Espero que os guste.

Los mitos son:

• “Te puedo hacer sentir bien porque soy responsable de tu pensamiento” (proviene del Padre Protector negativo).

• “Me puedes hacer sentir bien porque eres responsable de mi pensamiento” (proviene del Niño Adaptado negativo).

• “Te puedo hacer sentir mal con lo que te digo” (proviene del Padre Crítico negativo).

• “Me puedes hacer sentir mal por lo que me dices” (proviene del Niño Adaptado negativo).

El primero de los mitos es la creencia que fomenta “salvar” a los demás (hacer el papel de salvador en busca de una víctima en los juegos psicológicos).

El segundo de los mitos es la creencia que fomenta “victimizarse” (hacer el papel de víctima en busca de un salvador en los juegos psicológicos).

El tercer mito es la creencia que fomenta “perseguir” a los demás (hacer el papel de perseguidor en busca de una víctima en los juegos psicológicos).

El cuarto mito es la creencia que fomenta “victimizarse” pero en este caso en busca de un perseguidor.

En realidad, y aunque a veces, nos parezca lo contrario, estos mitos son sólo eso, mitos, ya que nosotros somos responsables de nuestras emociones y sentimientos, y si me enfado o actúo de determinada manera, soy yo el que lo decide. No es el otro el que lo consigue. El otro sólo pone un estímulo al que yo puedo o no responder, y puedo hacerlo de distintas formas.

Esa es la verdadera libertad. En el otro caso, como dice George Kohlrieser en su libro “Hostage at the table”, soy un rehén emocional.

• No existas
• No seas tú
• No seas niño/a
• No crezcas
• No lo consigas
• No (hagas nada)
• No seas importante
• No pertenezcas
• No te acerques
• No estés bien/sano
• No pienses
• No sientas

Los mandatos son los mensajes negativos restrictivos normalmente implícitos que recibimos de nuestras figuras parentales (generalmente madre y padre). Cuando los explicamos en relación con la matriz de guión, los mandatos se representan como mensajes enviados desde los estados del yo Niño de las figuras parentales a nuestro propio Niño.

Los mandatos fueron enunciados por Bob y Mary Goulding (fallecida el 7 de diciembre de este año). Los Goulding fueron figuras clave en el desarrollo del Análisis Transaccional, y son sobre todo reconocidos por su trabajo sobre la teoría de la Terapia de Redecisión.

En muchas organizaciones, los directivos y mandos intermedios no consiguen obtener el máximo rendimiento de sus equipos, debido a una serie de factores que no son fáciles de descubrir. A continuación los describo como pasos de un camino a recorrer.

En primer lugar es importante para el líder emocional, entender cómo se construye la personalidad, ya que a partir de este conocimiento, va a comprender muchos aspectos de su comportamiento que hasta ese momento le eran desconocidos. Y esto también aplica a la comprensión de la personalidad de sus colaboradores.

En segundo lugar, el líder emocional necesita identificar cuales son las formas de comunicación que son eficaces, y a que se debe esa eficacia. Debe aprender a comprender el nivel psicológico de la comunicación, las reglas de la comunicación, y su impacto como forma de reconocimiento.

El tercer paso es la comprensión de las formas en que mi comunicación me hace entrar en conflicto. Los desarrollos realizados en el AT-O, ayudan a diagramar la forma en que nos enganchamos, habiendo definido incluso una fórmula. Además se han identificado una serie de roles en los que caemos cuando entramos en conflicto.

El cuarto paso consiste en descubrir cuales son las formas de reconocimiento que le ayudarán aa sacar lo mejor de si mismos y de sus equipos, y que están además condicionadas por los impulsores de la personalidad de cada individuo.

Y el quinto paso implica la identificación de los mensajes desempoderantes que limitan el despliegue del potencial de las personas, así como de los nuevos mensajes que pueden transmitir a su equipo para empoderarles. Además, es importante que tomen conciencia de comportamientos disfuncionales, como la simbiosis, que resta eficacia a los equipos.

Pero claro, cualquiera dice nada.

