El viernes 22 de marzo mi amigo y colega Víctor Rodríguez Ardura y la periodista Marga Vives me hicieron una entrevista desde Cadena Ser Baleares en relación con nuestro video “¿Te atreves a soñar?“. Gracias a los dos por la invitación.

Aquí está la grabación de la entrevista: http://www.ivoox.com/coaching-matti-hemmi_md_1899593_1.mp3

Espero que disfrutes tanto escuchándola como lo hice yo en esa conversación.

Espero tu feedback.

Decir que “una pregunta es incómoda” es darle un poder a las palabras que éstas no tienen. Cualquier pregunta es en si misma lo que queramos hacer de ella. Somos cada uno de nosotros los que le damos significado e importancia. Sin embargo esto a menudo se nos olvida.

Lo que he comprobado es que, según en qué rol me encuentre en la vida, hay preguntas que siento como más fáciles o más difíciles.

Cuando estoy trabajando con mis clientes, y mi contrato con ellos está claro, no tengo problema alguno en ser tan confrontativo como la situación lo requiera. Eso sí, siempre desde el cariño.

O al menos en grupo. Porque en la distancia corta reconozco que a veces aún no hago las preguntas que nos ayudarían a ambas partes a conseguir lo que ambos queremos.

Pero en otros contextos que no sean el profesional, no lo hago tan a menudo.

Recientemente volando de Londres a Madrid, mi compañera de asiento llevaba el libro electrónico encendido mientras el avión iba rodando por la pista para el despegue.

La miraba de reojo con rabia, porque hacia tiempo ya que el piloto había dicho que debían apagarse todos los dispositivos electrónicos, pero ella hacía caso omiso. A pesar de la asertividad que a menudo pienso que me caracteriza, en este caso no me estaba atreviendo a decirle nada.

Al poco tiempo llegó la azafata. Mientras se sentaba enfrente nuestra en su asiento en la salida de emergencia, mi compañera de viaje apagó con cierto disimulo su libro. O al menos lo cerró.

Y mientras el avión seguía cogiendo velocidad por la pista, yo seguía rumiando si lo tendría apagando o no. Cuando por fin el avión despegó y cogió la altitud suficiente, se apagó el piloto que indicaba que podíamos encender de nuevo los aparatos electrónicos.

Entonces respiré tranquilo.

“¡Ya no tengo que decirle nada!”.

¿El problema se había arreglado sólo?  Puede, pero a mi me quedó la sensación de que no había hecho lo que era necesario para mi seguridad y en este caso la de los demás.

Probablemente pienses que estaba un poco más suspicaz de la cuenta.

Sin embargo, hacía pocos días que un amigo piloto me había contado como en una ocasión se había quedado sin corriente en toda la cabina, y se le habían apagado todos los indicadores, por culpa de un aparato electrónico que les produjo una interferencia.

No sé qué tipo de aparato era, pero ante mi desconocimiento, cualquier aparato era susceptible de causar algo parecido.

¿Y por qué te cuento esta historia?

Por un lado para que compruebes si hay algún tipo de preguntas que encuentras incómodas, a hacer o a no responder.

En el primer caso te invito a que lo consideres una oportunidad para descubrir qué creencia subyace a ese comportamiento. Tal vez,  la de “¿hacer preguntas incómodas es de personas maleducadas?“, como en algún chiste de Jaimito. O incluso que actitud: ¿puede ser la de “no seré aceptable si hago preguntas incómodas“?.

En ambos casos puedes probar a ver qué ocurre y cómo cambia tu vida si decides probar por ejemplo con otra creencia, “la gente es madura y tiene capacidad de sobra para no contestar si no quiere“. O con otra actitud, “soy aceptable como ser humano independientemente de mis emociones, pensamientos y comportamientos”.

En el segundo caso te invito a que te des cuenta de qué pasa en tu interior, o en la relación con la persona que te hace la pregunta “incómoda”, si decides contestar la pregunta con un “interesante pregunta pero no la voy a contestar” o si decides contestar lo que te preguntan y fijarte en cómo reaccionas interiormente, cómo te sientes, qué piensas. Estoy seguro de que descubrirás aspectos de tu forma de liderarte que te sorprenderán y que añadirán una nueva dimensión a tu autoconocimiento.

Además y para terminar, puede ser interesante que compruebes en qué contextos vives con incomodidad esas preguntas, y en cuales no. En qué roles estás, profesional, pasajero, compañero, padre, hijo, amigo, …

Confío en que poco a poco las preguntas de cualquier tipo las vivas como preguntas que te dan la oportunidad de descubrirte.

¡¡Que lo disfrutes!!

Estos días me han preguntado en varias ocasiones “¿por qué les resulta a las empresas tan difícil volver a hacer las cosas “bien”?”.

Y yo por no meter el dedo en la llaga, y cuestionar si antes realmente se hacían las cosas bien, prefiero interpretar.

Imagino que con “empresas” quieren decir “equipos directivos”, y que con “bien” se refieren a “volver a disfrutar de la misma sensación de sentir el viento en las velas mientras la empresa avanza en la dirección que sus dirigentes quieren y los resultados económicos llegan según lo planificado”.

La verdad es que buena parte de la solución a ese problema, y a otros colaterales que presentaba la forma en que antes se hacían las cosas, es bastante obvia si te mueves en el mundo de la innovación; y aún más si lo haces en el de la transformación.

Para dar una explicación sencilla, he preferido dividirla en dos partes suficientemente abstractas como para que cubran casi todo lo que hay que hacer, pero a la vez concreta para que sea fácil aterrizarlas.

Por un lado la solución tiene que ver con las distinciones que utilizas como directivo.

O en palabras más llanas, la clase de detalles técnicos en los que te fijas en tu día a día. Las “cosas” que pones en tu radar y sobre las que profundizas a medida que trabajas con tus clientes y aprendes de ellos.

En nuestra terminología esas cosas en las que nos fijamos, y que nos ayudan a entender lo que hay que hacer para volver a estar “bien”, las llamamos “usuario interno”, “usuario externo”, “expectativas”, “contrato”, “percepción”, “tendencias”, “necesidades”, “paradigmas”, “experiencia de usuario”, etc.

Por otra parte hay un factor muy sencillo de entender, pero aparentemente difícil de gestionar, y que es clave para dar con la solución a la pregunta con la que arrancaba el post.

Y con esto me refiero a la actitud.

O la posición emocional desde la que afrontas el día a día. Y desde la que invitas a los demás a relacionarse contigo de una u otra manera.

Si tu actitud en la vida, o al menos en el trabajo es “yo tengo razón y los demás no”, o en terminología transaccional “yo estoy bien, tú estás mal” (y tú puede ser el cliente, la plantilla, los proveedores, etc, o tu pareja, tus hijos, tus amigos), es muy difícil que saques buen partido a la información que los demás te transmiten.

Si no recoges (escuchas) ese feedback, la consecuencia natural es que no “veas” posibilidad alguna de sacar algo útil de esa información. Esto es, algo de lo que aprender.  Y sin embargo ese feedback, y esas posibilidades de aprender, siempre están ahí.

