Aún siendo responsables de un equipo, de una división, o de toda una empresa, se sienten frustrados porque no saben cómo hacer que sus colaboradores den lo mejor de sí mismos, ayudándoles a conseguir los resultados que persiguen.

Curiosamente, cuando hablo con sus colaboradores las sensaciones que ellos tienen son muy parecidas. No consiguen hacer que se cumpla aquello que esperan y esto hace que pierdan su motivación.

Lo que a menudo les diferencia es la cualidad de lo que quieren. Mientras los directivos quieren conseguir los objetivos de la empresa por los que suelen conseguir su reconocimiento, sus colaboradores quieren conseguir sus objetivos personales.

Sin embargo conceptualmente ambas parte quieren lo mismo: cumplir sus expectativas.

Cuando en una relación las personas son conscientes de la potencia de esta idea, y aceptan que lo importante es saber lo que quiere la otra parte, y hacen por satisfacerlo, la relación comienza a ser una verdadera relación win-win.

Lo que hace que esto sea posible es una actitud de honestidad, apertura y transparencia en la que ambas partes:

1. toman conciencia de qué es aquello que esperan y no se está cumpliendo en la relación,
2. aceptan que la mejor forma de gestionarlo es haciéndoselo consciente a la otra parte de forma objetiva, y sin victimizarse ni culpar al otro,
3. entienden que tras entender las expectativas del otro necesitan de una negociación sincera donde ambas partes se comprometan a ayudar al otro a satisfacerla.

El proceso puede parecer sencillo, pero no es algo que ocurra con frecuencia.

Inconscientemente preferimos sentirnos víctimas y perseguidores, y echamos en silencio la culpa al otro en lugar de asumir la responsabilidad personal de pararse y re-contratar la relación.

Cuando en una organización este proceso se convierte en práctica habitual, y los distintos colectivos empiezan a conseguir lo que quieren, se produce un verdadero proceso de re-alineamiento. Y con una organización cohesionada, y alineada con un propósito común, es mucho más fácil comenzar a mirar hacia fuera.

Y con esto me refiero a atender, desde una actitud win-win, las expectativas de sus clientes o, mejor aún, de sus usuarios. Esto hará que empiecen a gestionar relaciones con este misma cualidad, pero esta vez a tres partes.

Cuando en la cultura de una organización se instaura esta forma de relación, la innovación está a la vuelta de la esquina. Sólo hace falta que metan en la ecuación las expectativas de sus usuarios y las satisfagan. O dicho en términos más innovadores, diseñen la mejor experiencia de usuario posible.

Pero deben atender a las verdaderas expectativas, no a las intuiciones de los directivos sobre cuales son éstas. (Nota: No me extiendo sobre este punto, pero aquí hay muchas fórmulas. Entre las más útiles recomiendo las basadas en la observación directa, más que las basadas en pregunta directa).

Esto generará relaciones win-win-win. Ganan los directivos, los colaboradores y los usuarios.

Si además los primeros se dan cuenta de que puede haber otras empresas que apunten al mismo target que ellos, y siguen con su actitud de entender sus expectativas, estarán preparados para crear relaciones win-win-win-…- win.

Es precisamente este tipo de relación la que subyace a muchos de los actuales modelo de negocio más exitosos e innovadores, en los que dos o más empresas se unen para conseguir simultáneamente lo que quieren, mientras satisfacen las expectativas de sus usuarios comunes.

Un ejemplo bien conocido es el del periódico 20 minutos, en el que anunciantes, lectores y el propio periódico satisfacen sus expectativas de forma simultánea.

Hay muchos más casos, y es posible extender las bondades de esta forma de relacionarse a otra áreas, pero por hoy creo que con esto ya es suficiente.

Si lo que quieres es dejar de sentirte víctima, mejorar tus resultados, y hacerte la vida más fácil, comienza a tomar conciencia de en qué relaciones tienes expectativas incumplidas, anota cuales son, y decide cuando vas a empezar a re-contratarlas.

Las primera veces será un poco más difícil, por lo que te recomiendo que empieces por las más fáciles.

Ya sólo me falta desearte buena suerte en tus re-contratos.

“Si, sí, está claro, tenemos que cambiar”.

¿Te suena esta afirmación?

A mi mucho.

La escucho con asiduidad en las primeras jornadas de trabajo con los equipos directivos de mis clientes.

Aún recuerdo cuando en mi época de directivo creía que hablar en primera persona del plural era una manera inequívoca de hacer equipo.

Y lo creí durante mucho tiempo hasta que noté que algunos de los miembros del que entonces era mi equipo directivo, se incomodaban por mis comentarios tendentes a la inclusión cuando estos eran para dar reconocimiento negativo.

Con el tiempo fui entendiendo la importancia de ser más preciso.

Imagínate que afirmas delante de tu equipo:

“Habéis hecho un buen trabajo.”

Si el resultado ha sido realmente fruto del trabajo de todo el equipo, estará genial afirmarlo así.

Pero si el trabajo ha sido básicamente de Felipe, y todos los demás lo saben, ¿crees que felicitándolos a todos, sigues “haciendo equipo”?

Quizás a los demás no les importe demasiado, pero desde luego a Felipe no le vas a aumentar la motivación.

Pero lo realmente malo viene en los casos en los que los líderes generalizan críticas o responsabilidades, que en realidad nadie asume.

“Esto no lo estamos haciendo bien.”

