario, te resultará muy complicado aceptar cuestionar tus creencias profundas. No creo que haga falta cuestionar las poderosas que te ayudan a conseguir lo que quieres; pero sí las limitantes, que te frenan en tu desarrollo en la vida.

Bueno por si a alguno se le ha olvidado, y aún a riesgo de ser redundante, te recuerdo la secuencia.

• Viaja, por tu vida cotidiana.
• Observa, atreviéndote a desafiar tus creencias limitantes,
• Compara de forma abierta las evidencias recogidas del feedback negativo, con lo que solías creer o pensar.
  • Aprende cada día, lo que antes no sabías.
  • O no. (Esta me la salto)

Y vuélvete a casa, sabiendo cómo puedes seguir mejorando tu entorno.

¿Te apuntas, o prefieres seguir quejándote?.

Me ha parecido además una buena oportunidad para innovar en mi blog, y usar un estilo acorde a las últimas tendencias (en este caso la de falta de tiempo).

Y me refiero a escribir en mayúscula y negrilla lo más valioso por SI TIENES POCO TIEMPO PARA LEER.  Si es tu caso, te invito a LEEr SÓLO LOS TEXTOS ASÍ ESCRITOS.

A raíz de su pregunta “¿CUÁL ES VUESTRA DEFINICIÓN DE CULTURA DE INNOVACION?” me he decidido a escribir la última no-definición práctica que voy destilando, y que cada día que pasa refino, de los proyectos de Transformación de empresas en los que he estado involucrado en los últimos 4 años, así como a dar al final del post alguna sugerencia de actuación.

Respecto a los proyectos a los que me refiero, hablo de contratos que implicaban la transformación de las culturas existentes de las organizaciones en las que los estábamos lanzando. Y entendida la transformación de la cultura como el paso de una de “control y miedo”, a una más sana y rentable de “menos control, mejores contratos internos, más confianza, y desde luego de innovación”.

Creo que lo más coherente es decir, desde esta experiencia, que UNA “CULTURA DE INNOVACIÓN” ES LA QUE OCURRE EN UNA ORGANIZACIÓN CUANDO en ella se dan las siguientes circunstancias:

• EL LIDER ES CONSCIENTE DE QUE LOS RESULTADOS DE SU ORGANIZACIÓN DEPENDEN de su estilo de liderazgo, de cómo gestiona las expectativas, de su actitud y de sus creencias, y sobre todo, DE LA CULTURA EN LA QUE OPERAN.

• EL LÍDER principal de la organización, y cada día un mayor número de sus directores, DESARROLLA UNA ACTITUD GANAR-GANAR. O “yo +, tú +”. Esto es, practica el “me acepto como persona y profesional, y te acepto como persona y profesional, aunque no comparta todo lo que pienses, digas, sientas, o hagas”.

Y por si no se intuye, explicito que si el jefe principal (arriba mencionado como líder) practica el “yo +, tú –“ (me acepto, pero no te acepto), entonces no es un líder. Sólo es “el jefe”. Y lo normal es que sólo “jefee”. No creo que ni siquiera se deba decir que “dirige”, que es lo que haría un director.

• Con la actitud +/+, EL LÍDER, Y LOS directores/jefes que a su vez van convirtiéndose en NUEVOS LÍDERES, CREEN QUE SUS COLABORADORES, TIENE ALGO VALIOSO QUE APORTAR.

Ahondado en el punto de la actitud, esto significa de forma más llana que se consideran valiosos, y consideran valiosas a cada una de las personas de su organización, o al menos potencialmente valiosas. Esto es, cada una de las personas puede llegar a aportar valor. De hecho, si no las consideraran valiosas no las mantendrían en la organización. O ni las habrían fichado en primer lugar.

• Esto impLica que gracias a esa creencia, este tipo de LÍDERes SE DA CUENTA DE QUE TODAS LAS PERSONAS “tienen un cerebro”, y que por ello en cualquier momento PUEDEN GENERAR IDEAS VALIOSAS E IMPLEMENTABLES, y que si crean las circunstancias adecuadas de trabajo, si se les da foco (o sea se les indica dónde está la oportunidad a satisfacer en el mercado interno o externo), o mejor aún se les enseña a buscar esas oportunidades, sus colaboradores pueden usar sus 1500 gramos de “materia de colores” (que feo eso de materia gris) para conseguirlo.

• Y más importante todavía, EL LÍDER DA LA OPORTUNIDAD A LA GENTE de su organización, a la que ya pagan el 100% de su salario, DE USAr de forma activa UN MAYOR PORCENTAJE DE SU TALENTO. Y sin, al menos de momento, costarle un céntimo más.

• Cuando EL LÍDER tiene esta actitud bien integrada, su ego “se va a la playa”, reconoce su vulnerabilidad, como humano que es, y SE ATREVE A EQUIVOCARSE, y en lugar de hablar del clásico “ensayo y error”, ha incorporado ya de facto el más innovador concepto de “ensayo y aprendizaje”.

• Y además, lejos de esconder los errores, EL LÍDER RECONOCE EN PÚBLICO SUS APRENDIZAJES y muestra a sus colaboradores que equivocarse no es el problema. El problema es no aprender. Y dije “colaboradores”, que no “emplea-dos” (esta etiqueta por cierto es de la época de las culturas de control y miedo, al igual que la de “pacientes” en el campo de la medicina, o de la psicoterapia).

• Y POR ÚLTIMO, y además crucial, EL LIDER ASIGNA PERSONAS, Y RECURSOS DE TIEMPO, Y ECONÓMICOS A DESARROLLAR LA INNOVACIÓN.