Para poder hacer un uso potente del feedback que te llega de los usuarios internos y externos, es necesario mostrar una cierta actitud. Si está no está presente en tu día a día, no recogerás las distinciones que te permitirán entender dónde está realmente tu organización, qué necesitan las personas con las que interactuas (colaboradores o clientes) y qué puedes hacer para mejorar.

Y claro, no es ya que la información sea poder. Es que sin la información correcta, es muy complicado tomar buenas decisiones.

Antes (hasta que llegó internet), el mercado “sufría en silencio …” su frustración. La competencia era inferior, y no había posibilidad de comparar tan fácilmente si había otras ofertas. Además la gente tenía miedo de cambiar y eso beneficiaba a las empresas que no trataban bien a las personas, fueran, internas o externas.

El mercado ahora está madurando, y los usuarios están perdiendo el miedo a cambiar de proveedor. Además hay más información, gracias a internet, y es más fácil comparar las ofertas.

Sin embargo, muchos directivos no ven (¿veis?, ¡¡no sé si es tu caso!!) todavía el problema, porque por ahora sólo se van los usuarios. Los que aún no se han ido son los que todavía tienen miedo. Miedo natural claro. Y me refiero a vuestras plantilla, que de algo tienen que comer. Algunos solucionan el asunto convirtiéndose en autónomos, o montando sus propias empresas, pero aún son minoría. Eso sí, esto está cambiando. Y es también tendencia, por si alguno aún lo dudaba.

Estos patrones de comportamiento que son tan obvios si sigues las tendencias, o si simplemente observas tu conducta como usuario, parece que le cuesta mucho entender a los directivos, que “arrastrados” por sus culturas organizacionales y la inercia de los comportamientos aprendidos, siguen haciendo oídos sordos, o metiendo la cabeza en la tierra como la avestruz. Parece que la reacción fuera, “lo que sea con tal no de tomar conciencia”.

Y es que a los directivos, también os da mucho miedo cambiar. Probablemente más que a otros. Como dice otro refrán: “Cuanto más alto, más fuerte será la caída”. Yo diría más bien, “Cuanto más tardes en cambiar de actitud, menos posibilidades tienes de sobrevivir profesionalmente”.

El caso es que como personas que sois tenéis derecho a tenerlo. Lo malo es que guiados por ese miedo es muy fácil tomar decisiones equivocadas. Decisiones que condenan a plantillas al despido, al talento a cambiar de sitio, y a proyectos potentes a evaporarse en el aire por no haber sabido seguir escuchando el mercado.

Cuando lo comentamos entre compañeros de la profesión, nos sigue sorprendiendo la dificultad de muchos directivos para interpretar y usar de forma “útil” las señales que emergen de la realidad, y siguen emergiendo, de forma constante. ¡¡¡Y que además son gratis!!!

O en términos más escolares, nos sorprende la dificultad que los directivos tienen para aprender. “Para volver al cole”.

Y esto no sólo les ocurre a muchos directivos, sino que como decía antes también le sucede a mucha gente en niveles no directivos de la empresa. Y es de hecho el mismo mal que aqueja a la clase política.

Para que ocurra un cambio en las organizaciones es necesario que los directivos se decidan a escuchar el feedback que reciben. Y para eso es imprescindible que decidan ponerse en modo aprendizaje. Eso de por si, implica un cambio en si mismos. Un cambio en su actitud.

Pasar del “yo tengo razón y tú no” (del “yo estoy bien, tú estás mal”) al “yo tengo un punto de vista, y tu otro” (“yo estoy bien, tú estás bien”).

El problema que muchos tienen para aceptar esto es que lo viven como una pérdida de poder. Como un síntoma de debilidad. Cuando en realidad es un síntoma de inteligencia de lo más básico. Escucho la información, venga de quién venga, porque por algo lo dirán. Y siempre puedo descartarla, pero una vez procesada.

En realidad escuchar al mercado interno y externo con una actitud +/+ es una suerte de “información privilegiada”. O como nos gusta llamarle +/+/+. “Yo directivo estoy bien, tú profesional de nuestra organización estás bien, tú persona que consumes nuestra oferta estás bien”.

Cuando lo haces lo que ocurre podría interpretarse así: “Soy consciente de que opino desde mi zona de confort, y ahora entiendo que tú lo haces, piensas, sientes, comentas desde la tuya. Y la mía no es mejor que la tuya, ni al revés. Simplemente son distintas, y por eso tenemos la posibilidad de complementarnos y enriquecer la comprensión del sistema en el que operamos.”

Esto que suena tan sencillo, leído, implica decidir como directivo que estás preparado para escuchar cosas que pueden no gustarte, pero que son necesarias comprender para poder interpretar la realidad de forma amplia. Y no sólo de forma que escuches lo que te satisface.

Implica tener la actitud de querer aprender, y de que no estás de vuelta. Sino que siempre estarás yendo, y más hoy en día, en un mundo que no para de cambiar.

Al estar en esa actitud te será más fácil escuchar a tu plantilla a la que pagas para que haga su trabajo y te informe de cómo ve las cosas, y comprendas qué necesidades tiene sin cubrir.

Además te ayudará a escuchar a vuestros usuarios con facilidad, que son los que al fin y al cabo toman las decisiones de compra que tanto te afectan, y votan con los pies y se van a otro proveedor cuando lo que les ofreces no les satisface.

Al escucharles con los oídos, con los ojos, con todos los sentidos, descubrirás necesidades insatisfechas, descubrirás cómo les afectan las tendencias, y empezarás a entender porque vuestras ventas disminuían.

Y lo curioso y lo mágico de este proceso, es que …

… empieza con tan sólo cambiar tu actitud.

Una única decisión.

Cambiar a una actitud +/+/+.

Insisto, al hacerlo empezarás a escuchar, ver, sentir, pensar, tocar, distinciones, información, feedback que antes no te llegaban. Bueno en realidad, si te llegaban pero eran transparentes para ti.

Al cambiar de actitud empezarás a detectar distinciones que siempre estuvieron ahí pero que permanecían en lo invisible. Como si fueran ondas que operaban en una frecuencia que no sintonizabas.

Por eso, si lo que quieres es que la economía de tu empresa mejore, lo que necesitas es que como directivo decidas, y pronto, cambiar tu actitud. Y al hacerlo te será más fácil satisfacer las necesidades de tus usuarios externos (clientes) e internos (plantilla). Y comprobarás como la realidad cambia. Porque “tu realidad es tu feedback”, y si tu no cambias, lo que haces seguirá produciendo los resultados que ya obtienes.

Necesitas sintonizar con la realidad desde esa actitud +/+/+ para escuchar esas distinciones invisibles.

¿Te atreves a cambiar de actitud?

Aunque esto puede deberse a muchas causas, pensando sólo en las profesionales me atrevo a decir que es altamente probable que:

• a los del primer grupo les está costando encontrar nuevas formas de hacer las cosas que agraden a sus clientes y estos se lo reconozcan en forma de pedidos;
• que los segundos se han conseguido defender hasta ahora con lo que traían, o están empezando a hacerlo con soluciones nuevas;
• y que los últimos hace ya tiempo que se decidieron a cambiar de paradigma (de planteamientos sobre cómo debe ser su forma de liderarse, de forma de relacionarse con el mercado, de forma de ver la realidad) y llevan tiempo desarrollando estrategias que hace tiempo intuyeron que eran las que tocaban, aunque en realidad no tenían demasiadas certezas para seguirlas.

