“No puedo creer que esto me esté pasando”

Estaba leyendo hace un rato un newsletter de Matt Furey (http://psycho-cybernetics.com/) al que estoy suscrito y en el que habla de una vieja parábola relacionada con los tiempo actuales. En ella se cuenta que cada mañana cuando una gacela se despierta en África sabe que o corre más deprisa que el más rápido de los leones, o será cazada. Y también cada mañana, cuando un león se despierta en África, sabe que o corre más deprisa que la más lenta de las gacelas o se morirá de hambre. No importa si eres gacela o león, la moraleja es la misma: cuando te levantes cada mañana lo mejor será que te pongas a correr.

En definitiva, sigue diciendo Furey, en el día a día, y más aún en tiempos difíciles, los que sobreviven tienen un discurso mental diferente de los que no lo hacen. Una de las formas en la que funcionan los que no sobreviven es diciéndose a si mismos, “no puedo creer que esto me esté pasando”, “no puedo creer lo que ha ocurrido”, “no puedo superar esto”.

Y lo malo es que tal y como decía Henry Ford, “si crees que puedes tienes razón, y si crees que no puedes también tienen razón”.

Lo importante no es si puedes o no, sino lo que tu crees. Porque actuarás en base a ello.

Creer que puedes o creer que no puedes es en definitiva una creencia, una parte de nuestro paradigma. Y cada uno tiene sus paradigmas.

Nuestros paradigmas están construidos a base de creencias. Son como las gafas a través de las cuales miramos la realidad.

La realidad es la que es, y nuestros paradigmas nos hacen verla de una u otra manera.

La buena noticia es que las creencias, los paradigmas son modificables. Eso si, siempre que tu quieras. O que la realidad, de forma a veces brutal, te lo demuestre.

Los que no pueden creer lo que les pasa, lo que no pueden creer lo ocurrido, simplemente niegan la evidencia, no la aceptan, y por tanto no actúan en consecuencia. Prefieren lamentarse. Es más cómodo. Eso si, esta decisión es a menudo una decisión inconsciente.

En cambio, ¿qué se dicen a si mismo los que si sobreviven? ¿Cuál es su discurso mental?

Lo primero es que si creen lo que les ocurre. Viven la misma realidad, pero en general no usan el “no puedo” en sus discursos. Aceptan los retos, la realidad, y no se plantean si lo ocurrido es o no es posible.

Se plantean en cambio la pregunta de los emprendedores, de lo innovadores:

¿CÓMO PUEDO HACER PARA …?

¿Cómo voy a hacer para superar esto?, ¿Cómo voy a cambiar lo que me está pasando?

Los que sobreviven asumen su responsabilidad a la hora de buscar la solución que necesitan.

En su discurso no se cuestionan si pueden o no. Eso lo tienen claro.

Saben que pueden aunque aún no sepan cómo. Es su creencia. “Yo puedo”. Eso les permite centrarse en el cómo. “Puedo“, “podemos“.

Estas son afirmaciones muy poderosas. Puedo es lo mismo que ejerzo mi poder.

Curiosamente en castellano, el verbo y el sustantivo se escriben igual. Los que sobreviven conjugan su poder, como sustantivo y como verbo.

Lo que necesitan entonces es averiguar el CÓMO.

El cómo implica una pregunta abierta que genera posibilidades. Implica ver más allá de lo que les dice el sentido común. El que ve posibilidades, genera nuevas realidades. Y eso lo hace porque cree que puede. No duda de lo que le está pasando. Lo acepta, y busca cómo solucionarlo.

La próxima vez que etiquetes lo que te pasa con un “no puedo ….”, o con un “es imposible …”, te invito a traducirlo por un “no sé cómo”, o incluso por un “no me atrevo“. Incluso en este caso, aunque suene mal, estarás más cerca que antes de llegar al “no sé cómo“.

Al principio da vértigo. Da verdadero miedo. “¿Y si no lo consigo?”. Sin embargo a medida que empieces a practicarlo, y ver que lo consigues, porque en el fondo tenemos mucho más poder del que nos creemos, irás ganando confianza en ti mism@. Y así a fuerza de repetición, el “no puedo” irá desapareciendo de tu discurso mental por falta de uso.