CUANDO LOS LÍDERES SE COMPORTAN ASÍ, DAN EL PERMISO A descubrir oportunidades, a probar cosas nuevas, a tener ideas, a  arriesgarse a implementarlas, y si fallan, a APRENDER Y COMPARTIR LO APRENDIDO, Y HACER QUE LA INNOVACIÓN OCURRA.

Y YA SÓLO FALTA UN MATIZ PARA QUE SEA UNA CULTURA DE INNOVACIÓN PATA NEGRA.

¿Y A QUÉ ME REFIERO CON ESTO?

PUES A QUE SEA UNA CULTURA DE INNOVACIÓN CENTRADA EN EL USUARIO INTERNO Y EXTERNO. En la que las necesidades de ambos tipos de usuario son tenidas en cuenta; en la que sus experiencias de usuario (interno y externo) son diseñadas meticulosamente, y en la que el sistema que opera está orientado a satisfacer las necesidades de todos.

Al auto-liderarse, y liderar a otros de esa manera, los líderes crearán una nueva cultura, en la que todo el mundo en la empresa, se atreva a aplicar las habilidades de innovación y que incluyen (ojo, la lista no es exhaustiva):

• cuestionar el status quo.
• incorporar las tendencias en su radar personal.
• escuchar al usuario externo primero.
• escuchar al usuario interno, también.
• pensar en términos de necesidades de usuario.
• desafiar el paradigma de lo establecido.
• “arriesgar” proponiendo ideas.
• arriesgar implementando las que satisfagan oportunidades.
• compartir sus fracasos.
• aprender públicamente.

Cuando esto ocurre en la empresa, no sólo contará ésta con una cultura de innovación, sino que además innovará, y no necesitará seguir cometiendo los mismos errores del pasado, una y otra vez.

En este punto la pregunta suele ser: ¿CÓMO SE DESARROLLA UNA CULTURA ASÍ?:

A lo que mi respuesta es una afirmación más otra pregunta:

LA PREGUNTA A HACER NO ES ¿CÓMO?, SINO ¿QUIÉN?

¿QUIÉN cambia la cultura de control y miedo por una cultura de confianza, aprendizaje e INNOVAción?

“Pues, mmmm, ….., no sé, no sé,….”.

¿El LÍDER?.

SÍ, ¿pero que líder?.

¡EL QUE TODOS LLEVAMOS DENTRO!

SI NO ERES JEFE, no busques excusas y mejora tu auto-liderazgo ya, y ¡¡AUTO-INNOVATE ¡!.

SI ERES JEFE, no busques excusas y mejora tu auto-liderazgo. ¡¡AUTO-INNOVATE Y AYUDA A LOS TUYOS A HACER LO MISMO. ¡DA EJEMPLO!.

EN CUALQUIERA DE LOS DOS CASOS, DEJA DE ESPERAR A QUE LOS DEMÁS HAGAN ALGO, SEA CUAL SEA TU POSICIÓN EN LA EMPRESA, Y EN LA CULTURA.

Las empresas están llenas de jefes y colaboradores esperando a que alguien haga algo. Tanto buscar el cómo, se olvidan de quién debe iniciar el movimiento.

Para mí está muy claro.

¡TÚ ELIGES!.

¡¡Y CONFÍO EN QUE ELIJAS EL MODELO PATA NEGRA!!.

Sin embargo, lo que me encuentro una y otra vez es que son aún muy pocos los que entienden que la innovación en su entorno implica cambio, y que ese cambio empieza por ellos.

Y aunque de viva voz confirman este concepto, en el fondo no llegan a comprender que si ellos no hacen los cambios necesarios en su auto-liderazgo, y en el liderazgo que hacen de su equipo, la innovación no ocurrirá.

Evidentemente hay otras alternativas.

• A veces los consejos de administración no soportan la falta de resultados y los cambian, pero de sitio.
• En otras ocasiones algunos de sus colaboradores se erigen en líderes de la innovación y a través de sus acciones y logros, dan suficientes evidencias para que los primeros lleguen a convencerse.
• Finalmente algunos tienen un insight y se dan cuenta de que estaban haciendo de tapón para el cambio, y la innovación en su organización.

La principal razón de esta dificultad para cambiar la encuentro en una creencia limitante profunda, y de la que el máximo responsable no suele ser consciente:

NO CREEN QUE TENGAN QUE CAMBIAR.

En realidad esta creencia se basa a su vez en otras creencias del tipo: “si cambio y fallo perderé mi competencia, la credibilidad, el respeto, el status quo, el poder, …”.

Lo malo es que desde esta creencia les cuesta reconocer que eso que temen perder ya lo han perdido.

Lo hicieron en el momento en que dejaron de aceptar que son vulnerables, que no lo saben todo, y que no están dándose cuenta los límites de su actitud, y aptitud. Y así se convirtieron en el eslabón más débil de la cadena.

Si reconocieran esto, podrían mejorarlo. Pero sin conciencia de lo anterior, y con exceso de orgullo, de ego, y en realidad de miedo a perder (lo ya perdido), no creerán que les toca, ni sabrán cómo, mejorar.

A partir de este punto, él o ella, y su organización lo tienen complicado.

Los mejores directivos de su equipo empezarán a plantearse si siguen en ese barco, o si se buscan un nuevo proyecto que tenga mejor navegabilidad, y sobre todo, navegue hacia un puerto (visión) más sostenible. En el que además se aproveche su talento.

Es triste porque en realidad el cambio depende de una única persona, que es la que decide o no cambiar, y por tanto ayudar a la supervivencia de su organización.

Y ahora de forma más directa, para aquellos que aún os estéis, replanteando si debéis cambiar o no, dejo aquí algunas pautas en torno a algunos conceptos clave.

Actitud:

Si tu actitud es “I win, you lose”, o como decimos en AT, “yo estoy bien, tú estás mal” (que significa “me acepto como soy, no te acepto como eres”), no estarás dándote cuenta de que cuando pagas a tu gente y actúas desde esa actitud, estás dejando de usar el talento que atesoran en sus cerebros. No les estarás dejando desplegar su potencial.