En el caso de inKNOWation, nos encontramos en este último caso. No diría por suerte, y no trato de ser pretencioso. Por alguna razón, acertamos con el planteamiento.

Cuando algunos de mis colegas me preguntaban en 2006 si tenía sentido crear el Instituto de Pensamiento Creativo e Innovación (marca con la que empezó inKNOWation), no tenía muchas evidencias para corroborar mi intuición. De hecho el primer nombre tentativo fue Instituto de Pensamiento Creativo. Pero pronto me di cuenta de que a un directivo la creatividad como concepto no le iba a sonar como algo en lo que debería invertir; tenía que haber algo más concreto, más medible. De hecho me cuidé muy mucho durante los primeros años de no hablar de creatividad, y sí de plantearla como Pensamiento Creativo que parecía tener un mejor cartel. Por eso añadí también la Innovación al nombre de la empresa, aunque no fue una decisión a priori tan racional como me gustaría contar. Posteriormente cambiamos el nombre a inKNOWation para adecuarse más a las actividades de consultoría primero, y de transformación después.

Después de invertir mucho tiempo y dinero en prepararme, como me consta que han hecho mis colegas en inKNOWation, las cosas empiezan a ocurrir como soñé hace muchos años. Por eso creo que en realidad los resultados que vamos acumulando han sido cuestión más bien de tener una visión clara, y perseverar para conseguirla. No de suerte. Claro que la suerte influye. Pero la suerte influye porque la vas buscando, y la vas creando. Creo que a lo que llamamos “suerte” es en realidad, talento (que todos tenemos) unido a pasión (que necesitamos encontrar) y a una visión (que necesitamos atrevernos a definir).

O tal vez “suerte” sea la sincronicidad de encontrarme en ese camino con gente maravillosa, como los profesores de los distintos programas a los que asistí, y sigo asistiendo, como alumno. O con los miembros del equipo de inKNOWation a los que fui conociendo a lo largo de estos años, y que en 2012 se han convertido en mis colegas, quienes junto a nuestros partners, vamos a conseguir tener en 2013, and beyond, un desarrollo maravilloso. O a gente como Nacho Villoch, de BBVA, al que conocí a través de LinkedIn, y gracias a quién después conocí a Mario Tascón, quien además de ayudarnos a pulir la estrategia a lo largo de 2012, me presentó a Ramón Rodríguez con quien creamos el video de “¿Te atreves a soñar?”, y que 30 días después de su lanzamiento ha alcanzado 500.000 visitas y sigue creciendo. O a muchos otros amigos que además ahora son partners; o a los muchos clientes que han confiado en nosotros a lo largo de este viaje, y con quienes seguimos trabajando años más tarde.

Y todo esto sin mencionar a nuestras familias, sin cuya ayuda no estaríamos donde estamos.

Ha habido mucho trabajo en este proceso que hemos hecho para llegar a donde estamos. Pero como siempre esto lo decimos a toro pasado, porque podríamos no haber acertado.

Cuando en 2004 decidí seguir mi pasión y me planteé crear una consultoría para ayudar a las empresas a hacer cosas diferentes, la verdad es que no tenía del todo claro lo que estaba haciendo. Y probablemente ninguno de nosotros, en las empresas en las que estábamos en aquella época, se imaginaba lo que podría ocurrir años más tarde.

Por eso como parece sensato pensar que no puedes controlar el futuro, lo mejor que puedes hacer es ayudar a provocarlo. ¿Cómo? Confía en ti, en tu esencia, y en tu talento, sigue tu pasión, establece una visión, y persevera para conseguirla.

Si lo haces verás como a lo largo del camino te vas encontrando gente maravillosa que decidirá unirse a tu visión, durante unas horas, unos días, o tal vez unos años. Yo diría, tanto tiempo como ambas partes os sintáis cómodos en la relación, con esa visión común.

Y cuanto más confíes en ti mism@, y más confíes en los demás, más cosas divertidas y sorprendentes te ocurrirán.

Escribo este post, después de que hace aproximadamente un mes, hiciéramos público el video que he mencionado antes. Concretamente el día 27 de noviembre. Ese días tuvimos una reunión interna de la empresa, y además del video estrenamos nuestra nueva web. Hacía años que veníamos funcionando con la misma web (y este blog) que nos crearon en 2007, Ignacio Buenhombre y Alejandro Castillo, junto a Beatriz Castilla, y María Ocaña.

Durante estos últimos 5 años, en inKNOWation hemos ido desarrollando un interesante portfolio de servicios, a pesar de haber contado con pocos recursos tradicionales (tiempo y dinero), pero con muchos recursos modernos (talento, entusiasmo, pasión, visión, convicción). Además hemos tenido un crecimiento muy interesante en el que hemos pasado de trabajar la creatividad y la resolución creativa de problemas, a la innovación, y a la cultura de innovación, para contar ahora con los Procesos de Transformación de Organizaciones, como propuesta de valor principal.

Curiosamente al mirar para atrás y haber tomado conciencia de lo conseguido en nuestro pasado, lo hemos integrado en una serie de soluciones, donde la más sofisticada es eso que llamamos Procesos de Transformación, y que además ofrecemos de forma desglosada como Proyectos de Cohesión de Equipos (especialmente de Equipos de Dirección), Proyectos de Innovación, y Programas de Auto-Liderazgo. Y todas ellas siempre empezando con un Diagnóstico.

Si has visto el video, comprenderás porque digo esto. Nuestra zona de confort esconde cosas maravillosas que tendemos a olvidar. Cuando estés en ella, aprende a mirar con otros ojos, lo que en ella almacenas. Revisa lo que tienes olvidado.

También en la zona de aprendizaje aprenderás cosas que te sorprenderán. Como la que aprendí hace pocas semanas durante un concierto en la capilla del castillo de Windsor. A mitad del mismo, y entre piezas, el director nos informó de que a la salida podríamos comprar sus CDs. Y al escucharle, sentado en el coro de la capilla, me sonreí pensado que los ingleses mantienen ese deje comercial, que les ha caracterizado durante siglos y que en España aún nos ruboriza. En realidad, una de las cosas que descubrí es que está bien decir lo que vendes. Si no lo dices tú quién lo hará por ti. También aprendí como cada cultura gestiona los contextos de forma diferente. Y como eso tiene una gran influencia en los resultados que consigue.

Otro aprendizaje, o más bien otro insight: creo tanto en lo que hacemos, incluida nuestra metodología, que actualmente estamos aplicándonosla para evitar en la medida de lo posible que nos aplique el dicho de “en casa del herrero cuchillo de palo”.

¿Mi aprendizaje más importante hasta ahora? Confía en ti mismo, confía en tu capacidad para alcanzar tu visión (alineada con tu pasión y talento), rodéate de, y confía en, gente con talento que tenga una visión personal alineada lo más posible con la tuya, para que al perseverar para alcanzarla te ayuden a conseguir también la que tu quieres; y así muchos de tus miedos irán desvaneciéndose.

