Leía hace un rato algunos comentarios en el grupo de LinkedIn que mi amigo Dioni Nespral creó recientemente y en el que hay un debate titulado, “¿Tenemos una adecuada estrategia de Innovación? ¿ Es la correcta para los tiempos tan dinámicos? Qué experiencias o recomendaciones indicaríais?”.

Y he empezado a escribir un comentario, pero al final se me ha ido la mano, o mejor dicho los dedos, porque no paraba de escribir. Así que he decidido poner una contestación corta en el debate, y aquí te cuento mis reflexiones.

Decía a mis colegas del debate que echaba en falta un acercamiento más práctico al asunto porque me parecía estar leyendo comentarios a un nivel muy alto, por lo  abstracto, aunque probablemente la pregunta estaba abierta a ello.

Mi opinión es que una de las razones por las cuales seguimos sin hacer demasiada innovación en este país no hay que buscarla en el gobierno, y desde luego no es porque pretenda defenderlo. Con ese tema no quiero perder el tiempo.

Pero creo que poniendo a otro de responsable, aunque lo sea, sólo sirve para sentirnos víctimas y no asumir nuestra propia responsabilidad individual respecto a lo que nos ocurre.

En mi experiencia, la mayoría de las empresas, incluidas las PYMEs, siguen pensando desde el punto de vista de producto: ¿qué pueden hacer para vender más?, ¿cómo pueden hacerlo mejor?, ¿cómo pueden venderlo otros tan barato?, ¿debería bajar mis precios?.

Este sería lo que muchos llaman un enfoque “product-centric”. Vamos, centrado en el producto. Pero es que dicho en inglés suena más “pofesional”.

Sin embargo, escucho a muy pocos directivos (por no decir que a ninguno) hablar de cuales son las principales necesidades insatisfechas de los usuarios de sus productos o servicios. Entendiendo “usuarios”, como los distintos tipos de personas que en algún momento están en contacto con el ciclo de vida de sus productos o servicios. Y teniendo en cuenta que usuario incluye, pero no se limita, a sus clientes.

Y entre tanto los directivos no lo hagan, no se darán cuenta de que las empresas que más innovan hoy en día son las que ponen de verdad a sus usuarios en el centro de la estrategia. Y las que incluso como dice A.G. Lafley, el anterior CEO de Procter & Gamble, consideran que el verdadero “jefe” es el usuario. Bueno el decía consumidor, que es bastante parecido, aunque no igual.

Y es que el usuario es el jefe en realidad.

“Si no satisfaces mis necesidades no te compro. Y si mi experiencia de usuario es buena o muy buena, te seré fiel; salvo que otro la mejore”.

Y lo malo, o lo bueno, es que este enfoque “user-centric”, o centrado en el usuario, requiere que los directivos decidan y reconozcan que NO conocen suficientemente las necesidades de sus usuarios.

Vamos, que dejen de considerarse expertos, y se reconozcan como aprendices de una nueva forma de observar la realidad. ¡¡Uf!! Me parece que esto es mucho pedir, pero en fin, allá cada uno.

Pero si deciden no hacerlo porque ya están “de vuelta”, creo que deberían preguntarse al menos, “si soy un experto, ¿cómo es que aún no soy rico y mi empresa no va como un tiro?”. O como dice un dicho americano, “If you’re so smart why ain’t you rich?” (si eres tan listo, cómo es que aún no eres rico).

Creo que para que una empresa empiece a considerar que tiene una estrategia correcta de innovación hacen falta una serie de requisitos previos, de los que  enumero tres.

1.- El primero desde luego es que el usuario esté realmente colocado en el centro de sus decisiones, estrategias, debates. De esto ya comenté antes.

2.- Otro es que los directivos desarrollen su HUMILDAD. Si creen que lo saben todo, ya están perdidos.

A los que consigan encontrarse con esa humildad, con ese estado mental, les resultará más sencillo darse cuenta de que si los resultados no llegan, no es tanto “culpa del mercado”, como “consecuencia de su forma de leer el mercado”.

La forma en que lo etiqueten, en que lo nombren, en que lo enjuicien, determinará lo que estén permitiéndose ver.