O dicho de forma más científica, las sinapsis que antes se establecían en tu cerebro para emitir el no puedo dejarán de activarse, ya que ahora activarás otras que te llevan al “yo puedo, aunque no sepa cómo“.

Como dice Richard Bandler, uno de los padres de la PNL, cambiarás tus “brain juices”, tus jugos cerebrales. Los neurotransmisores que segregarás en esas sinapsis serán diferentes.

Y así, te encontrarás a las puertas de buscar los “y como no sé cómo, voy a averiguarlo”.

Recuerda, no importa si eres león o gacela, simplemente corre para encontrar los cómos.

Negando la innovación

¿Recuerdas cuando hace un par de décadas empezó a hablarse de la calidad en las empresas, y mucha gente decía que eso no iba con ellos?. Que su sistema no necesitaba molestarse con esas modas.

Más tarde las empresas más avanzadas fueron creando los puestos de responsable de calidad, aún cuando el resto de su organización pensaba que los temas de calidad debían gestionarlo exclusivamente “los de calidad”.

Poco a poco fuimos descubriendo que no, que la calidad era una responsabilidad de todos, y nos fueron dando los procedimientos de nuestra área de responsabilidad, y empezaron a medirnos, también en base a esa nueva función.

Lo siguiente fue la creación de departamentos de calidad.

Hoy en día nadie cuestiona que las empresas tengan su sistema de calidad, homologado por algún organismo externo y, sobre todo, exigido por muchos de sus clientes.

La calidad es hoy una función incorporada a la empresa, que de hecho ha creado toda una industria en torno a si misma.

Y antes lo hizo el marketing, los recursos humanos, y otros departamentos (funciones) que hoy nos parecen naturales en toda empresa.

Sin embargo, en muchas organizaciones todavía se niega la necesidad de incorporar la innovación. “No tenemos tiempo para esas cosas intangibles”, “Ya se pasará esa moda”.

Y es curioso que en los tiempos de cambio (crisis) que vivimos, casi la única respuesta de muchos equipos directivos sea: “Lo que necesitamos es reducir el nivel de actividad, los costes, a lo mejor la plantilla, y ya llegarán mejores tiempos”.

Y mejores tiempos desde luego que llegarán, pero no para todos. Llegarán para aquellos que hayan sabido cambiar, adecuarse a los nuevos tiempos, y sacar provecho a sus recursos empresariales.

Ya lo explicó Darwin. No sobrevive el más fuerte, sino el que mejor se adapta. O sea, el que mejor cambia y saca provecho de las circunstancias.

Porque en definitiva, innovación es básicamente sinónimo de cambio. Eso sí, no de cualquier tipo de cambio.

La innovación es un tipo de cambio hacia un nuevo escenario logrado a través del lanzamiento de un nuevo producto, servicio, proceso, estrategia o modelo de negocio que como resultado produce una ganancia (o valor) cuantificable.

Es decir, que cuando negamos la necesidad de innovar, negamos la necesidad de cambiar.

Bueno sí, el entorno ha cambiado, las necesidades de los clientes habrán cambiado, pero de momento seguiremos haciendo más de lo mismo”.

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O dicho de otro modo, los directivos que niegan el cambio no son conscientes de las fases por las que las personas, y las organizaciones, pasan en todo proceso de cambio.

Cuando por fin los directivos tomen conciencia de que algo fundamental está cambiando, tendrán varias posibilidades básicas:

o Rechazar el cambio – “en realidad, dentro de poco todo volverá a ser como antes
o Dejarnos llevar, no hacer nada – “bueno, reduzcamos costes y ya veremos que pasa
o Adaptarnos a él, y mantenernos en el pelotón – “empecemos a pensar en hacer cosas nuevas, esto no tiene buena pinta
o Ir más rápido que el cambio – “no podemos permitirnos seguir como antes, necesitamos cambiar cosas; vamos a crear varios proyectos de cambio
o Salirnos del sistema – “mejor será que cerremos la división, o la empresa

Una última posibilidad es tratar de provocar tu propio cambio en una nueva dirección. “He encontrado una nueva oportunidad en el mercado”. Es decir, INNOVAR.