Desde esa actitud te costará recuperar tu humildad, y reconocer que “yo también puedo cambiar”. Que no lo sabes todo, y que puedes aprender. Si lo hicieras, estarías de paso dando permiso a tu gente para reconocer sus debilidades y aprender. Al no hacerlo, será normal que se comporten como tú.

La nueva actitud a poner en marcha es la de “I win, you win”. O “yo estoy bien y tú estás bien” (que significa “me acepto como soy, te acepto como eres”, aunque no comparta lo que digas, sientas, o hagas”). Desde esa actitud te resultará más fácil reconocer cuando no tienes razón, cuando las ideas de los demás son buenas, y saber dónde están lo límites de tu competencia. Y desde ahí, aprender.

Imago:

El imago es la imagen mental que tienes de un grupo, sus relaciones y su entorno.

Cuando ocurre algo a tu alrededor, puedes mantener tu imago, y no aceptar los cambios que se han producido, descontando la nueva realidad que ya opera. O puedes ajustar tu imago, incorporando los cambios, para poder usar esa información de forma útil, aunque te desagrade lo ocurrido.

Cuando una organización quiere innovar, y lo hace, esto es posible porque sus directivos han desarrollado un actitud, “I win, you win”, aceptado ajustar sus imagos respecto a las relaciones con sus clientes y sus colaboradores.

En lugar de “saberlo todo sobre el mercado y su gente” aceptan su limitación acerca de cómo están evolucionando sus necesidades y motivaciones, y aceptan que necesitan ajustar sus imagos.

Coherencia:

Cuando la actitud es “I win,  you lose”, no hay problema en decir una cosa y hacer otra. De hecho, no hay problema porque en esas organizaciones habitualmente se vive el miedo como emoción de fondo y, como dice Juanma Opi, usan el poder con “J”.

Nadie se atreve a decirle a estos máximos responsables que la coherencia no está en su repertorio.

En cambio cuando la actitud es “I win,  you win”, y la emoción de fondo es la confianza, si éstos dicen una cosa y hacen otra, sus colaboradores se lo dicen, sin miedo a represalias, y los primeros toman nota, y rectifican.

Expectativas:

Si tu actitud es “I win, you lose”, las expectativas de los demás no son importantes. “Si en el fondo no les respeto, ¿para que me voy a ocupar de sus expectativas?”.

Cuando tus colaboradores no vean sus expectativas satisfechas, el compromiso que desarrollaran será de mínimos, y así tampoco satisfarán tus expectativas. Harán lo suficiente para que no les eches, cobren su nómina, y paguen sus hipotecas. Y no se van , porque “con la que está cayendo”.

Esto en la edad media se llamaba, matrimonio de conveniencia.

En cambio cuando la actitud es “I win, you win”, eres consciente de que las expectativas de tu gente son importantes, y si bien no podrás satisfacerlas todas, harás, haréis para que las expectativas de ambas partes se cumplan.

Evidentemente hay más ejemplos, y pautas a desarrollar pero espero que con estos ejemplos, y si ya has pasado al “lado de la luz”, te alegres de estar haciéndolo, o de tener un jefe que lo haga. Si aún estás en el “lado oscuro” te plantees cambiar, o si estás sufriendo las consecuencias de un jefe así, te replantees tu vida profesional.

Sobre todo, sea cual sea el caso, recuerda que tu realidad es el feedback de tus actitudes, comportamientos, y decisiones hasta la fecha. Y si la innovación no está presente, algo no has sabido hacer. Sigue aprendiendo.

Es posible, lo cual no quiere decir que sea sostenible. O incluso replicable. Y menos aún aprovechando el talento creativo de una buena parte de su plantilla.

Es decir, es posible que alguien dentro de una organización se empeñe, y consiga lanzar un producto o servicio nuevo que aporte valor a algún usuario. Y esto, por definición, sería innovación.

Ahora bien, que esa innovación llegue a suficientes usuarios, tenga una difusión mínima como para hacerla rentable, y la organización sea capaz de desarrollar en torno a ella una experiencia de usuario satisfactoria y la convierta en algo sostenible, eso ya es harina de otro costal.

De hecho esa innovación liderada por un único individuo, o por unos pocos, a pesar de no contar con una cultura de innovación, se parecerá más bien a una invención.

O dicho de otra manera. Cuando un individuo cree en sí mismo y en sus posibilidades, y ha creado su propia cultura personal de innovación, habrá desarrollado una serie de habilidades especiales que le ayudarán a:

• aplazar el juicio
• confiar en su equipo
• establecer contratos sanos con los demás miembros de su organización
• saber combinar la excelencia con la innovación
• cuestionar paradigmas
• escuchar ideas radicales provengan de quien provengan
• extractar los conceptos potentes de cualquier idea que reciba, o se le ocurra, por absurda que esta parezca
• estar atento a las tendencias del mercado
• poner a los usuarios externos e internos en el centro de sus reflexiones
• tomar conciencia de las necesidades
• traducir los retos en oportunidades
• convertir ideas en retorno económico

Entre otras importantes habilidades.

Pero mientras sea el único en contar con la actitud necesaria para desarrollar estas habilidades en su organización, su cultura personal de innovación no será suficiente para hacer que la innovación se contagie.

Sin embargo, si los líderes comienzan a adoptar una actitud de apertura y confianza, desde la que desarrollar las habilidades descritas anteriormente, poco a poco irán creando las condiciones en las que la innovación pueda comenzar a ser algo habitual.

La transformación paulatina de estas condiciones por parte de los líderes de la organización, favorecida por los cambios en los contratos psicológicos entre los miembros de la misma, ayudarán a facilitar el desarrollo de una cultura de innovación.