Si creen que el mercado está mal, eso es lo que verán.

Si creen que no hay nada que hacer, y que es mejor esperar, las evidencias que encuentren se lo corroborarán.

Pero si creen que no ESTÁN SABIENDO encontrar oportunidades, comenzarán a buscar CÓMO DETECTAR OPORTUNIDADES.

Y esto, a poco que se documenten, les llevará a darse cuenta de que eso que se llama “experiencia de usuario”, es más importante de lo que pensaban.

¿Has probado a ponerte un Nespresso? ¡Es demasiado fácil!. ¡Está demasiado bien hecho!. Tengo un amigo que incluso dice que no le compra una máquina a su mujer, ¡¡porque sabe que consumiría mucho más!!.

Necesitamos que directivos (y sería la leche si lo hicieran también los políticos) empezarán a entender que la innovación es satisfacer necesidades insatisfechas de los usuarios, y que si no piensan en los usuarios, no van por buen camino. Sería bueno que se acercasen un poco más al mundo del Design Thinking, y empezasen a pensar en términos de experiencia de usuario, y de experiencia de ciudadano, respectivamente.

Y que conste que yo no vengo del Design Thinking, pero me ha gustado mucho lo que he aprendido de esta forma de hacer, ser, pensar, estar.

Pero claro, para incorporar estas nuevas actitudes y habilidades, como la de la humildad marketiniana, hace falta un cambio aún más importante.

3.- Hace falta que los directivos acepten que deben cambiar ellos. Que acepten que su estilo actual de liderazgo mantiene una determinada cultura.

Generalmente una cultura centrada en producto y con gran aversión al riesgo.

Es decir, que si esa cultura no es una cultura de innovación, ellos son los responsables de que esto sea así.

Ya basta de echarle la culpa al mercado, a la competencia, o a quien quieran. Es hora de que asuman su responsabilidad.

Más A-C-C-O-U-N-T-A-B-I-L-I-T-Y   P-L-E-A-S-E.

Es muy posible que estos directivos heredaran una cultura de no-riesgo, y de inmovilismo, pero esto no es excusa.

Las empresas cuyos equipos directivos se empeñen en desarrollar una cultura de innovación en la que se sepa identificar a los usuarios, identificar sus necesidades, detectar oportunidades de mercado, y escuchar las ideas de la gente de donde quiera que vengan, van a conseguirlo si su decisión es firme.

Pero para ello necesitarán transformarse como directivos.

Tendrán que:

• • aparcar sus egos,
  • desarrollar la cohesión en su equipo,
  • diseñar una visión y una estrategia para contar con una cultura de innovación, y sobre todo,
  • comprometerse en no parar hasta conseguirlo.

Y como guinda y a la vez base de la tarta, ser el ejemplo vivo de esa nueva forma de ser y hacer.

Sus comportamientos, incluyendo estos a sus decisiones y pensamientos, tendrán que manifestar de manera inequívoca que:

• • pensar en  cliente no es ya suficiente, que hay que pensar en términos de usuario.
  • las necesidades a satisfacer no son las propias, sino las de sus usuarios, y que satisfaciéndolas mejor, satisfarán las propias.
  • las oportunidades están ahí fuera esperando. Que si no las ves es porque aún no has aprendido a verlas.
  • reconocen que cada uno tiene un cerebro maravilloso que puede ser, o un recurso increíble, o tan solo 1500 gramos de materia gris que rellena el soporte de su peluquín.
  • la verdadera innovación ocurre en la creación de nuevas sinapsis en los cerebros de las personas y que la implantación externa es sólo el final del proceso.

Pero claro, todo esto que suena tan bien, o al menos a mí me lo parece, exige que los directivos se reconozcan VULNERABLES, y que se den cuenta de que toso esto es sano. Muy sano para su salud profesional y personal. Y para la de sus empresas, y de la los demás stakeholders.

Exige también que dejen de usar sus mecanismos de defensa para no cambiar.

Y que tomen conciencia de que la verdadera ventaja competitiva tanto propia, como de su negocio, está en usar sus millones de neuronas de forma más inteligente, humilde y creativa que sus competidores.