Si no funciona, sería porque no ha sido una buena idea. Y si funciona, mi jefe se pondría todas las medallas, y yo me quedaría con un palmo de narices.

No merece la pena intentarlo.

Hay muchas maneras de justificar que no merece la pena arriesgarse. Sin embargo, en demasiadas ocasiones lo que nos ocurre no tiene tanto que ver con los demás como con nosotros mismos. Nos faltan PERMISOS para equivocarnos, ser diferentes, fallar, atrevernos, cambiar.

Sin embargo, resulta más cómodo echarle la culpa a un tercero que asumir la responsabilidad de aquello que de forma consciente o inconsciente no pongo en marcha.

¿Por qué no tengo esos permisos?

Generalmente la falta de permisos tiene más que ver con nuestra más temprana educación de lo que sería deseable. Sin embargo, una vez que tomo conciencia de que no tengo esos permisos, es mi responsabilidad incorporarlos, con el fin de poner fin a esos comportamientos limitantes.

¿Y si detecto que los permisos le falta a alguien de mi equipo?

Aunque lo ideal es que sea cada uno el que se dé cuenta de los permisos que no tiene, como jefe, puedes darles a tus colaboradores aquellos permisos que necesiten para poder desarrollar las facetas que hasta ese momento tienen aparcadas.

R: ¡Alah!, ¿tú solo?

J: ¡No, con un mayor!.

R: Ah, ya decía yo. Es que si no da mucho miedo.

¿Cuantas veces has oído en tu trabajo a un adulto reproduciendo esta conversación, sustituyendo al “mayor” por el jefe?

Aunque nos consideramos personas crecidas, tenemos muchas limitaciones que frenan nuestra inKNOWability.

En demasiadas ocasiones, como no sienta que alguien con más autoridad me proteja, no me atreveré a pensar, proponer y aún menos a hacer según que cosas, no sea que mis pensamientos, afirmaciones o acciones tengan consecuencias que me cambien la vida.

Y menuda historia, mi vida dejaría de ser previsible.

Vivimos atenazados por el miedo, por el mismo miedo que teníamos de niños, sólo que en este caso lo disfrazamos de precaución, prudencia, hipoteca, etc.

Y mientras tanto las oportunidades siguen pasando a nuestro lado sin ser aprovechadas.

Nos falta la primera de las tres P’s necesarias para desarrollar nuestra inKNOWability, la P de PROTECCIÓN.

Lo ideal es que la protección nos la diéramos nosotros mismos, y no necesitáramos de esa protección por parte de nuestro entorno.

En su defecto, la segunda mejor opción sería que nos la ofreciera el entorno, sin embargo, casi siempre, cuando se trata de la organización, lo que ésta nos ofrece es justo lo contrario.

Es más probable que el miedo sea la emoción que domine, y por tanto el talento se esconda.

Como jefe, parece lógico no dejar que la gente se dedique a probar cosas nuevas sin ton ni son. Sin embargo, entre este último pensamiento y la opción más habitual de tener a la gente atemorizada, existe la magnifica oportunidad de crear entornos PROTEGIDOS en los que los miembros del equipo puedan explayarse y generar ideas, proponerlas e incluso, facilitando los medios, y siguiendo los mecanismos acordados, ponerlas en marcha. Sólo es necesario, querer, y establecer el contrato psicológico adecuado entre las partes.

Especialmente, si consideramos lo simple que es su explicación, y las numerosas ocasiones en las que el no hacer un buen uso del mismo se traduce en malentendidos, conflictos innecesarios, despidos, o incluso en el plano personal, en broncas y, a la larga, hasta en divorcios.

Cuando hablamos del contrato transaccional, distinguimos tres niveles: el administrativo, el profesional y el psicológico.

Podemos hablar así de tres contratos, o de tres aspectos del contrato, que queremos aplicar a una relación.

Un uso adecuado del mismo, nos proporcionará grandes satisfacciones, así como mayor eficacia personal. Para aquellas personas que tienen personal a su cargo será de especial interés, ya que cuando sus colaboradores conozcan y apliquen el concepto, reducirán su victimización (“es que yo creía que tu sabías lo que yo quería”), y por tanto aumentará la asunción de su responsabilidad.