Al hacerlo, el resto del personal comenzará a sentirse tenido en cuenta, a recibir suficiente reconocimiento positivo, a satisfacer sus expectativas, a confiar en sus jefes, a no tener miedo a desafiar el status quo con el ánimo de mejorar, ni a aportar ideas nuevas por radicales que éstas sean.

Y así, poco a poco, la cultura se irá transformando.

La clave pasa porque el principal líder de la organización asuma esta transformación como un reto personal, y decida embarcar a su equipo en la misma.

En el caso de que el que tome conciencia de la necesidad de transformar la cultura, no sea uno de los líderes principales, las posibilidades de éxito son menores.

Mientras el líder principal mantenga los hábitos de liderazgo (tanto de auto-liderazgo como de liderazgo hacia los demás) que han mantenido la cultura actual de no-innovación, los esfuerzos de los demás creyentes difícilmente tendrán el impacto suficiente.

La única posibilidad es que alguno de los otros miembros del equipo de dirección creen un ecosistema protegido de innovación en su área de influencia, que consiga tener el suficiente retorno como para que se granjeen la credibilidad necesaria y por tanto haga pensar al líder principal.

Es decir, que alguno de los líderes creyentes creen una subcultura de innovación que consiga expandirse hacia el resto de la organización, una vez que el líder principal se conciencie.

Si eres el líder principal, y ya cuentas con la cultura de innovación necesaria, enhorabuena. Sigue avanzando. Ya sabes que estás en el camino correcto.

Si eres el líder principal, y aún no la tienes, no dudes de los beneficios de contar con ella. Ya estás pagando a tu gente por sus cerebros, y lo que estos son capaces de hacer. Aprovéchalos. La mejora de vuestros resultados empresariales pasa por contar con una cultura de innovación.

Y si eres el líder principal, y aún no te llega el mensaje, atrévete a creer. Mientras no te lo creas será difícil que empieces el movimiento en la dirección correcta. Pero recuerda que cualquier otra alternativa no es sostenible.

Para todos los demás casos, atrévete a crear una cultura de innovación en tu área de influencia.

No es fácil, pero sí muy satisfactorio. Nunca te arrepentirás de sacar lo mejor de ti, y de los que te reportan.

Además de divertido, será muy rentable.

¡¡Disfruta del proceso!!

Me resulta interesante la frase porque por un lado es una provocación y, como especialista en creatividad, encuentro la provocación en si misma muy interesante como generadora de posibilidades. Y por otro lado me hace pensar en cuantas veces “aborrecemos” lo que hacemos; y lo entrecomillo, porque creo que tendemos a mantener relaciones profesionales, y/o personales, como relaciones de amor-odio.

Centrándome en las profesionales, y concretamente en lo que hacemos, en muchas ocasiones lo amamos, especialmente cuando hacemos lo que nos apasiona. Y en otras, lo odiamos, hagamos o no lo que nos apasiona. Porque incluso en ese segundo, y más deseable caso, tendemos a estar en un equilibrio inestable.

“Quiero más dinero, pero también más tiempo”. “Quiero más felicidad, pero no quedarme ocioso”. “Quiero más salud, pero sólo me doy cuenta de lo que la aprecio cuando la pierdo”. “Quiero que me quieran, pero no sentirme vulnerable”.

Este año he vivido mucho de esas sensaciones. Y me imagino que también muchos de mis clientes.

Estas últimas semanas de 2011, mirando para atrás, es cuando me ido dando cuenta del proceso que están viviendo muchos de las empresas con las que trabajamos, y también aquellas con las que no, y que nos hace experimentar ese equilibrio cada vez menos estable.

En nuestro caso ese equilibrio raro tiene que ver con que hemos tenido un muy buen año, pero a la vez ha sido duro por la cantidad de trabajo. Estando a la vanguardia y ofreciendo al mercado lo que necesita, resulta relativamente sencillo ser valioso, y a la vez tener el estrés de mantener el estándar de calidad esperado.

En nuestro caso el mercado son los equipos directivos de las organizaciones, y lo que necesitan, transitar de un paradigma ya maduro y sin recorrido, a otro que apenas está comenzando.

Y me refiero a cambios de paradigmas como,

• de una forma de liderarse (más racional y formal) a otra (más emocional y aceptando la propia vulnerabilidad),
• de una forma de entender los negocios (centrados en los productos), a otra (centrado en los usuario),
• de un tipo de culturas empresariales (basadas en el miedo), a otras (basadas en la confianza),
• de una forma de reaccionar frente a lo imprevisto (en la que se tiende a buscar culpables) a otra (en la que se asume responsabilidad por las propias decisiones, hechos, y emociones),
• de una forma de tratar a los que te reportan (como si fuesen simplemente “empleados”), a otra (en la que son partners que pueden aportarte valor porque cuentan con 1.500 gramos de materia gris esperando a ser aprovechados),
• de una forma de esperar ser percibido (en la que igual nadie se entera de lo que haces), a otra (en la que las redes sociales hacen que todo sea transparente, y todo el mundo se entere de todo),
• de una forma de mirar al futuro (buscando tener certeza y controlar todas las acciones), a otra (en la que se aprende de todo lo que se hace, y se confía en el talento propio y ajeno),
• de una forma de establecer relaciones (sin delegar y controlando), a otra (escuchando y compartiendo expectativas),

Y así muchos aspectos más.

Curiosamente, cuando muchos de los directivos miran hacia el futuro aún “no ven” los nuevos paradigmas. Y se les ve preocupados, porque lo único que ven es el vacío que aparece al acabarse el paradigma.

En el gráfico (dentro del círculo que representa la transición), “miran hacia abajo” al abismo del paradigma que acaba, en lugar de “hacia arriba” al paradigma que arranca.