En fin, paro ya, que sino este post no lo va a leer ni el tato.

Buenas noches, y felices sinapsis.

Las dos fotos que vas a ver en este post las he sacado en las últimas 24 horas.

La primera la saqué mientras me dirigía ayer a mediodía a las instalaciones de un cliente ayer en la zona de Alonso Martínez en Madrid.

Al salir de la calle principal y girar en una bocacalle que llevaba al parking, me encontré con este camión bloqueando la calle. Sin ningún aviso por parte del conductor, ni del ayudante al que se ve saltando del camión mientras el conductor descargaba la caseta de obra, éste dejó el camión parado en medio de la calle. Estuvo unos cinco minutos mientras desde los coches los conductores esperábamos a que acabara la maniobra. Eso sí, educadamente, nadie protestó de manera sonora.

La verdad es que la espera no fue mayor problema, pero lo que si me dejó perplejo fue observar cómo el conductor bajaba la caseta desde el camión, sin avisar a ninguno de los transeúntes que pasaban junto al camión por el correspondiente paso de cebra, a poco más de un metro. Entre tanto el ayudante saltaba del camión como se puede observar en la foto, y las medidas de seguridad brillaban por su ausencia.

Mientras veía la escena la pregunta que me hacía era si esto pasaría igual en otros países con culturas más estructuradas y por otra parte rígidas, pero en cambio atentas a la seguridad, y a la excelencia.

¿Excelencia en el trabajo?

La segunda foto la saqué esta mañana a primera hora cerca de mi casa, y me quedé alucinado viendo como el albañil que se ve en la parte superior de la foto se apoyaba en una tabla, o chapa, que a su vez apoyaba sobre dos tablones que salían de la ventana.

Ni red, ni arnés, ni cuerda o equipo alguno de seguridad. No conozco la normativa, pero por sentido común, y teniendo en cuenta que la altura era de aproximadamente 9-10 metros, no creo que pudiese salir ileso de una hipotética caída.

¿Excelencia en el trabajo (2)?

Y de nuevo la pregunta. ¿Es que en nuestra cultura laboral esto es algo normal? Porque luego nos quejamos de la siniestralidad laboral. Y hace tiempo que no voy a los bares de los polígonos, pero en la época en la que trabajé en un polígono industrial en el norte de Madrid durante varios años, las “castellanas”, y los “solysombras” (bebidas alcohólicas si no conoces los nombres) se servían a diestro y siniestro en los bares desde las ocho de la mañana como si fuesen la pócima de los galos que muchos trabajadores necesitasen para ir a ganarse el pan.

Y conectando todo esto con la innovación la pregunta que me hago es: ¿es posible crear una cultura de innovación cuando no existe una cultura de excelencia?

Está claro que en la pregunta que hago estoy mezclando niveles.

En mi opinión, dentro de una cultura nacional de no-excelencia, difícilmente surgirá una cultura nacional de innovación. Sin embargo, en una cultura nacional, regional, o sectorial de no-excelencia, si es posible que una organización que ya tenga una cultura de excelencia, desarrolle una cultura de innovación.

Y cuando hablo de cultura de innovación me refiero a una cultura en la que la excelencia y la innovación conviven de forma más o menos armoniosa. En la que los procesos se desarrollan con un nivel suficiente de excelencia como para que el cliente esté satisfecho con los productos actuales, y en la que además un porcentaje de sus personas, recursos económicos y de tiempo, de sus procesos, estructuras y sistemas se dedican de forma consciente y planificada a la innovación. Normalmente este porcentaje empieza siendo pequeño, y va creciendo a medida que la compañía comprueba la rentabilidad de la innovación.

En una cultura de innovación se identifican nuevas necesidades a satisfacer, o nuevas formas de satisfacer las necesidades existentes (y que se convertirán en futuros productos o servicios), pero sin comprometer la excelencia de lo que se suministra a presente. Y por esta razón en mi opinión en una cultura de innovación la excelencia ocupará un papel preponderante. En una cultura de innovación, entre el 70% y el 90% de las actividades deberían dedicarse a la excelencia, y el resto a innovación. Necesitas innovar pero haciendo un delivery excelente de las nuevas soluciones.