Volviendo entonces al título de este post, ¿qué ocurre en general cuando alguien niega la innovación?.

En términos de gestión del cambio, las personas que niegan la necesidad de cambiar, cuando su entorno lo está haciendo, están en la segunda fase del proceso de cambio.

Negación es la segunda fase en todo proceso de cambio

¿Y cuales son los pasos de la curva de cambio?

El primero paso es el shock, “¡cómo que los clientes están dejando de comprar!”, “¿qué quieres decir con que la competencia nos está quitando cuota de mercado?”, “¡cómo que no está funcionando la campaña que lanzamos el mes pasado!”.

En segundo lugar está la negación. “Es evidente que esto es temporal; ya verás como en unas semanas volvemos a estar como antes”, “ya verás como a nuestros competidores les falla ese nuevo producto”, “¿para qué vamos a cambiar nada, si somos los líderes del mercado?”, “siempre lo hemos hecho así, y ahora no veo necesidad de hacerlo diferente”.

Aquí es donde se encuentran ahora todos aquellos directivos que niegan la necesidad de cambiar, y sobre todo de cambiar sus creencias, de decidirse a capacitar a su empresa en el ejercicio del cambio sistemático, de querer detectar nuevas oportunidades, de identificar necesidades no satisfechas tanto dentro como fuera de sus organizaciones. Y lo malo es que no se dan cuenta de que cuando juzgamos, lo hacemos en general desde lo conocido, desde la experiencia, y ésta no tiene en cuenta las posibilidades que podemos desarrollar.

Para los que por fin han superado la negación, llega la frustración. “¡No me lo puedo creer!”, “¡Cómo es posible que no nos diéramos cuenta!”, “¡Cómo hemos podido estar tan ciegos!”; y bueno para eso tenemos además un buen refrán español, “no hay peor ciego,que el que no quiere ver”.

Y tal y como dice el gurú del cambio, John Kotter, es necesario ver y sentir para cambiar. Pero claro, si no ves, el resto no sigue.

Una vez que hemos superado la frustración, llega la aceptación. “Bueno, al menos ahora ya nos hemos dado cuenta de que necesitábamos cambiar, y más vale tarde que nunca”, “Es evidente que a partir de ahora podremos aprovechar las oportunidades que no habíamos visto hasta ahora”.

Y la empresa empieza por fin a tomar decisiones en la dirección correcta. Se plantean nuevos proyectos de cambio / innovación, y empiezan a plantearse como sacarle provecho al cambio que están viendo (ahora si) en su entorno.

Es entonces el momento de iniciar la fase de aprendizaje y desarrollo, la fase en la que nos damos cuenta de cual es la brecha entre lo que sabemos hacer y lo que exige la nueva situación, o dicho de otro modo, la situación que lleva tiempo ocurriendo pero que hasta ahora no había conseguido tener en cuenta. “Necesitamos formar a nuestro equipo en las habilidades x e y”, “para el proyecto de mejora Z es importante que cambiemos modifiquemos los pasos 2 y 3 del procedimiento”, “hemos detectado bastantes mejoras en el proceso, y lo estamos rediseñando”.

Cuando por fin hemos incorporado las nuevas actitudes, habilidades, herramientas, metodologías, iniciamos la fase de aplicación. Ahora empezamos la puesta en práctica de las novedades y comienza la consecución de nuevos resultados. “Nos congratula informar del lanzamiento del nuevo servicio W (o producto, proceso, estrategia, o modelo de negocio)”.

Y como no podía ser de otra manera, al final del proceso cambio está la fase de terminación, en la que medimos los resultados, hacemos las correcciones oportunas, asentamos el cambio, y en definitiva, nos empezamos a preparar para la próxima innovación, pero esta vez, esperamos, con conocimiento de causa.

Y a todo esto, y por si alguien se ha despistado los últimos meses, el cambio del que hablo es el cambio global en la economía, en el sistema, en el mercado, en la mente de las personas que componen tu organización.