En fin, confío en que este año 2012 sea el año en el que muchos de los que ya han empezado a confiar en que hay un nuevo paradigma lo empiecen a descubrir, primero internamente, y luego en su entorno.

Y para aquellos que aún no han confiado, empiecen a hacerlo. No les queda más remedio. El futuro seguirá trayendo cambios. Cuanto antes abracen los nuevos paradigmas, mejor para ellos.

Los que ya hemos abrazado los nuevos paradigmas hace tiempo, seguiremos ayudando a los que llegan. “Hay mucho sitio al fondo”, y es cuestión de ser solidarios. Necesitamos que estos nuevos paradigmas se vayan “poblando” de believers para volver a tener épocas de crecimiento.

Será un año muy interesante en el que los pronósticos dicen que en el tercer trimestre empezará la recuperación en los países anglosajones.

En España imagino que tardará un poco más.

Pero eso sí, esta recuperación empezará entonces para la masa que aún no está en el nuevo paradigma.

Para los que ya estamos seguirá siendo un año de mucho trabajo. Según Elance, portal de subcontratación de trabajos por internet, el tamaño del trabajo online se duplicará en 2012. Y este es un buen indicativo de las cosas que pasan en los mundos que ya operan en los nuevos paradigmas.

Lo dicho. Acaba 2011. Bienvenido 2012.

Ya solo toca, desear lo mejor en salud, amor y … nuevos paradigmas, que es donde se puede ganar el dinero.

Querido lector, Feliz 2012.

Aún siendo responsables de un equipo, de una división, o de toda una empresa, se sienten frustrados porque no saben cómo hacer que sus colaboradores den lo mejor de sí mismos, ayudándoles a conseguir los resultados que persiguen.

Curiosamente, cuando hablo con sus colaboradores las sensaciones que ellos tienen son muy parecidas. No consiguen hacer que se cumpla aquello que esperan y esto hace que pierdan su motivación.

Lo que a menudo les diferencia es la cualidad de lo que quieren. Mientras los directivos quieren conseguir los objetivos de la empresa por los que suelen conseguir su reconocimiento, sus colaboradores quieren conseguir sus objetivos personales.

Sin embargo conceptualmente ambas parte quieren lo mismo: cumplir sus expectativas.

Cuando en una relación las personas son conscientes de la potencia de esta idea, y aceptan que lo importante es saber lo que quiere la otra parte, y hacen por satisfacerlo, la relación comienza a ser una verdadera relación win-win.

Lo que hace que esto sea posible es una actitud de honestidad, apertura y transparencia en la que ambas partes:

1. toman conciencia de qué es aquello que esperan y no se está cumpliendo en la relación,
2. aceptan que la mejor forma de gestionarlo es haciéndoselo consciente a la otra parte de forma objetiva, y sin victimizarse ni culpar al otro,
3. entienden que tras entender las expectativas del otro necesitan de una negociación sincera donde ambas partes se comprometan a ayudar al otro a satisfacerla.

El proceso puede parecer sencillo, pero no es algo que ocurra con frecuencia.

Inconscientemente preferimos sentirnos víctimas y perseguidores, y echamos en silencio la culpa al otro en lugar de asumir la responsabilidad personal de pararse y re-contratar la relación.

Cuando en una organización este proceso se convierte en práctica habitual, y los distintos colectivos empiezan a conseguir lo que quieren, se produce un verdadero proceso de re-alineamiento. Y con una organización cohesionada, y alineada con un propósito común, es mucho más fácil comenzar a mirar hacia fuera.

Y con esto me refiero a atender, desde una actitud win-win, las expectativas de sus clientes o, mejor aún, de sus usuarios. Esto hará que empiecen a gestionar relaciones con este misma cualidad, pero esta vez a tres partes.

Cuando en la cultura de una organización se instaura esta forma de relación, la innovación está a la vuelta de la esquina. Sólo hace falta que metan en la ecuación las expectativas de sus usuarios y las satisfagan. O dicho en términos más innovadores, diseñen la mejor experiencia de usuario posible.

Pero deben atender a las verdaderas expectativas, no a las intuiciones de los directivos sobre cuales son éstas. (Nota: No me extiendo sobre este punto, pero aquí hay muchas fórmulas. Entre las más útiles recomiendo las basadas en la observación directa, más que las basadas en pregunta directa).

Esto generará relaciones win-win-win. Ganan los directivos, los colaboradores y los usuarios.

Si además los primeros se dan cuenta de que puede haber otras empresas que apunten al mismo target que ellos, y siguen con su actitud de entender sus expectativas, estarán preparados para crear relaciones win-win-win-…- win.

Es precisamente este tipo de relación la que subyace a muchos de los actuales modelo de negocio más exitosos e innovadores, en los que dos o más empresas se unen para conseguir simultáneamente lo que quieren, mientras satisfacen las expectativas de sus usuarios comunes.

Un ejemplo bien conocido es el del periódico 20 minutos, en el que anunciantes, lectores y el propio periódico satisfacen sus expectativas de forma simultánea.

Hay muchos más casos, y es posible extender las bondades de esta forma de relacionarse a otra áreas, pero por hoy creo que con esto ya es suficiente.

Si lo que quieres es dejar de sentirte víctima, mejorar tus resultados, y hacerte la vida más fácil, comienza a tomar conciencia de en qué relaciones tienes expectativas incumplidas, anota cuales son, y decide cuando vas a empezar a re-contratarlas.

Las primera veces será un poco más difícil, por lo que te recomiendo que empieces por las más fáciles.

Ya sólo me falta desearte buena suerte en tus re-contratos.

“Si, sí, está claro, tenemos que cambiar”.

¿Te suena esta afirmación?

A mi mucho.