Veamos entonces los tres apartados del contrato transaccional.

En primer lugar encontramos el contrato administrativo.

Un ejemplo típico de contrato administrativo es el contrato legal de trabajo, en el que se reflejan los aspectos básicos de la relación. Entre ellos destacarían elementos tales como, cuando va a comenzar el contrato, qué se va a entregar como contenido del contrato (trabajo, productos, servicios), dónde se va a desarrollar, los horarios, cuanto se va a pagar por el suministro objeto del contrato, cuando se va a extinguir, etc.

Este es en muchas ocasiones el único contrato que se establece en una relación, y a menudo sólo cubre los aspectos básicos, o necesidades básicas, del que solicita el servicio. Usando un ejemplo doméstico, sería como pedirle a un pintor que nos pinte el salón de la casa, y simplemente acordamos, cuando va a empezar, cuanto va a tardar, el color de la pintura, y el precio.

Es habitual encontrar el contrato administrativo por escrito, aunque en ocasiones es sólo verbal.
En segundo lugar, tenemos el contrato profesional.

Este tiene que ver con el desarrollo del contrato. Siguiendo con el ejemplo del contrato laboral, este segundo nivel del contrato transaccional incluiría aspectos tales como, qué funciones se van a desarrollar en el puesto de trabajo, que responsabilidades tiene la persona, con que recursos puede contar, con quien va a relacionarse, etc.

En la mayoría de los contratos laborales, este apartado no es parte del mismo, ni siquiera como anexo. A veces, porque no se quiere limitar las responsabilidades de los trabajadores, o no se quiere emplear el tiempo en prepararlo, y en otras ocasiones porque se teme que el trabajador utilice el contrato profesional escrito como razón para no hacer una tarea, o para exigir mejoras económicas cuando se le pida que desarrolle una labor que no está reflejada entre las funciones del contrato.

El peligro de no reflejarlo es que (como explicaré en posts posteriores) se está haciendo un descuento de ciertos aspectos importantes de la relación contractual, es decir, hay aspectos que no se están tomando en cuenta. Estos descuentos son habitualmente una puerta de entrada para los juegos psicológicos. (Nota: Un juego psicológico, es una de las formas en que de acuerdo a la teoría del AT podemos estructurar el tiempo. En este caso, una forma de estructuración poco recomendable, ya que el juego psicológico es sinónimo de conflicto, y nos sirve básicamente, para conseguir reconocimiento personal negativo, o como lo llamamos en AT, caricias negativas).

En algunas organizaciones, el contrato profesional si se entrega al trabajador con la descripción del puesto, o a veces está incluso reflejado en el Libro de Empresa. Lo que es difícil que ocurra es que se le muestre al trabajador antes de firmar el contrato administrativo (el del INEM ).

A menudo, este segundo apartado del contrato transaccional no aparece en muchas de las solicitudes (contratos) que hacemos, y sin embargo cubre muchos aspectos críticos para su éxito.
Siguiendo con el ejemplo del pintor, en este segundo nivel, deberíamos acordar aspectos tales como, qué tipo de pintura va a utilizar, si va a necesitar equipos especiales (compresor para pintar a pistola, o si va a utilizar una escalera), cuanta gente traerá para pintar, etc.

Finalmente tenemos el contrato psicológico.

Este es el nivel más complicado de gestionar. En el contrato psicológico tenemos todo aquello que esperamos que ocurra en la relación contractual, y que sin embargo no exponemos al otro. Es el plano en el que se encuentran las expectativas.

Este es el plano en el que tenemos la oportunidad de transformar nuestras expectativas en compromisos. Para ello es necesario que nos atrevamos a poner las expectativas sobre el tapete, y hablemos de ellas con la otra parte. De otro modo, estaremos esperando que la otra parte actúe como un adivino.

Sólo si las exponemos podremos negociarlas.