A los miedos que te queden, hazles caso, pero no dejes que te paren. Tampoco los ignores. Aprende a escucharte.

O de forma aún más resumida y parafraseando al sector financiero, “apalanca tu talento, y el de aquellos que quieran estar cerca tuya”.

¿Sabes dónde encontrar tu palanca?

La verdad es que la noticia no resulta nada tranquilizadora. Y menos si trabajas para alguna de las miles de empresas que aún operan en el antiguo paradigma.

Esto es, en una forma de hacer empresa en la que se piensa de dentro (“¿qué sé hacer y qué tengo?”) hacia fuera (“¿a quién se lo puedo colocar?”).

Y no de fuera (“¿quién es mi target? ¿qué necesidades tiene? ¿qué tendencias le afectan?”) hacia dentro (“¿qué me obliga eso a aprender y a cambiar en mi forma de actuar? ¿quién me puede ayudar a conseguirlo?”).

Pero claro, el problema es que la mayoría de empresas están dirigidas por directivos que en la curva de adopción de la tecnología y del cambio, tal y como lo definió Geoffrey Moore en “Crossing the chasm”, no están ni en el grupo de los “Pioneers” que representa sólo el 2,5% de la población (y por tanto y como mucho el 2,5% de la población directiva), ni en el de los “Early-Adopters” que siendo un pelín menos atrevidos que los anteriores, pero aún así con una actitud suficientemente innovadora, representan el 13,5% de la población (y de nuevo como mucho el 13,5% de la población directiva).

Digo como mucho, porque no es este el perfil de director general o de consejero delegado que más se ha buscado para dirigir empresas en las últimas décadas.

Y no es este un comentario crítico, o gratuito.

Llevamos décadas, por no decir algunos siglos, en los que lo importante ha sido racionalizar, optimizar, “exceler”. Ha sido un largo periodo en el que había una forma básica de dirigir empresas: mejorando constantemente los resultados en base a lo que ya sabíamos y a lo que teníamos. Y ha funcionado. Pero éste ya no es el caso.

Los directivos han aprendido durante mucho tiempo, y las escuelas de negocios han enseñado, a ser muy buenos gestores. A sacar el máximo partido a sus recursos. Y en principio parecía lo lógico. Era lo que tocaba.

Sin embargo, ya en los últimos tiempos se ha empezado a decir que con gestionar no era suficiente, y que lo que hacía falta era liderar mejor. Y aunque la literatura del liderazgo tiene más de un siglo, aquí se ha visto que la cosa ya no ha ido tan bien.

Más que nada porque en lugar de empezar por enseñar a los directivos a mejorar su auto-liderazgo, para más tarde ver cómo liderar a terceros, se les ha entrenado en el arte del liderazgo de sus equipos, partiendo de la base de que ellos ya se auto-lideraban bien.

Y me refiero a que ya supiesen escuchar, comprendiesen que su percepción de a realidad es parcial, entendiesen cómo gestionar su actitud y sus emociones, fuesen conscientes de sus necesidades profundas, se diesen cuenta de cómo proyectaban un tipo de futuro (feedforward), etc. Y este me temo que no es el caso. Sino, date una vuelta por las empresas y escucha el descontento en las plantillas.

Pero ahora piensa en ti. Si en esto no tienes muy claro si ibas bien, ¿cómo vas ahora a hacer frente al nuevo contexto, en el que con las habilidades de liderazgo ya no es suficiente?.

Si no tienes claro si tu gente te ha aprobado la asignatura de liderazgo, ¿cómo vas a ponerte ahora, en plena crisis aprender otro conjunto de habilidades, si cabe más difícil?.

Porque ahora lo que te toca aprender, como directivo, son habilidades para emprender.

En este momento en el que paradigma empresarial (el territorio conocido) se agota, y los directivos os habéis quedado sin mapa para alcanzar vuestros objetivos, es necesario que te atrevas a crear una estrategia disruptiva que, a través de cambios profundos, os saque del abismo en el que mucho os encontráis. Y sobre todo porque donde estás la única solución parece ser la de recortar gastos y, aún peor, despedir personas. Pero me temo que esta es una solución cortoplacista que no atraerá más ventas, y que sólo alarga el problema.

El primer paso para que puedas dejar de cercenar los activos de tu organización (personas, conocimiento, experiencia, marca, etc), y volver poco a poco a la senda del crecimiento sostenible, es que como líder cambies tu estilo de auto-liderazgo.

Sólo desde esa nueva conciencia empezarás a aprender las habilidades que el emprendimiento fuera de la zona de confort requiere. Desde ahí podrás entonces plantearte la necesidad de contar con un equipo cohesionado, que mire al futuro con la ilusión y con el entusiasmo que hace falta para que alcancéis una visión ambiciosa, en la que lejos de tener que despedir personas, tengas que reclutar más talento para atender la demanda creciente.

Y si bien esto puede sonarte a cuento de hadas, por qué no te preguntas “¿cómo es que hay cada vez más líderes empresariales, que no paran de crecer en estos tiempos turbulentos, y tienen dificultades para encontrar suficiente gente?”. Puedes pensar que esto sólo lo hacen las empresas tecnológicas como Apple, Google o Amazon. Pero no es así.

La respuesta es más sencilla. Las empresas, y por tanto los directivos, que lo hacen y los que están aprendiendo a hacerlo, operan ya en el nuevo paradigma.

Ya piensan en diseñar y ejecutar eXperiencias de Usuario (UX) que deleiten a sus clientes, en lugar de pensar en términos de productos y servicios.

Ya han asumido que necesitan entender primero cómo están cambiando los usuarios, en lugar de operar como si nada hubiese cambiado.

Ya se atreven a escuchar a la gente de su organización, en lugar de pensar que lo saben todo.

Ya se atreven a mostrarse vulnerables, y en lugar de fomentar culturas de miedo, han creado a su alrededor culturas de confianza y de innovación.

Ya son conscientes de que les toca practicar el principio de “ensayo y aprendizaje”, en lugar de querer ser perfectos.

Ya han aceptado que tienen que cambiar ellos primero, antes que pedirles a su gente que cambien.

Pero claro, este enfoque requiere de un cierto perfil. O podría decir, de un cierto tipo de personalidad. Uno que acepte el cambio. Que se sienta más o menos cómodo ante la incertidumbre. Que se atreva a mostrarse de forma auténtica ante su gente. Que no necesite manejarse con agendas ocultas para conseguir lo que quiere. Que tenga un alto nivel de autoestima. Que confíe en si mismo, y en su gente.

En conclusión, si eres directiv@ y cumples con este perfil estás en ese 16% de la población directiva que lo tiene más fácil para cambiar. Sólo te falta alguien que te guíe en la creación del nuevo paradigma y en la transformación necesaria. Aún mejor si te ofrecen una metodología que te guíe en la transición.

Si eres directiv@ y no cumples con el perfil, te sugiero que te plantees lo antes posible cómo empezar a cumplir con esas características. Lee, asiste a charlas, o rodéate de gente que actúe así. De lo contrario vas a sufrir más de la cuenta.