La escucho con asiduidad en las primeras jornadas de trabajo con los equipos directivos de mis clientes.

Aún recuerdo cuando en mi época de directivo creía que hablar en primera persona del plural era una manera inequívoca de hacer equipo.

Y lo creí durante mucho tiempo hasta que noté que algunos de los miembros del que entonces era mi equipo directivo, se incomodaban por mis comentarios tendentes a la inclusión cuando estos eran para dar reconocimiento negativo.

Con el tiempo fui entendiendo la importancia de ser más preciso.

Imagínate que afirmas delante de tu equipo:

“Habéis hecho un buen trabajo.”

Si el resultado ha sido realmente fruto del trabajo de todo el equipo, estará genial afirmarlo así.

Pero si el trabajo ha sido básicamente de Felipe, y todos los demás lo saben, ¿crees que felicitándolos a todos, sigues “haciendo equipo”?

Quizás a los demás no les importe demasiado, pero desde luego a Felipe no le vas a aumentar la motivación.

Pero lo realmente malo viene en los casos en los que los líderes generalizan críticas o responsabilidades, que en realidad nadie asume.

“Esto no lo estamos haciendo bien.”

“Tenemos que asumir nuestra responsabilidad.”

“Tenemos que cambiar.”

En mi época de directivo, descubrí como algunas de las afirmaciones que hacía, metiendo a todo el equipo directivo en el mismo saco, tenía dos consecuencias fundamentales:

• Por un lado, un innecesario nivel de malestar en mi equipo directo que históricamente no había entendido, y que me invitaba a pensar que lo que les pasaba era que no les gustaba escuchar feedback negativo. Con el tiempo comencé a entender que, en el fondo, muchas de mis afirmaciones no eran rigurosas. Si yo no hacía bien algo, me tocaba reconocerlo como tal. Y si no lo hacía bien Pedro, pues lo tocaba era decírselo a Pedro (en privado, si hacía falta), pero no meter a todos en el mismo juicio.
• Lo segundo que comencé a entender era que al no hablar en primera persona del singular para asumir mis errores, no sólo me refugiaba en el “nosotros” para no asumir mi responsabilidad sobre mis juicios, decisiones, o actos, sino que además no establecía un buen modelo para que mi gente aprendiera a reconocer su responsabilidad.

A base de insistir, empecé a hablar en primera persona del singular, y a darme cuenta de que con esta nueva forma de hablar me ayudaba a generar en mí, un sentido de urgencia personal que me hacía avanzar hacia el cambio. No quería seguir diciendo, “Esto no me sale bien”.

Y como ya no me refugiaba en el “nosotros”, la presión para cambiar era mucho más alta.

Por eso hoy en día a los equipos directivos de mis clientes les insisto en abandonar en  su conversaciones el “nosotros”, ya que al usarlo, evitan asumir su responsabilidad y evitan decir “yo tengo que cambiar”, o “yo quiero cambiar”.

En el momento que un directivo comienza a hablar desde su primera persona del singular, esto les genera ese sentido de urgencia necesario para que pongan en marcha los nuevos comportamientos que requiera la situación.

De hecho si escuchas a los miembros de un equipo afirmar frases del tipo “tenemos que hacer algo nuevo”, “tenemos que cambiar”, y les preguntas a cada uno de ellos individuamente, “¿por qué tienes que hacer algo nuevo?”, o “¿por qué  tienes que cambiar?”, la respuesta casi en el 90% de los casos es: “no, si no me refiero a mi, me refiero a la empresa”.

¡Ah, ya!. Que la empresa son los demás. ¡Qué jodío!

Y si les pregunto a los demás, ¿Cuál crees que va a ser la respuesta?

Resumiendo, no es por ello extraño que muchos proyectos de innovación que impliquen cambios en la forma de liderarse de su dirección, o muchos de los proyectos de cambio de cultura, sean saboteados inconscientemente por sus directivos al no asumir como propia la necesidad de cambiar, y dejar de crearse así un sentido de urgencia personal que les motive o empuje.

Si lo que quieres es iniciar proyectos que impliquen cambios, con mayor probabilidad de éxito, no uses la primera persona del plural.

Usa, como norma, la primera persona del singular, y una vez que lo hagas tú ya de forma regular, invita a hacer lo mismo a la gente de tu equipo.

Al reducir este mecanismo de defensa, generarás algunas tensiones al haber colocado nuevos límites que invitan a asumir la propia responsabilidad, pero sobre todo, estarás empezando a crear sentido de urgencia, a desarrollar directivos más auto-responsables y a generar nuevos contratos. Y el gran beneficio será que  estarás comenzando a cambiar la cultura.

A medida que cada nivel jerárquico siga asumiendo así su responsabilidad, estarás eliminando uno de los mecanismos de sabotaje de proyectos que hasta ahora mejor han funcionado en las empresas.

Como ves no es complicado desde el punto de vista del lenguaje aunque si requiere atreverse a asumir responsabilidad  por las palabras, y por la forma de auto-liderarse de cada uno.

En fin, buena suerte, y no desesperes. Los frutos merecen la pena.

“Yo quiero, y puedo, cambiar.”

Este sábado pasado estuve dando una clase en el Master de UX (User Experience) de K School, coordinado por Isa Casasnovas, Juan Leal, e Ignacio Buenhombre. En un momento de mi intervención expliqué la importancia de la perseverancia en el proceso de innovación.

Lo hice tras resaltar como en mi época en la ingeniería perdimos la oportunidad de entrar en dos clientes, después de haberles propuesto un concepto muy innovador y novedoso, y habernos retirado de la cuenta tras tres años de insistirles.

Cuando volvimos a ver al cliente al  5º año,  para nuestra sorpresa descubrimos que había aceptado finalmente el concepto, y lo había aplicado a sus equipos. Sin embargo lo había hecho apoyándose en nuestra competencia. ¡¡Mierda!!