En muchas relaciones de pareja ocurre esto mismo. Una de las partes espera que la otra parte se dé cuenta de las necesidades del primero, y las satisfaga. Cuando esto no ocurre, se producen reclamaciones que parecen poco coherentes, pero que suelen ser muy frecuentes: “deberías haberte dado cuenta”, “si te hubieses fijado, lo habrías notado”, “tú ya sabes lo que necesito (o lo que me gusta)”, etc. La persona no se hace cargo de sus necesidades y pasa la responsabilidad al otro.

Este es un contrato que a menudo se queda en el plano verbal, en el caso de que se atienda. Es raro encontrar organizaciones que se ocupen de este plano de la relación contractual.

Sin embargo, ya existen algunas organizaciones que empiezan a contemplarlo, y son precisamente aquellas que han entendido la importancia que tiene respecto a la motivación, y por tanto, respecto a la retención del personal.

Cuando las personas se sienten desmotivadas, a menudo encontraremos que se debe a expectativas insatisfechas. En la mayoría de los casos, las personas abandonan las organizaciones cuando tras un período inicial de “enamoramiento” con la organización, descubren que sus expectativas no se están viendo satisfechas tal y como ellos esperaban. Entonces, en lugar de darse cuenta de que nunca hablaron de ellas con su jefe, asumen que su jefe debía haberse ocupado de: promocionarle, escucharle más, darle más responsabilidad, etc,

Esto no quiere decir que, por otra parte, el jefe no haya tenido también expectativas respecto al comportamiento de su colaborador (“que me diga lo que necesita“, “que tenga iniciativa“, “que ponga un alto grado de atención en sus tareas“, “que demuestre buena actitud“, etc) y no se haya ocupado de manifestarlas, dejando así de asumir su responsabilidad en el nivel psicológico de la relación.

En definitiva, el contrato psicológico nos permite explicitar nuestras expectativas, y a partir de ahí, tener la oportunidad de hablar de ellas con nuestro interlocutor, o interlocutores, y negociar cómo verlas satisfechas.

Está claro que no se puede garantizar que se satisfagan, pero al menos podemos hablar de ellas, e incluso si no conseguimos que sean consideradas tal cual en el contrato, buscar una forma alternativa de verlas satisfechas. En cualquier caso, este es uno de los caminos más eficaces para convertir nuestras expectativas en compromisos acordados por las partes que pactan un contrato, y sobre todo, de asumir la responsabilidad de ocuparnos de nuestras necesidades.

En la mayoría de las relaciones profesionales, los conflictos surgen por contratos establecidos únicamente a nivel administrativo, en el que las expectativas no han sido manifestadas.

Este es de hecho un nuevo caso de descuento (normalmente hecho de manera inconsciente), en el que la persona que tiene las expectativas no se hace cargo de sus necesidades, y deja pasar la oportunidad de ponerlas de manifiesto. Como he dicho antes, es muy probable que cuando vea que sus expectativas no han sido satisfechas, se sienta con el derecho a reclamar, a pesar de que no se ocupó de ponerlas sobre la mesa cuando tuvo la oportunidad.

En la mayoría de los casos en los que alguien me cuenta alguna injusticia que sufrió de su jefe, o de un colega, o incluso de un colaborador, es fácil identificar un contrato incompleto desde el punto de vista de las expectativas personales del que reclama.

Por otra parte es importante recordar que, el contrato transaccional no tiene que estar siempre por escrito, y a menudo basta con que ser verbal. Normalmente pensaremos en hacerlo escrito, o bien cuando la importancia del mismo sea alta (y habitualmente con gente de fuera de la organización), o cuando siendo con personas de nuestra propia organización, hemos visto que el contrato verbal se tomaba a la ligera, o incluso se rompía, y parecía que no pasaba nada.

Es importante tener en cuenta que el contrato transaccional no se impone, sino que se negocia. De lo contrario no estaremos trabajando desde una posición de respeto, de igualdad (lo que en AT denominamos, la posición existencial “yo estoy bien, tú estás bien”), si no que estaremos probablemente inmersos en un juego de poder, tan comunes en las empresas.

Esto no quita sin embargo, que las personas definan en él los límites que consideren necesarios para poder actuar de acuerdo a sus necesidades personales, así como las de la organización.