Si no eres directiv@, y el responsable de tu empresa cumple con el perfil, ayúdale a darse cuenta de cual es el camino.

Si finalmente no eres directiv@, y el responsable de tu empresa no cumple con el perfil, yo que tu empezaría a pensar en cambiar de empresa o en emprender. De lo contrario estarás arriesgando no sólo tu trabajo sino la seguridad de los que te rodean. No es fácil, pero es tu futuro el que arriesgas.

Confío en que, entre todos, consigamos que cada vez queden menos “emperadores” a los que nadie se atreva a decirles que van “en pelotas emocionales”.

P-S.- Lo de poner la @ no es cortesía. Las directivAs lo tienen a priori más fácil. Aunque no todas las directivAs son innovadoras. La necesidad de aparentar “fortaleza” (del tipo “yo nunca me equivoco”) es menor en las mujeres que en los hombres.

Esta semana parece que ando sembrado. Será porque estoy a punto de acabar la 2ª revisión del libro y ya voy a poder enviárselo a los revisores.

He leído esta mañana la noticia en la Vanguardia una noticia que decía ‘Spain Gourmet’ apuesta por la innovación para conquistar el mercado japonés. Y tras leerme el artículo, he observado que si bien me alegraba la noticia, en ella se mezclaban la creatividad y la innovación como si fueran definiciones alternativas.

Así que les he mandado mis comentarios, y aquí los he incluido. A ver si generando más conversaciones en la red conseguimos que la innovación se lleve de verdad a la práctica, y no sea sólo un bonito término que seguir mencionando sin entender muy bien en qué consiste. Auch!!

“Es importante que en aras de promocionar la innovación de forma efectiva no se confunda en la comunicación a ésta con la creatividad.

En la frase “En esta edición de la feria predominó la creatividad”  se mezclan ambos conceptos como si fueran intercambiables y no es así.

La creatividad va de generar ideas nuevas que aporten valor a los usuarios de las empresas que se plantearon exponer.

La innovación en cambio implica mucho más. Comienza con el estudio inicial de tendencias, la reflexión sobre quien es en realidad el target, que necesidades tiene, cuales están insatisfechas y la satisfacción de cuales de ellas es realmente una oportunidad a aprovechar para la empresa.

Entonces se usa la creatividad para generar una propuesta adecuada.

Luego la innovación sigue con la implementación, superando las dificultades internas, especialmente en empresas conservadoras, habitualmente familiares, en las que lo que ha primado la tradición y no el cambio que implica ponerse a innovar.

Hecha la salvedad, enhorabuena a los líderes de esas empresas, y a los responsables de innovación por atreverse a salir de su zona de confort.Hoy en día la historia la escriben … los innovadores.”

Y más nada. No sé muy bien por qué pero estos días me apetece más postear en corto que andar twiteando. Debe ser el tiempo inglés.

Ciao.

Esta mañana aparece en Expansión.com un artículo de Montse Mateos titulado “Los directivos suspenden en innovación“. A raíz del artículo que resume bastante bien lo que pasa en España, aunque quizás de forma un poco
benévola, he comentado mis pareceres al respecto, limitados a 1000 caracteres. Te lo adjunto a continuación, y para cambiar un poco de estilo dejo el post en esta mínima expresión. Eso sí, quería comentarte que me ha salido del alma el título de este post cuando me he puesto a reflexionar sobre él. Aquí va mi comentario al artículo:

Puede que hacerte esta pregunta te parezca de perogrullo. ¡Pues claro¡.  ¿Cómo no voy a querer que mis proyectos de cambio sean un éxito?.

Bueno, te pregunto porque en demasiadas ocasiones me encuentro con directivos que dicen que quieren llevar a cabo procesos de cambio, sin realmente entender algunas de las claves fundamentales para lograrlo.

Y por eso tengo mis dudas cuando escucho sus intenciones.

Muchos de estos directivos pretender llevar sus cambios adelante actuando igual que venían haciéndolo, como si bastará con dar unas cuantas órdenes o apretar algunos botones mágicos.

Es bastante ingenuo pensar que es posible llevar cambios a la práctica sin que afecte a su líder. Esto es, cambiar sin que esto requiera modificar sus propios comportamientos, creencias o actitudes, entre otros. Y desde luego sin poner en evidencia su posible competencia personal en el asunto en cuestión.

Los directivos que actúan así no son conscientes de que en la mayoría de procesos de cambio los seguidores miran al líder con el fin de tener referencias de los nuevos comportamientos requeridos.

Si el líder no los demuestra, les resultará mucho más difícil avanzar.

Y eso siendo benévolo.

Lo normal es que piensen más bien en la incoherencia entre lo que el líder dice que quiere conseguir, y lo que éste demuestra con sus acciones y omisiones.

O en otras palabras, para triunfar en un proceso de cambio lo primero que debe ocurrir es que estés dispuesto a demostrar eso que le pides a tu gente que haga. Como dicen en inglés, “leading by example”. Liderando desde el ejemplo.

Además necesitas entender que la gente de tu organización va a clasificarse inconscientemente en cinco categorías en función de su predisposición a abrazar ese cambio. O en función de en qué orden querrán abandonar su zona de confort. Estas categorías son:

• Pioneros. Serán los primeros en abrazar el cambio. Estas personas que ahora se postulen como tales pueden ser pioneros para este cambio y no para otros. Y lo mismo aplica al resto de categorías. Todo depende de su pasión en el asunto y de las veces que hayan hecho cambios y aprendizajes similares.

• Adoptadores tempranos. Serán aquellos que necesitan algún tipo de guía antes de ponerse en marcha. Y esos son sus colegas pioneros. Creen en el cambio, pero no con tanta convicción como los anteriores. Necesitas ayudarles a sumarse al cambio lo antes posible para que os ayuden a conseguir las primera victorias rápidas.

• Mayoría temprana. Este grupo no sólo necesita gente que vaya por delante, necesita también evidencias de que el cambio que propones realmente puede producir algún tipo de beneficio. Una vez que se sumen al cambio, este grupo, junto a los anteriores generarán suficiente inercia para que éste sea imparable.

• Mayoría tardía. El segundo gran grupo de seguidores tardará en arrancar. Seguramente mucho más de lo que te gustaría, pero es importante que les dejes espacio y tiempo. Y sobre todo que entiendas que su feedback, habitualmente con objeciones hacia el proceso, te puede ayudar mucho a refinarlo.

• Rezagados. Es probable que a este grupo no tengas ni que esperarles. Puede que sean hasta un 25% de tu organización. Pero aún así, y dado que no conseguirás que a todo el mundo le guste el cambio que propones, debes estar dispuesto a tener en contra a una parte importante de la gente que con el tiempo puede que cambien, o puede que no. Su papel es vigilar el fuerte (la estructura) del que estáis saliendo. Y mientras sólo los pioneros te apoyan su rol es más importante para soportar lo antiguo. En el momento que tengas a ambas mayorías a bordo, su rol empieza a no tener sentido. Déjales que decidan o en caso necesario fíjales un límite para sumarse al cambio o para invitarles a salir.