Abandonar antes de tiempo tuvo para mi, y mi equipo directivo, su impacto en la cuenta de resultados y por tanto en el bonus.

Al hilo de esto, el sábado Ignacio tuiteó acerca de cómo yo estaba hablando sobre teorías que afectaban a los bonus.

Y esto me hizo pensar.

¿Cómo es posible que los directivos no tengan clarísima la necesidad de innovar, y la articulen para poder mejorar así sus resultados y conseguir sus preciados bonus?

En mi opinión, hay una razón muy sencilla, legítima, y a la vez ridículamente fácil de superar.

Me refiero a la dificultad para sentirse vulnerables.

Y voy a explicarte por qué digo esto.

Si tienes en cuenta que para innovar es necesario comercializar productos y servicios nuevos que aporten valor a los usuarios a los que van destinados, y hasta ahora su empresa no lo hace, esto implica que los directivos no han hecho lo que tocaba para lograrlo.

Al final y al cabo como líderes, tienen el poder para tomar nuevas decisiones que favorezcan la innovación y si no lo han hecho es porque o no se la creen, o si lo se lo creen no han adoptado las decisiones, o activado los comportamientos necesarios, para ponerla en marcha.

Además es muy probable que se sientan víctimas de su propia plantilla. “Yo no le digo que no innoven”. No tal vez no lo digan con palabras, pero si no han logrado aún que innoven será porque o su lenguaje no verbal, o su forma de liderarse, o de liderarles a ellos, o su falta de contar con una visión ambiciosa, o su forma de seguir comportándose como siempre sin modelar cómo se innova, hacen que esta no ocurra.

Vamos que sí o sí siguen siendo los responsables de hacer lo que haga falta para que la innovación termine ocurriendo en su entorno. Empezando, por ejemplo, por contratar con su gente que quieren que innoven, y siguiendo por averiguar qué necesitan para hacerlo.

Entonces, si la innovación no está ocurriendo,  mi hipótesis ya comprobada muchas veces en campo, es que los directivos en general sienten pánico a mostrarse vulnerables, y a las consecuencias de mostrar ciertos comportamientos nuevos.

Como por ejemplo a reconocer que no saben de todo y se atrevan a pedir ayuda, o a aceptar la incompetencia temporal necesaria en el proceso de aprendizaje, o a aceptar el riesgo de fallo en el propio proceso de innovación cuando exploras si un determinado concepto realmente funcionará.

Si no aceptas sentirte vulnerable, innovar va a ser bastante utópico, salvo que tengas alguna persona muy segura en el equipo que se atreva a sentirse vulnerable e innovar por su cuenta.

Pero lo malo no es sólo que muchos directivos, diría que la mayoría, no se atrevan a sentirse vulnerables.

Lo malo es que después se quejan de que su gente no innova, los resultados no llegan, y se sienten víctimas de sus equipos.

Y claro, el bonus, tampoco lo hace.

Me consta que a veces escribo siendo demasiado ácido para con mis clientes potenciales. Pero en realidad, esto tiene un propósito muy claro: provocar. Provocar al directivo que está a punto de asumir que la vulnerabilidad puede ser buena.

Si lo consigo, aunque sea en una única persona cada vez, ya habrá merecido la pena.

Los directivos, y cuanto más arriba peor, se pasan el día escuchando como la gente le regala los oídos, o al menos no les cuentan toda la verdad, porque en las empresas hay exceso de miedo.

Prácticamente nadie les dice lo que necesitan oir.

Mientras el miedo esté presente, y hoy por hoy esto es la norma, no habrá espacio para la innovación. Y esto seguirá así mientras el directivo siga proyectando su inseguridad en su forma de liderar, y no se dé cuenta de lo bueno que es asumir su vulnerabilidad como camino para abrir la puerta a la innovación.

En fin que seguiré provocando, y animando cada día a más directivos a que confíen en sí mismos, se atrevan a sentirse vulnerables e inicien su propio proceso de auto- innovación que además de facilitar la innovación en su empresa, le ayudará a conseguir su bonus con más facilidad.

Y si has conseguido leer hasta aquí, y tu vulnerabilidad aún brilla por su ausencia, una pregunta: ¿No crees que ya eres mayorcito para que antepongas tus miedos a la posibilidad de ganarte el bonus, y sobre todo, de cumplir con tu obligación profesional de alcanzar los mejores resultados posibles?

Si lo dudas, es que aún no has entendido que la innovación es la clave. En lo antiguo no hay soluciones, solo telarañas.

Por desgracia para muchos, y en realidad también para su propio beneficio, el único cambio que les queda por hacer, es el de cambiarse a si mismos.

¿A qué esperas?

Y todos orgullosos contestamos: “en el negocio de la ingeniería”, “en el de la hidráulica”, “en el de la transmisión de potencia”, etc.

Tras dejarnos sacar nuestros egos durante un par de minutos, nos miró a los ojos y nos rebatió:

“Estáis en el negocio de las personas”.

Todas las empresas lo están. Lo estamos.

Todos tratamos con personas y aunque usamos ciertas tecnologías para alcanzar determinados resultados, todo ello es posible gracias al uso que hacemos de la tecnología más increíble que la naturaleza nos ha dado. ¿Sabes ya a qué me refiero?

Muchos directivos  y gobiernos llevan años cegados por la tecnología, y por tanto por la innovación tecnológica.

Debido a esto parece que se no han dado cuenta de que la tecnología no se auto-engendra. No se hace sola. La hacemos las personas, y por lo tanto deberíamos ser considerados como la principal “tecnología” de cualquier empresa.

“Tecnología” que engendra tecnología, además de otras muchas cosas más.