Porqué, ¿de qué sirve desarrollar una solución muy innovadora si la experiencia de usuario deja mucho que desear?

Desde luego para generar más ventas, no.

De hecho, uno de los indicadores que miden hoy en día la capacidad de innovación de una empresa, y podríamos inferir que indica la existencia de una cultura de innovación, es el porcentaje de ventas que provienen de productos o servicios desarrollados en los últimos cinco años. Es decir, de los productos o servicios que son exitosos (innovadores y suministrados a través de una buena experiencia de usuario) porque satisfacen las últimas necesidades detectadas, o satisfacen las antiguas de formas nuevas.

Según un informe de la universidad de Illinois realizado estudiando empresas de varios sectores, las empresas que lideraban sus sectores recibían al menos el 50% de sus ingresos de productos o servicios que tenían menos de 5 años.

Entonces volviendo al título de este post, ¿cómo puedes crear una cultura de innovación cuando estás dentro de una cultura en la que no hay excelencia? En mi experiencia la única forma de hacerlo es aislándote del entorno en el que no exista la excelencia, y creando tu propia microcultura de excelencia. Desde esa microcultura personal de excelencia, y una vez que te ganes la credibilidad de tu entorno podrás empezar a dedicar parte de tus recursos a innovar.  Y cada vez podrás dedicar más.

Una vez alcanzada esa excelencia, y si al principio esa microcultura sólo te incluía a tí, ya podrás añadir a más personas. Añade aquellas personas que sepan conjugar el uso de sus dos hemisferios. Que sepan utilizar su hemisferio izquierdo para ocuparse de la excelencia, y de la lógica, y su hemisferio derecho para desafiar los límites, los paradigmas, y desplegar su creatividad.

Si la microcultura la iniciaste con un equipo, vete planteando cómo ampliar el equipo, o aún mejor, cómo replicar la experiencia en otra parte de la organización.

No entraré hoy en más detalle sobre cómo desarrollar esa cultura de innovación, pero ya tienes en el post algunas pistas: detección de paradigmas, detección de nuevas necesidades, creatividad, …

Y para acabar, he dejado la última posibilidad. Si tras crear tu microcultura de innovación no ves manera de ampliarla, busca tu desarrollo en otro contexto. No todas las organizaciones (más bien diría, líderes) se encuentran con el nivel de madurez necesario para comprender que la innovación es una práctica consustancial a la sostenibilidad de las organizaciones. Algunas ya lo han entendido, y a otras aún les queda.

En definitiva, mucha suerte y ánimo, y no desesperes que aunque haya mucho ñapa suelto, es posible crear culturas de innovación. Como mínimo, tu microcultura personal de innovación.

Today I decided to write my first post in English. My intention is to start writing alternatively in Spanish and English. If you are one of my Spanish readers don’t worry, I will alternate between both languages. If you would like to have this article in Spanish, please let me know.

Hoy he decidido escribir mi primer post en inglés. Mi intención es empezar a escribir alternativamente en español e inglés. Si eres uno de mis lectores habituales en español, no te preocupes, alternaré entre ambos idiomas. Si quieres tener este artículo en español, mándame un mensaje.

Today I’m going to tell you about one of the tools I use in order to diagnose how’s the culture of a team, and how far is it in terms of being an innovation culture. Normally I don’t use this tool in isolation, but for clarity and extension purposes I will reduce today’s post to this one only. In future posts I’ll add other tools.

Quite a few of the set of tools I use are diagrams, which belong to what is called Berne’s Organizational Theory. And if you guessed it, you are right, I’m referring to Eric Berne, the founder of Transactional Analysis. If you want to find out more about these diagrams, you can check his book called “Structure and dynamics of groups and organizations”, published in 1963 by J.B. Lippincott Company.

The power of these diagrams remains in that you don’t have to interpret a description of the situations you are being told, for instance by the leader, in order to understand the culture. Instead of telling you, they just need to draw what it is, or what normally happens. And by doing so, you both get raw information which then can be analysed by the person who drew it. You can of course help interpreting, but often all you need to do is ask questions about the diagram.