Para poder gestionar estos grupos de acuerdo a las necesidades que cada uno tenga es crítico que confíes en ti mismo y en tu gente, sea cual sea su actitud al cambio. Si no para que los tienes en tu equipo. Aceptar esto equivale a aceptar sus reacciones aunque no las compartas.

Para poder clasificarles puedes preguntarles si están dispuestos a apoyar el proceso de cambio.

“De 1 a 10, ¿cuánto crees en el proceso de cambio que os planteo?”

Aquellos que estén en la banda baja, siguen siendo útiles. Será importante que entiendas porque lo viven así.

Cuando la gente no quiere cambiar, no es por miedo al futuro y a lo desconocido, si no por miedo a la pérdida que puede ocurrirles si cambian. Según Eric Berne estas pérdidas podrían ser simbólicas (relacionadas habitualmente con las pérdidas de status), físicas (en general tienen que ver con miedo a perder el trabajo, el salario, o algún privilegio físico, como tener coche o despacho), y finalmente psicológicas (básicamente, sentirse conscientemente incompetente, saber que no saben; que en realidad lejos de ser malo es el requisito para empezar a aprender).

En la medida que aceptes que tienen razones legítimas para “resistirse”, para sentir miedo a la pérdida, te resultará más fácil negociar con ellos.

“¿Cómo puedo ayudarte a apoyar el cambio? ¿Qué necesitas?”

Otros aspectos importantes a tener en cuenta a la hora de conseguir el éxito en el proceso de cambio incluyen:

• Entender desde cuales de tus valores personales has decidido que el cambio es bueno, y entender si estos valores también los tienen ellos.
• Darte cuenta desde qué nivel de necesidades en Maslow operas tú, y desde cual lo hacen ellos.
• Conocer las creencias poderosas en las que te apoyas, averiguar si las comparte tu gente, entender sus creencias limitantes, y descubrir que tipo de evidencias les ayudarán a cambiar sus creencias.
• Compartir tu visión del éxito, qué beneficios alcanzaréis, y cómo les impactarán a cada uno.

A este listado de mínimos deberías añadirle una explicación sobre cómo pueden ayudar individualmente a la empresa una vez que se decidan a apoyar el proceso de cambio.

Y sobre todo, vete ganando adeptos, por el orden que te describía antes. Primero, los pioneros, y luego poco a poco los demás.

Si realmente crees en los beneficios del cambio, persevera, y pide feedback a tu gente para que te ayuden a entender cómo lo ven ellos. Mantente firme en tu visión, mientras te muestras flexible en el camino.

Si estás dispuesto a seguir estos pasos, y lo haces, será que realmente querías que el cambio ocurriera. Si no es así, tal vez éste sólo era una bonita posibilidad.

Buena suerte en tus procesos de cambio.

En mi propio desafío previo yo había calculado 1 MEUR por oficina y no me parecía tan descabellado. Pero 3,3 MEUR ya exigía otros tipo de planteamiento. Y me gustaba la idea. Así seguro que tendría que tener tres equipos muy potentes que se ocupen del día a día. Y me puse manos a la obra. Desde octubre de 2011 hasta julio de 2012 he estado preparando el equipo de inKNOWation España. A estas alturas contamos ya con un nuevo y potente equipo que está trabajando conmigo en proyectos, y yo … … y yo, después de contarle a mi mujer la propuesta, y de que nos recordará nuestra época en la que vivimos dos años en el extranjero, me he venido con mi familia a Londres. Concretamente a los alrededores del Greater London, a la bonita localidad de Windsor, cerca del castillo donde la reina pasa muchos de sus fines de semana. Vamos a darles a nuestros hijos el regalo de aprender inglés aquí, que aprendan una nueva cultura y mejoren su capacidad de “aprender a aprender” tan necesaria en los tiempos que estamos y en los que vienen. De paso vamos a probar nuestro modelo de transformación en el mercado inglés, ver si funciona tan bien como lo está haciendo en España, o si hace falta hacerle algunos ajustes. Y todo este proceso si que me/nos saca aún más de la zona de confort. ¡Con lo cómodo que estaba yo en España!. Pero ¿qué mejor manera de seguir aprendiendo que aplicarme mi propia medicina?. Todo lo que ocurre es feedback con el que puedo aprender a lo bestia. Si estás entre nuestros clientes, que sepas que estos días en UK me siento como tú dentro de nuestros proyectos. Una de las cosas más interesante por ahora, además de las vivencias personales en familia, y de las vicisitudes que hemos superado ya y sobre las que podríamos escribir un libro, es la toma conciencia del proceso de cambio que estamos haciendo. Ya me he aplicado muchas de las técnicas que a diario utilizamos con clientes en los procesos de transformación y sigo maravillándome de lo bien que funcionan. Y ya me molesta que ocurra, pero es fácil que me pille a mi mismo sintiéndome “conscientemente incompetente”. Y eso que ya vivimos cerca de Cambridge durante casi un año, pero aquello fue entre 1991 y 1992, y el entorno, nuestra experiencia y nuestras circunstancias han cambiado. En parte esto se debe a qué aún no hemos terminado de prepararnos y falta poco para arrancar “la temporada otoño-invierno”. Estamos a toda pastilla actualizando la web que estará en breve en castellano e inglés,  acabando unos vídeos que también estarán en castellano e inglés, y preparando el material para ir a ver a los clientes y qué puedan leerlo como si o hubiese escrito el propio Shakespeare. O casi. El otro día hablando de nuestro proceso de crecimiento como empresa con Javi, uno de mis colegas en el equipo, me sugirió que escribiera sobre este proceso de transformación personal. Y no lo tenía nada claro. La verdad es que no lo veía tan útil para ti como lector. Sin embargo, según lo he ido escribiendo me he ido sintiendo más a gusto, y empiezo a pensar que Javi tenía razón. Gracias Javi. Debe ser que esto de valorar la propia experiencia es más fácil desde fuera que desde dentro de uno mismo. De hecho, según sigo reflexionando sobre ello, más me doy cuenta de que esto es lo en muchos de los proyectos les falla a los directivos de nuestros clientes. Como decíamos a nuestros hijos pequeños, y es ya tendencia, ¡¡HAY QUE COMPARTIR!! Si no te paras a pensar que tu experiencia puede ser valiosa para otros, y en cambio si notas el pudor que te genera pensar el compartir lo que te pasa, es fácil que no lo saques fuera. Y sin querer privas a otros de tu bagaje, y también de la posibilidad de que te ayuden en tus problemas. Necesitas aceptar que eres vulnerable, y que los demás te pueden ayudar. Y tanto más, cuanto más alto estés en la jerarquía de tu empresa. Bueno, yo ya lo he hecho. Ya te he contado un trocito de mis andanzas en mi zona de aprendizaje. Espero que este post más personal te haya gustado. Si es así, déjame un comentario por favor para saberlo e ir compartiendo algo de esta aventura. Si no te ha gustado, no comentes nada, y así también sabré por omisión que prefieres que vuelva al estilo anterior. Eso sí, te perderás algunos cotilleos. Y como siempre una invitación para acabar: ¿has pensado en qué vas a incomodarte tú este próximo curso escolar? Go for it!! And good luck!!300 personas y un nuevo jurado que incluía además inversores. Las semanas antes de la presentación, practicamos y practicamos con nuestros colegas para mejorarlo, y hacerlo más atractivo. No solo teníamos que sabernos el pitch de memoria, y hacer que sonará fluido, además debía tener la estructura que nos habían enseñado: a qué te dedicas, en qué se basa tu credibilidad, qué problema solucionas, cual es la solución que ofreces, etc. La mañana que volé a Londres para la competición lo tenía controlado. O eso pensaba yo. (Nota: Si quieres sabe de qué hablé, puedes leerlo en este post o ver el video en inglés aquí). Al llegar y practicar con algunos de mis compañeros, me diejron que tenía que incluir un pequeño detalle de la arquitectura del perfect pitch que yo había recordado añadir. Tenía que explicar qué iba a conseguir en los próximos 3 años. No tenía mucho tiempo antes de que fuera mi turno, y tenía que ser algo importante, así que deje que mi intuición entrará en acción. Pues, pues, ¡ah, ya lo sé! ¡En los próximos tres años alcanzaremos una facturación de 3 MEUR con oficinas en Madrid, Londres y Helsinki!. No estaba nada mal, pensando que la pequeña estructura con la que contaba hasta ese momento se basaba en colegas freelance, y en algunas alianzas con empresas parecidas a la nuestra. Y sobre todo, que sólo estábamos en Madrid, y que la facturación exigiría un “poquito” de esfuerzo e imaginación. Pues eso fue lo que añadí a mi pitch y la verdad es que disfruté mucho en mi intervención. Sin embargo, y a pesar de que creo que me quedé cerca del corte, no pasé a la final. Pequeña decepción. Sin embargo me lleve un gran regalo en el feedback que cada uno recibíamos de los jueces. Uno de ellos, Andrew Priestley, me dijo que creía que 3 MEUR sería una cifra corta para la propuesta que había contado. Él creía que podría llegar a 10 MEUR con ese enfoque. Y durante el feedback asentí con la cabeza, aunque no con el corazón o las tripas. ¿10 MEUR? ¡¡Joder, ya estamos otra vez con los retos!!. ¿Ya imaginas lo que pasó después?. Empecé a darle vueltas al feedback hasta que me lo empecé a creer. Y desde la cabeza, se fue extendiendo al resto de mis órganos. Desde luego puedo asegurarte que el reto me sacaba de mi zona de confort. Pero eso sí, me garantizaba (como cuando le dije a mi equipo de dirección, en la ingeniería en la que estuve 15 años, que quería crecer al 50% anual y lo hicimos) que tendría que cambiar los métodos de trabajo, y la estructura, mucho más de lo que yo pensaba.