En definitiva, y para resumir, la negación de la innovación es sinónimo de “prefiero seguir haciendo más de lo mismo”, o “Ya, el mercado ha cambiado pero a mi me da igual, voy a seguir haciendo más de lo mismo”, o “No les voy a dar a mis clientes ningún producto ni servicio nuevo, ni voy a mejorar mis procesos, ni voy a pensar en mejorar mi estrategia, y menos aún mi modelo de negocio. Ya cambiarán ellos. Ya cambiará el entorno.”

Y esto puede traducirse de forma muy simple como un síntoma de locura, tal y como en su día dijo Albert Einstein, locura es esperar que ocurran resultados diferentes, haciendo más de lo mismo.

Vendiendo historias, vendiendo cuentos, … vendiendo

Hace unos días mi amigo Héctor Ramos me mando desde Singapur un artículo sobre ventas y Storytelling escrito por David Goldwich, autor del libro Why Did the Chicken Cross the Road?.

Copia del artículo

Esta mañana lo he estado leyendo y me ha parecido fascinante no sólo por lo que para cualquiera que necesite vender implica, si no por lo que se puede leer entre líneas a nivel transaccional.

El artículo básicamente viene a decir que las personas que en la historia tanto pasada como reciente han conseguido cautivar a sus audiencias lo han hecho contando historias. Y me refiero a historias en plan sano, no a contar “películas”.

Sigue explicando que a la hora de vender tenemos dos posibilidades:

1.- vender los hechos de los productos y servicios que conocemos, o

2.- vender historias que son una mezcla de hechos más emociones.

Comenta Goldwich una cita sobre el neurólogo Donald Calne quien en su libro Within reason: Rationality and Human Behaviour dice:

“la diferencia esencial entre la razón y la emoción es que la emoción conduce a la acción y la razón lleva a conclusiones”.

Y al leer esta frase, de repente todo ha tenido mucho más sentido.

Cuando estamos vendiéndole a otro un producto o servicio, o una idea, si lo hacemos sólo a través de hecho o datos, estamos invitándole a analizarlo desde la lógica y la razón, y por tanto estamos invitándole a sacar su capacidad de juicio (Padre Crítico), por lo que no ocurrirá eso que en creatividad llamamos diferimiento del juicio. Y por tanto, las posibilidades de éxito dependen muy mucho de la calidad del juicio, “Lo considero adecuado, o no”, “Confío en él o no”.

Sin embargo, cuando introducimos la emoción, estamos añadiendo a la ecuación un componente que invita a la situación a la espontaneidad, y a la capacidad de disfrutar de la persona que nos escucha; es decir, invitamos a lo que en Análisis Transaccional llamamos nuestro Niño Libre.

En este caso es más fácil que establezcamos un entorno agradable en el que el Niño interior de nuestro interlocutor se sienta a gusto, y se desarrolle así la confianza necesaria para que la decisión vaya en la dirección que esperamos.

En definitiva, si queremos que nuestras ideas lleguen, que nuestros argumentos sean tenidos en cuenta, haremos bien en contarlos a través de historias.

De hecho, se han redactado ya algunas miles de páginas en ese sentido, explicando como Obama ha utilizado esta estrategia de storytelling para tener éxito en las pasadas elecciones.

Eso sí, para mantener la ventana de la confianza abierta en el tiempo necesitamos algo más que estas historias bien contadas.

Necesitamos cumplir con lo vendido, o de otro modo la cuenta corriente de nuestra credibilidad aparecerá en números rojos, y habrá que volver a empezar pero esta vez nos costará más volver a los números negros.

En cualquier caso, para empezar necesitamos elaborar buenas historias. Os sugiero que éstas se basen en vuestras capacidades reales para poder así asegurar el triunfo.

Buena suerte con vuestras historias.

2009 – Año Europeo de la CreaVItidad y la Incovanión

2009 – Año Europeo de la CreaVItidad y la Incovanión

No es un error tipográfico, no. Es solo un título provocador, a ver si empezamos bien el año 2009.

Y digo esto porque el año 2009 ha sido designado por la Unión Europea como Creativity and Innovation European Year. El slogan elegido es Imagine. Create. Innovate.