“Tecnología”, que no sólo recurso, capaz de identificar tendencias, de identificar usuarios, de detectar sus necesidades, de escuchar entre líneas lo que no se dice, y de ver lo que no se hace. “Tecnología” que innova.

Todo esto no lo sabe hacer la tecnología tradicional por sí sola. Y si algún día aprende será porque la habremos diseñado las personas.

Y, más aún, la tecnología más alucinante y peor apalancada aún ahora en el siglo XXI, es la que hace que nosotros como tecnología natural funcionemos de formas tan impresionantes cuando creamos las condiciones para ello.

Y me refiero a los 1.500 gramos de “grey chip technology” que todos traemos de serie en nuestra maravillosa calavera.

Confío en que algún día los políticos, y cada vez un mayor número de directivos, tomen conciencia del despilfarro que hacen cada día cuando deciden invertir sólo en innovación tecnológica, y no lo hacen en la innovación centrada en las personas.

Es ésta la que permite que saquemos lo mejor de nuestros cientos de millones de neuronas que pacientemente esperan a crear nuevas sinapsis que se traduzcan en nuevas tecnologías, y en nuevos productos y servicios que aporten valor a su dueño, a la empresa para la que este trabaja, y a la sociedad en general.

La próxima vez que pienses en invertir en tecnología, reflexiona antes cuanto estás invirtiendo en la propia y en la de tus colaboradores.

Y según le escuchaba, me puse a pensar en la forma en que las personas reclaman sus espacios en su día a día. No ya con sus perros, sino con sus congéneres.

Hay muchas formas de gestionar los espacios (pasiva, reactiva, activa), y muchas áreas a considerar como espacios (el físico, el temporal, el emocional, entre otros).

De lo que quiero hablarte es acerca de cómo gestionas los límites que son los que en realidad determinan esos espacios.

La forma en que gestionas los límites define, por ejemplo, si en los conflictos tiendes a tener uno de los tres roles disfuncionales. A saber: a sentirte y actuar como víctima (tardas en poner los límites y te quitan terreno), a sentirte y actuar como perseguidor (impones tus límites y les quitas terreno a otro), o a sentirte y actuar como salvador (más que ocuparte de tus límites, buscas a víctimas a las que defender su terreno).

Define además cómo es tu comunicación, y apertura, hacia los demás.

En las empresas, la forma en que los directivos y sus colaboradores gestionan sus límites determina, entre otros asuntos, la calidad de su cuenta de resultados.

Y esto es así porque, tal y como en su día definió Eric Berne, hay tres tipos de límites muy importantes a gestionar en toda organización con un mínimo nivel de complejidad:

• El Límite Principal Externo, esto es el límite que separa a la organización de su entorno y en el que se encuentran usuarios, competidores, proveedores y otros jugadores, y que establece quién pertenece y quién no a la misma.

• El Límite Principal Interno, que es el que separa a la dirección del resto de la organización y establece qué criterios hay que cumplir para ser directivo, y modula la comunicación entre la dirección y la plantilla.

• Los Límites Secundarios Internos, que son los que separan a los departamentos entre sí, y que establecen los criterios para definir a qué área de la organización pertenece cada miembro.

Como explica mi colega Sari van Poelje, existen tres paradojas relacionados con estos límites que definen la cultura de una organización. Y que definen cómo va a ser la comunicación, cómo va a innovar, y cómo va a conseguir sus resultados.

La primera paradoja se produce en el Límite Principal Externo. Si este es muy poco permeable, y por tanto rígido, la empresa conseguirá tener una identidad muy marcada, y clara, pero por otra parte le costará interactuar con su mercado. Otra posibilidad es que la comunicación a través de ese límite sea sólo de dentro hacia fuera, y no se escuche al mercado. Cuando la comunicación se produce sólo de fuera a dentro, la empresa incorpora la información del mercado pero no consigue traducirlo en productos valiosos para ellos. Si el límite es permeable la innovación tiene la posibilidad de ocurrir con facilidad.

La segunda paradoja se establece en el Límite Principal Interno. Dependiendo de la flexibilidad y permeabilidad de este límite, así será su equilibrio en el continuum control versus delegación. A mayor control, más micromanagement, y menor delegación. A menor control, mejor posibilidad de establecer buenos contratos, más confianza, y más delegación.

Finalmente la tercera paradoja se establece en los Límites Secundarios Internos. A menor permeabilidad, mayor independencia, y menor comunicación entre departamentos; a mayor permeabilidad, mayor interdependencia, y mayor comunicación entre áreas. Con mayor permeabilidad, mayor es también la posibilidad de generar polinización cruzada, al poder compartir puntos de vista, ideas, y satisfacerse mutuamente sus necesidades a través de contratos más eficientes.

Cuando analizas las empresas desde esta perspectiva es fácil comprender porque muchas tienen problemas para alcanzar sus presupuestos. Este hecho está enormemente influido por la forma en que han establecido su cultura, o usando lo anterior, por la forma en que lideran sus límites.

Algunas de las causas raíces relacionadas con lo anterior (y consecuencia de la forma en que gestionan los límites) que desembocan en las dificultades para conseguir los resultados deseados son:

• Falta de conocimiento de cómo evolucionan las necesidades de los usuarios, y por tanto, de innovación en el portafolio.
• Falta de apalancamiento del talento y de alineamiento entre la dirección y la plantilla.
• Falta de cohesión entre los miembros del equipo directivo, y por tanto de cohesión en el conjunto de la organización.

Por tanto, si lo que quieres es mejorar tus resultados, no lo dudes, revisa cómo lideras tus límites personales, y los de tu organización. Los síntomas los tienes en la cultura empresarial en la que operas, y en vuestros resultados.

¡No te auto-limites, y toma conciencia de las posibilidades que te esperan!