En mi propio desafío previo yo había calculado 1 MEUR por oficina y no me parecía tan descabellado. Pero 3,3 MEUR ya exigía otros tipo de planteamiento. Y me gustaba la idea. Así seguro que tendría que tener tres equipos muy potentes que se ocupen del día a día. Y me puse manos a la obra. Desde octubre de 2011 hasta julio de 2012 he estado preparando el equipo de inKNOWation España. A estas alturas contamos ya con un nuevo y potente equipo que está trabajando conmigo en proyectos, y yo … … y yo, después de contarle a mi mujer la propuesta, y de que nos recordará nuestra época en la que vivimos dos años en el extranjero, me he venido con mi familia a Londres. Concretamente a los alrededores del Greater London, a la bonita localidad de Windsor, cerca del castillo donde la reina pasa muchos de sus fines de semana. Vamos a darles a nuestros hijos el regalo de aprender inglés aquí, que aprendan una nueva cultura y mejoren su capacidad de “aprender a aprender” tan necesaria en los tiempos que estamos y en los que vienen. De paso vamos a probar nuestro modelo de transformación en el mercado inglés, ver si funciona tan bien como lo está haciendo en España, o si hace falta hacerle algunos ajustes. Y todo este proceso si que me/nos saca aún más de la zona de confort. ¡Con lo cómodo que estaba yo en España!. Pero ¿qué mejor manera de seguir aprendiendo que aplicarme mi propia medicina?. Todo lo que ocurre es feedback con el que puedo aprender a lo bestia. Si estás entre nuestros clientes, que sepas que estos días en UK me siento como tú dentro de nuestros proyectos. Una de las cosas más interesante por ahora, además de las vivencias personales en familia, y de las vicisitudes que hemos superado ya y sobre las que podríamos escribir un libro, es la toma conciencia del proceso de cambio que estamos haciendo. Ya me he aplicado muchas de las técnicas que a diario utilizamos con clientes en los procesos de transformación y sigo maravillándome de lo bien que funcionan. Y ya me molesta que ocurra, pero es fácil que me pille a mi mismo sintiéndome “conscientemente incompetente”. Y eso que ya vivimos cerca de Cambridge durante casi un año, pero aquello fue entre 1991 y 1992, y el entorno, nuestra experiencia y nuestras circunstancias han cambiado. En parte esto se debe a qué aún no hemos terminado de prepararnos y falta poco para arrancar “la temporada otoño-invierno”. Estamos a toda pastilla actualizando la web que estará en breve en castellano e inglés,  acabando unos vídeos que también estarán en castellano e inglés, y preparando el material para ir a ver a los clientes y qué puedan leerlo como si o hubiese escrito el propio Shakespeare. O casi. El otro día hablando de nuestro proceso de crecimiento como empresa con Javi, uno de mis colegas en el equipo, me sugirió que escribiera sobre este proceso de transformación personal. Y no lo tenía nada claro. La verdad es que no lo veía tan útil para ti como lector. Sin embargo, según lo he ido escribiendo me he ido sintiendo más a gusto, y empiezo a pensar que Javi tenía razón. Gracias Javi. Debe ser que esto de valorar la propia experiencia es más fácil desde fuera que desde dentro de uno mismo. De hecho, según sigo reflexionando sobre ello, más me doy cuenta de que esto es lo en muchos de los proyectos les falla a los directivos de nuestros clientes. Como decíamos a nuestros hijos pequeños, y es ya tendencia, ¡¡HAY QUE COMPARTIR!! Si no te paras a pensar que tu experiencia puede ser valiosa para otros, y en cambio si notas el pudor que te genera pensar el compartir lo que te pasa, es fácil que no lo saques fuera. Y sin querer privas a otros de tu bagaje, y también de la posibilidad de que te ayuden en tus problemas. Necesitas aceptar que eres vulnerable, y que los demás te pueden ayudar. Y tanto más, cuanto más alto estés en la jerarquía de tu empresa. Bueno, yo ya lo he hecho. Ya te he contado un trocito de mis andanzas en mi zona de aprendizaje. Espero que este post más personal te haya gustado. Si es así, déjame un comentario por favor para saberlo e ir compartiendo algo de esta aventura. Si no te ha gustado, no comentes nada, y así también sabré por omisión que prefieres que vuelva al estilo anterior. Eso sí, te perderás algunos cotilleos. Y como siempre una invitación para acabar: ¿has pensado en qué vas a incomodarte tú este próximo curso escolar? Go for it!! And good luck!!