Edward de Bono ha sido nombrado embajador del proyecto.

Paradójicamente, el año empezará como año de la creatividad y de la innovación el día 7 de enero. Buen principio esto de empezar rompiendo paradigmas, aunque mucho me temo que en realidad van a esperar a recibir los últimos consejos de los Reyes Magos antes de ponerlo definitivamente en marcha.

Para obtener información oficial del mismo podéis visitar el siguiente link: http://www.create2009.europa.eu

Confío en que en este nuevo año, con o sin etiqueta, tanto las personas como las organizaciones que actualmente están sufriendo del síndrome de “así no podemos continuar” terminen pasando del pensamiento al hecho, haciendo algo nuevo que les ayude a ponerse en el camino que les haga proporcionar a su entorno mayor valor.

Necesitamos cambiar cosas para, tal y como decía Einstein, no seguir manteniendo la locura de esperar a que ocurran cosas nuevas haciendo más de lo mismo.

Y para eso podemos empezar en casa. Podemos hacerlo estas mismas navidades. Basta con empezar por aplazar o diferir el juicio. Cuando algo nos resulte chocante, no hay nada como aplazar el juicio y aceptar una nueva forma de decir o de nombrar las cosas, y no siempre buscar la perfección.

Uno de mis ejemplos favoritos es el de mi hijo de seis años que a veces me dice aquello de “papá ¿ esto es creavitidad”?. Y mi primera tentación es decirle, no hijo mío, no se dice creavitidad, se dice creatividad.

Pero menudo ejemplo si a la primera de cambio activo mi pensamiento crítico y en lugar de diferir mi juicio y aceptar su novedad, como algo provocativo a la vez que refrescante, busco la perfección. Mal comienzo.

Espero que como mínimo este próximo año nos empecemos a dar cuenta como de la abrumadora necesidad de diferir el juicio para poder generar ideas y planteamientos nuevos. O como mínimo, de que nos demos cuenta de que cuando juzgamos lo estamos haciendo desde lo conocido, desde ese lugar de nuestra mente (experiencia, conocimientos), en la que a priori, no hay nada nuevo.

Lo nuevo, por definición, vendrá o bien desde lo desconocido, o modificando lo ya conocido.

Confío en haber provocado alguna irritación al pensamiento lógico, y espero que disfrutemos todos de un creavito e in2ovador 2009.

Los mitos del Análisis Transaccional

Taibi Kahler, reconocido transaccionalista ha identificado cuatro mitos relacionados con los impulsores de la personalidad y las emociones sustitutivas. Dos provienen del estado del yo Padre, y otros dos del estado del yo Niño.

Los mitos son:

• “Te puedo hacer sentir bien porque soy responsable de tu pensamiento” (proviene del Padre Protector negativo).

• “Me puedes hacer sentir bien porque eres responsable de mi pensamiento” (proviene del Niño Adaptado negativo).

• “Te puedo hacer sentir mal con lo que te digo” (proviene del Padre Crítico negativo).

• “Me puedes hacer sentir mal por lo que me dices” (proviene del Niño Adaptado negativo).

El primero de los mitos es la creencia que fomenta “salvar” a los demás (hacer el papel de salvador en busca de una víctima en los juegos psicológicos).

El segundo de los mitos es la creencia que fomenta “victimizarse” (hacer el papel de víctima en busca de un salvador en los juegos psicológicos).

El tercer mito es la creencia que fomenta “perseguir” a los demás (hacer el papel de perseguidor en busca de una víctima en los juegos psicológicos).

El cuarto mito es la creencia que fomenta “victimizarse” pero en este caso en busca de un perseguidor.

En realidad, y aunque a veces, nos parezca lo contrario, estos mitos son sólo eso, mitos, ya que nosotros somos responsables de nuestras emociones y sentimientos, y si me enfado o actúo de determinada manera, soy yo el que lo decide. No es el otro el que lo consigue. El otro sólo pone un estímulo al que yo puedo o no responder, y puedo hacerlo de distintas formas.

Esa es la verdadera libertad. En el otro caso, como dice George Kohlrieser en su libro “Hostage at the table”, soy un rehén emocional.

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