The tool I will describe today is called the Seating Diagram, and although it was not exactly designed for culture measuring it is a good way of discovering how innovative is a management team, what goes on it, and from there you can start to see some aspects of the culture the organization has.

I use this diagram when I am talking to top management team leaders, with the whole team, or to leaders in other hierarchical levels who have a team.

All the interviewee needs to do initially is draw the layout of a meeting. I tend to use it when these meetings are regular and can show behavioural patterns. If that’s not the case the diagram is still useful as a source of information, but not as much for identifying cultural aspects.

The way to proceed is to ask the person to draw the last meeting she or he attended, and draw a 2D layout showing the walls, the doors, the windows, the tables and chairs, the people attending, the position of the screen and any other element which was present, like recorders, flipcharts and so on.

A typical seating diagram could look like this:

The questions to ask meanwhile the diagram is drawn, or once it’s finished, can be the following:

Do team members seat in meetings always in the same places? Which is, by the way, very typical and says a lot about how conservative the team structure can be. If they repeat their seating patterns in the meetings, which other patterns they forget to update? How often to they look for new perspectives?

Do good friends seat together? We all know this one, whereby we tend to seat in our comfort zone close to our friends. Do they join forces and act as a separate subgroup when there are tensions in the team.

What happens when someone tries to swap places? How strong is their bond to that position? Do they get angry or just joke? Are they seating close to the boss and that’s why they want to keep the position? Or, are they seating far away and … that’s why they want to keep the position?!

Who seats closer to the door? Often the “youngest”, the one who joined last the organization, seats closer to the door. How protected does that person feel? How does that affect his leadership? Which kind of decisions is he famous for? If he substituted someone, is his “ghost” still present? That is, is that person still remembered by the team and the new leader struggling to cope with it?

When did each member enter the team? Are the “oldest” in the organization seating further away? How much contact and connection is there between them and the leader? Are they managing their areas as silos? How much are they innovating? How much revenue in their areas comes from products or services with less than 3-5 years? What effect do these silos have in the organization’s cohesion? An in their results?

How is the relationship between the leader and ones seating closest to him? Is that a protected area? Or a threatening one? How submissive is he or she? Can that person behave in a confronting manner? Is there permission in the team to think differently and express it? How about in the organization?

Are there empty places? Why? Is the chair empty because some was fired? Or did she or he leave voluntarily? Is that been discussed? What impact does that have in the team? Do other people join the meeting at certain times? What for? How do they behave? Do they speak openly?

Which members of the team normally have clashes? Are they seating in opposite sides of the room? It’s easier to fight someone when you are facing her o him, can see their moves, and have a defence (a table) in between.  Do they develop good empathy in general? What if both change seats and seat together?

Just by asking these questions and let the leader, or team answer, you can have a lot of information. Of course, if you are dealing with the team you’ll have to protect them well and be more careful in the contracting stage.

Remember the aim of using this tool is not to make anyone feel embarrassed, rather elicit information which can be there and they have not realize before, and overall understand the culture they are part of, and how they can be maintaining it.

Before finishing I want to thank Philippe Ducatteeuw as he introduced me to these tools in our training in Lyon.

And this is it for the time being.

I wish you a good practice.

El blog de este mes está relacionado con mi presentación de ayer en la Madrid School of Marketing en la 2ª jornada de la PDMA, y más concretamente con los algunos de los principales elementos que he encontrado a lo largo de mi experiencia profesional, como directivo y como consultor, que hacen que a muchas organizaciones les cueste desarrollar una cultura de innovación.

Pero antes de entrar a enumerar algunos de estos factores factores, os daré mi definición de qué es para mí una cultura de innovación.

Me gusta definir la cultura de una organización como “el conjunto de valores, creencias, actitudes, comportamientos, prácticas, conocimientos y objetivos que caracterizan la forma de ser y actuar de los miembros de una organización, y que influye enormemente en el uso y manifestación de sus capacidades creativas”.

Esta definición puede ampliarse con más elementos como son por ejemplo, los artefactos, los símbolos que se utilizan en dicha cultura.