Para terminar con el mismo ejemplo que empecé del pintor, en este caso deberíamos explicitar cómo espero que me quede la habitación de bonita cuando acabe, qué tipo de fallos espero no ver, cómo espero que me deje la casa de limpia, o incluso, que espero acabar la relación de forma cordial.

Espero que estos comentarios sobre el contrato, sirvan para reducir el número de conflictos en los que, a veces innecesariamente, nos vemos inmersos en el día a día.

Depende más de cada uno de lo que a veces nos gustaría pensar.

Estos beneficios se ven reforzados de forma exponencial cuando las primeras personas que los llevan a la práctica son los directivos de la organización.

La razón por la que el AT es percibido como una herramienta muy práctica, se debe a que las personas son capaces de verse reflejadas en los comportamientos descritos, a partir de ahí identifican con facilidad los conceptos que los explican, y esto les permite detectar posibles mejoras y/o cambios en su conducta tanto a nivel profesional como personal.

Como primeros beneficios del AT, podemos listar los cinco pasos de la inteligencia emocional.

1. Aumenta el auto-conocimiento. Dada la simplicidad de los terminología (algo que Berne simplificó a propósito), a la vez que su profundidad (soportada por las más recientes investigaciones en psicología y neurofisiología), cuando se explican incluso los conocimientos más simples del AT, se generan un gran número de insights (tomas de conciencia) en los participantes en la formación. Es por esta razón por lo que me gusta denominar al AT como la gramática de la personalidad. Un ejemplo de esto puede ser, entender que nos pasa a nivel interno (o que les pasa a nuestros colaboradores), cuando nos sentimos (se sienten) desmotivados.
2. Refuerza el auto-control. Tras la primera toma de conciencia es habitual que las personas empiecen a darse cuenta de comportamientos históricos que ya no les parecen adecuados. Empieza entonces una búsqueda activa sobre las opciones que tienen ante aquellos estímulos (bronca del jefe, pasividad de colaboradores, críticas de colegas) que antes les hacían salirse de sus casillas, y que ahora entienden como un comportamiento evitable.
3. Dispara la auto-motivación. En el AT, el papel de víctima es considerado como un comportamiento limitante que mantiene a la persona alejada de su autonomía. Lo mismo ocurre con el de perseguidor, o el de salvador. Estos tres roles, son papeles que actuamos con el fin de obtener, a nivel subconsciente, caricias, es decir, reconocimiento de las personas que nos rodean. Una vez que hemos entendido estos conceptos, tendremos claro que tipo de reconocimiento quiero recibir, y a través de que caminos, de que alternativas. Éstas serán alternativas saludables, opciones empoderadas, que me permitan obtener el reconocimiento de forma consciente, y sin manipulaciones más allá de la conciencia.
4. Genera empatía. La persona que empieza a aprender AT, por lo general, se impregna rápidamente de sus principios, y entre ellos adopta una predisposición hacia una posición actitudinal, hacia una posición existencial (empleando teminología transaccionalista), “yo estoy bien, tu estás bien”, en la que el desarrollo de la empatía es la primera consecuencia.
5. Permite establecer relaciones positivas. Cuando los participantes en la formación incorporan las primeras ideas del concepto de guión, empiezan a desarrollar una actitud de mayor responsabilidad hacia los demás, que como efectos colaterales tiene entre otros, la no proyección de responsabilidad en los demás, el entendimiento y aceptación de sus emociones menos agradables (así como las de los demás), la comprensión de sus patrones limitantes (así como los de los demás), la incorporación de permisos para probar nuevas conductas prácticamente inviables en el pasado, etc.

Además de estos beneficios relacionados con la inteligencia emocional hay otros muy claros tales como:

• La conversión de expectativas en compromisos. Con bastante frencuencia confundimos las expectativas con los compromisos. Es como si creyeramos que los demás pueden leernos la mente. Mientras no las explicitemos, éstas permanecen ocultas. Por desgracia esto les ocurre tanto los jefes como a sus colaboradores, lo cual permite a ambos niveles, encontrar excusas perfectas para echarse las culpas sobre los objetivos, tareas y demás deseos no alcanzados. El concepto de contrato permite, a través de su desgrane en tres niveles (administrativo, profesional y psicológico) una mejora sustancial en las relaciones, al convertir muchas expectativas conscientes, pero no verbalizadas en compromisos.