“Es que este cliente es un pejiguero. No hace más que quejarse”.

Es curioso que en España no tengamos reparo en gastarnos el dinero en auditorías, formación, y consultoría, y sin embargo cuando un cliente nos regala su opinión sin cobrarnos nada por ella, le critiquemos en lugar de buscar entender porque la hace.

Es más, muchas empresas, incluidas algunas del IBEX35, cuentan con servicios de atención al cliente en los que sistemáticamente desechan las quejas cuando las reciben.

Vamos que cuando alguien cualificado que ha consumido nuestra experiencia de usuario,nos dice qué es lo que no le ha gustado, lo que tendemos a hacer es ignorarle.

¡Curioso!

Bueno la verdad es que debería decir, ¡desastroso!.

Nos quejamos de cómo nos va como economía, y sin embargo no nos paramos a pensar que por culpa de nuestro EGO, nos perdemos las oportunidades que constantemente nos brindan nuestros Usuarios para mejorar la oferta de productos o servicios que les ofrecemos.

La verdad es que parece el mundo al revés. El Usuario dice lo que esperaría ver diferente y el Proveedor le ignora. Y sin embargo el Proveedor está deseando que el Usuario consuma su oferta, y desde luego si es posible, que repita.

¿Y por qué ocurre esto? En mi opinión por una cuestión de orgullo mal entendido.

Si nos sintiéramos orgullosos de lo que somos y comprendiéramos que nuestro hacer siempre es mejorable. Si simultáneamente entendiéramos que el mejor cualificado para entender el valor que aportamos no es uno mismo, sino aquel que está destinado a consumirlo, invertiríamos las tornas mentales y emocionales y comenzaríamos a escuchar a nuestro mercado con más cariño.

En realidad, no sólo al mercado, sino a cualquiera que nos diera, dé, feedback.

En 2008 recuerdo decirle a un Director General de una empresa de cierto tamaño en España, que la innovación, como cualquier proceso de cambio, requería de un sentido de urgencia importante o no se pondría en marcha.

Lejos de entenderlo lo que hizo fue, descartar la información, y decirle a su gente que aquella información no era relevante.

¡Una pena!, porque aparte de pagarme por mis servicios, malgastó una oportunidad importantísima. Y no porque se lo dijera yo, sino porque ha dejado pasar casi 4 años. De hecho en este momento su empresa está sufriendo los vaivenes de la economía, y no saben todavía cómo recuperar la senda del crecimiento.

En cualquier caso, es algo que también entiendo.

En 2003, en mi etapa de directivo, tuve un consultor, mentor, y después ya amigo, Juan Manuel Opi, que me dió algunos consejos sobre temas estratégicos, a lo que durante 18 meses hice oídos sordos.

Mi radar mental no estaba configurado para recibirlos.

Cuando año y medio más tarde lo entendí, y en consecuencia tomé mis decisiones, ni siquiera recordaba los consejos que él me había dado. De hecho, en lugar de eso pensaba que la decisión que finalmente había tomado se me había ocurrido a mí; así sin más.

El EGO entendido en el sentido castellano, y los comportamientos que de él se derivan, constituyen un magnífico filtro para ignorar aquello que no nos encaja.

Básicamente descartamos lo que no nos cuadra con las creencias que manejamos, sean estas poderosas porque nos ayuden a conseguir cosas, o limitantes, porque nos frenan en nuestro desarrollo.

Y es triste, porque en cuanto aprendes a desconectar el EGO, y a asumir tu vulnerabilidad, te das cuenta de que no hace falta tener razón todo el rato.

Cuando te atreves a mantener tu imago flexible (imago: imagen mental que tenemos de las relaciones en un grupo de personas), los juicios que tendías a hacer se vuelven cada día más blanditos y resulta más fácil cambiarlos.

De hecho en mi experiencia, las chicas lo tienen mejor. Las mujeres tienen normalmente un ego más bajo que los hombres, y esto les ayuda a ajustar su imago con mayor facilidad.

Al funcionar con esta flexibilidad son menos propensas a perseverar en sus actitudes conservadoras, y se permiten cambiar con mayor rapidez.

Curiosamente en el nuevo paradigma al que vamos, las mujeres van a ser una fuerza dominante, y en mi impresión, este aspecto de la personalidad tiene mucho que ver con ello.

Por eso también me parece importante resaltar que en los departamentos de atención al cliente deberían haber más mujeres con una actitud abierta, para que cuando los Usuarios cabreados con el servicio decidan protestar activamente en Twitter, no sólo no descarten la información, sino que sepan trasladarle la importancia del asunto a los/las responsables, y se tomen las medidas oportunas para ofrecerles la mejor experiencia de usuario (UX) posible. Es decir, que tras haber corregido la empresa aquello que provocó el desaguisado, el Usuario sepa como se ha resuelto el incidente y su UX se grabe en su mente como un buen recuerdo.

En un mundo básicamente regido por hombres, con actitud “macho-man”, es difícil conseguir que este cambio ocurra con la celeridad que la situación económica requiere, y sin embargo es uno de los cambios más sencillos y económicamente rentables de realizar. Eso sí, sencillo en el lado intelectual. Por lo que respecta al lado emocional, a más de uno puede resultarle o parecerle muy caro de implementar.

Aún hay demasiado directivo que cuando se plantea la posibilidad de cambio en sus empresas, lo primero que hacen es pensar en cuales son los procesos, o las personas que ha de cambiar. Y lo que rara vez hará es pensar en qué puede cambiar él o ella, para que la cultura mejore y dé paso a un ecosistema en el que florezca la innovación.

Una de las razones lógicas por las que esto ocurre es porque hay una mayoría de directivos que aún no ha comprendido la importancia de la cultura en su organización, y que por tanto sigue manteniendo la forma histórica de hacer (y que normalmente está basada en el miedo). Y desde ahí es casi imposible cambiar y, menos aún, innovar.

En fin, que no nos debiera sorprender que tantas organizaciones estén sufriendo hoy en día, cuando un medio tan potente como Twitter, en el que la gente no se cansa de diagnosticar que le pasa a sus proveedores, está abierto 7/24 y son pocos los que utilizan dicha información gratis.

A esta alturas alguno estará pensando, “bueno vale, ¿pero existe solución?”

Lo bueno es que SÍ hay remedio.

Éste consiste en:

1) desarrollar una actitud win/win y mejor aún win/win/win, desde la que es fácil escuchar a tus Usuarios Internos y Externos con cariño.

2) aceptar el feedback desagradable y negativo (por no esperado) que reciben.

3) procesarlo, tomar notas y diseñar nuevas soluciones, y finalmente

4) implementar los cambios que el target requiere.

Sin embargo, mientras no cambien su actitud, y no adquieran un sentido de urgencia por el cambio personal, los directivos de estas empresas que reciben feedback negativo en Twitter, no sabrán cómo aprovechar las oportunidades que éste les brinda.

Y ahora tú. ¿Te atreves a empezar a cambiar como líder para comenzar la Transformación de tu Cultura y de tus Resultados?