Otra definición más breve que me gusta utilizar y que proviene del Análisis Transaccional (AT) es la que la define como “lo que sabemos hacer, lo que debemos hacer y lo que nos dejan hacer en una organización”. O dicho técnicamente, los aspectos técnico, de etiqueta y de carácter de la organización. Que para los que conocéis ya algo de AT se asemejan con los Estados del Yo Adulto, Padre y Niño de la misma. Los nombres utilizados en esta última definición son las que Berne definió, y no deben por tanto confundirse con las acepciones que les damos en el día a día.

Coincido además con los expertos que definen la cultura como los apartados no escritos que caracterizan a una organización.

¿Y qué entonces una cultura de innovación? Pues aquella cultura en la que la excelencia se combina de forma perceptible con la innovación. Es decir, una cultura en la que al menos entre un 5 y un 30% de las personas, recursos (tiempo y dinero), estructura, actividades, objetivos se dedican a la innovación, mientras el resto se ocupa de hacer el delivery de lo que el cliente compra, de forma excelente.

¿Y cuales son entonces los factores que impiden que esto ocurra? Pues de forma breve, y no exhaustiva, entre estos elementos incluyo:

• La falta de interés por la cultura como elemento cohesionador.
• La falta de apoyo del equipo directivo a la estrategia de innovación.
• Los líderes no modelan la creatividad ni la innovación. Su comportamiento y/o discurso de los líderes no las fomentan.
• Existe una obsesión por el control y se bloquea lo diferente, lo que no se entiende.
• Se castiga el error.
• Por tanto hay miedo al fallo, a la crítica, y al que dirán.
• Y cuando ocurren, se ocultan los fallos, y la organización como un todo no aprende de ellos.
• Los directivos crean silos, o reinos de taifas.
• Los paradigmas son incuestionables. Demasiadas “vacas sagradas” y no precisamente en la forma de personas, aunque también las hay, deambulando por las organizaciones.
• Se evita la diversidad y la multiculturalidad.
• Los directivos profesan creencias limitantes: “Siempre se ha hecho así”, “yo sé lo que el mercado quiere”, “mi mercado, sector, empresa, es diferente”, …
• Hay una falta notoria de conciencia de que crear una cultura de innovación requiere cambio.
• No se comprende que el proceso de cambio conlleva un proceso de duelo, y se interpreta como resistencia al cambio lo que no facilita en entendimiento entre los que lo promueven y los que lo reciben.

Además está el uso poco innovador de herramientas de excelencia, como el benchmarking, six sigma, y otras herramientas de calidad, para minimizar la diferencia con la competencia.  Que no quiere decir que estas herramientas sean malas para la innovación. Sino que en muchas ocasiones y debido a la inercia del tiempo del que venimos, y en el que la excelencia era el foco principal, se hace un uso de ellas que en lugar de buscar cómo ser y hacernos diferentes de la competencia, sigue buscando minimizar lo diferente, lo nuevo.

Y como decía no es esta una lista exhaustiva, pero creo que es buena “food for thought” para darle una vuelta si consideras que en tu organización te está costando desarrollar la cultura de innovación que necesitas para que la innovación fluya de forma más sistémica y sistemática.

Podría incrementar la lista, por lo que si quieres mandarme tu listado estaré encantado de hacer una versión ampliad de la misma.

En posts posteriores iré tratando cómo minimizar o incluso eliminar la presencia de algunos de estos elementos con el fin de favorecer el desarrollo del tipo de cultura que las empresas necesitan hoy en día para enfrentarse a las oportunidades que se presentan gracias a los cambios tan intensos y rápidos que estamos viviendo.

Entre tanto, te invito a observar tu cultura.

Mañana estaré presentando junto con Héctor Robles de Domo, y Rodrigo Grossi de Caser, “Innovación, Cultura y Personas” en la 2ª Jornada del capítulo español de la PDMA (Product Development and Management Association) en la Madrid School of Marketing en Príncipe de Vergara, 43.

El evento se celebrará de 10:00 a 13:30.

Por si no puedes asistir a toda la jornada, nuestra ponencia será la última.

Puedes ver el resto de la información en http://tinyurl.com/6gmrxun