• La reducción del número de conflictos. Cuando los miembros de la organización aprenden el concepto de juego psicológico, y cual es la fórmula que explica el proceso de generación de conflictos, éstos se ven reducidos en gran medida al quedar al descubierto los cebos inconscientes (los trapos a los que entramos) que son la puerta de entrada al conflicto. A partir de ese momento, se inicia un cambio personal dirigido a evitar engancharse en las debilidades personales.

• La mejora de la comunicación. Este es uno de los ejemplos claros de aplicación del AT. La definición de los estados del yo, fue uno de los primeros pilares desarrollados por Berne, y sobre el que descansa casi toda la teoría del AT. Al entender que nos comunicamos con las demás personas desde distintos estados del yo, y que existen diferentes tipos de intercambio de transacciones (de comunicación), el nivel de conciencia, y por tanto de efectividad, de la comunicación aumenta considerablemente.

En futuros posts, iré publicando más beneficios de la aplicación del AT en las organizaciones.

El AT es una psicología social, formada por una filosofía, un cuerpo teórico, y una serie de potentes herramientas. Su aplicación en la empresa va dirigida tanto al crecimiento y cambio personal, como al desarrollo de las organizaciones hacia “comportamientos organizacionales saludables”.

El objetivo fundamental del AT es que las personas alcancen su autonomía.

En terminología transaccionalista, se considera que una persona es autónoma cuando ha actualizado sus estrategias personales para desenvolverse en la vida, eliminando comportamientos limitantes (comportamientos históricos, no adecuados al momento presente) que asumió en la infancia.

La autonomía se define como conciencia, espontaneidad y capacidad de entrar en contacto con su intimidad (desde la cual una persona puede reconocer, y ocuparse de, sus necesidades emocionales).

La idea fundamental de la filosofía del AT es que las personas “nacemos bien”. Berne decía que cuando llegamos al mundo somos príncipes y princesas, y que a través de decisiones tempranas nos convertimos en…. ranas.

En inglés, se utiliza la terminología “yo estoy ok, tu estás ok (yo estoy bien, tú estás bien)”, para explicar esta idea fundamental. Este es de hecho el título de un conocido libro de AT escrito por Thomas Harris, a veces considerado poco ortodoxo, pero en cualquier caso, muy divulgativo.

Los principales conceptos en los que el AT fundamenta su cuerpo teórico son los siguientes: los estados del yo, las transacciones, la teoría del guión de vida, la posición existencial, los juegos psicológicos, la teoría de caricias, y la estructuración del tiempo.

Desde la filosofía del AT se detaca que las personas somos responsables de nuestras propias vidas, que tenemos la capacidad de pensar y decidir (no es que seamos así, es que estamos siendo así), que creamos nuestro destino a base de decisiones, y que estas decisiones las podemos cambiar. En definitiva, que las personas podemos cambiar.

Para conseguir ese cambio es necesario primero, que tomemos conciencia de estas decisiones. La mayoría de estas decisiones son tomadas en la infancia, por lo que en muchas ocasiones no saldrán fácilmente a la superficie de nuestra conciencia. Especialmente si fueron tomadas en la etapa pre-verbal.

El AT nos dará luego una serie de conocimientos y herramientas que nos permitirán entender como se ha construido nuestra personalidad, cuales son nuestros diálogos internos, cómo mantenemos nuestros comportamientos limitantes, cómo interactuamos con otros, cómo entramos en conflicto, y también, cómo poder accionar los cambios necesarios para ir modificando aquellos comportamientos que nos restan poder.

Esta es sólo una breve introducción, pero si estás interesado en aplicar el AT a tu organización, no dudes en contactar conmigo: matti.hemmi@inknowation.com. Estaré encantado de compartir mi experiencia y conocimientos con tu equipo.