“Tenemos que asumir nuestra responsabilidad.”

“Tenemos que cambiar.”

En mi época de directivo, descubrí como algunas de las afirmaciones que hacía, metiendo a todo el equipo directivo en el mismo saco, tenía dos consecuencias fundamentales:

• Por un lado, un innecesario nivel de malestar en mi equipo directo que históricamente no había entendido, y que me invitaba a pensar que lo que les pasaba era que no les gustaba escuchar feedback negativo. Con el tiempo comencé a entender que, en el fondo, muchas de mis afirmaciones no eran rigurosas. Si yo no hacía bien algo, me tocaba reconocerlo como tal. Y si no lo hacía bien Pedro, pues lo tocaba era decírselo a Pedro (en privado, si hacía falta), pero no meter a todos en el mismo juicio.
• Lo segundo que comencé a entender era que al no hablar en primera persona del singular para asumir mis errores, no sólo me refugiaba en el “nosotros” para no asumir mi responsabilidad sobre mis juicios, decisiones, o actos, sino que además no establecía un buen modelo para que mi gente aprendiera a reconocer su responsabilidad.

A base de insistir, empecé a hablar en primera persona del singular, y a darme cuenta de que con esta nueva forma de hablar me ayudaba a generar en mí, un sentido de urgencia personal que me hacía avanzar hacia el cambio. No quería seguir diciendo, “Esto no me sale bien”.

Y como ya no me refugiaba en el “nosotros”, la presión para cambiar era mucho más alta.

Por eso hoy en día a los equipos directivos de mis clientes les insisto en abandonar en  su conversaciones el “nosotros”, ya que al usarlo, evitan asumir su responsabilidad y evitan decir “yo tengo que cambiar”, o “yo quiero cambiar”.

En el momento que un directivo comienza a hablar desde su primera persona del singular, esto les genera ese sentido de urgencia necesario para que pongan en marcha los nuevos comportamientos que requiera la situación.

De hecho si escuchas a los miembros de un equipo afirmar frases del tipo “tenemos que hacer algo nuevo”, “tenemos que cambiar”, y les preguntas a cada uno de ellos individuamente, “¿por qué tienes que hacer algo nuevo?”, o “¿por qué  tienes que cambiar?”, la respuesta casi en el 90% de los casos es: “no, si no me refiero a mi, me refiero a la empresa”.

¡Ah, ya!. Que la empresa son los demás. ¡Qué jodío!

Y si les pregunto a los demás, ¿Cuál crees que va a ser la respuesta?

Resumiendo, no es por ello extraño que muchos proyectos de innovación que impliquen cambios en la forma de liderarse de su dirección, o muchos de los proyectos de cambio de cultura, sean saboteados inconscientemente por sus directivos al no asumir como propia la necesidad de cambiar, y dejar de crearse así un sentido de urgencia personal que les motive o empuje.

Si lo que quieres es iniciar proyectos que impliquen cambios, con mayor probabilidad de éxito, no uses la primera persona del plural.

Usa, como norma, la primera persona del singular, y una vez que lo hagas tú ya de forma regular, invita a hacer lo mismo a la gente de tu equipo.

Al reducir este mecanismo de defensa, generarás algunas tensiones al haber colocado nuevos límites que invitan a asumir la propia responsabilidad, pero sobre todo, estarás empezando a crear sentido de urgencia, a desarrollar directivos más auto-responsables y a generar nuevos contratos. Y el gran beneficio será que  estarás comenzando a cambiar la cultura.

A medida que cada nivel jerárquico siga asumiendo así su responsabilidad, estarás eliminando uno de los mecanismos de sabotaje de proyectos que hasta ahora mejor han funcionado en las empresas.

Como ves no es complicado desde el punto de vista del lenguaje aunque si requiere atreverse a asumir responsabilidad  por las palabras, y por la forma de auto-liderarse de cada uno.

En fin, buena suerte, y no desesperes. Los frutos merecen la pena.

“Yo quiero, y puedo, cambiar.”

Una forma es contestando a la pregunta “¿para qué te estás planteando este proyecto?”.  Al hacértela, irás descubriendo las razones por las cuales es importante para ti, y de paso irás creando un listado de beneficios para compartir con tus colegas del equipo, y eventualmente con toda la organización afectada por el proyecto.

Para facilitarte la tarea incluyo a continuación un listado de los beneficios que puedes conseguir.

Apalancas el talento

No sé si estás familiarizado con el termino financiero de apalancamiento (en inglés, “leverage”). Con él me refiero a la idea de cómo sacarle más partido al talento de las personas que te rodean.

En general es fácil que se te olvide, y que apenas pienses en ello, pero como ya he comentado en otros posts, todos tenemos un cerebro que viene instalado “de serie”. Vino en el pack sin tener que pagar extra por él. Cada persona, salvo que tenga problema neurológicos, ya cuenta con la herramienta, con el recurso más maravilloso que podría imaginarse.

Para sacarle más partido a este equipo de hardware humano lo que necesitas es ir instalándote las nuevas versiones de software, y/o nuevos “parches” informáticos que corrijan los elementos del mismo que no has actualizado en tu máquina cuando fue el momento. Y una vez probadas y comprobado que funcionan, invitar a tus colaboradores a hacer lo propio. Si les interesa, puedes actuar como su coach-instalador, o llamar a alguien que lo haga en forma de coaching o con un buen itinerario de desarrollo.

Si tienes dudas sobre la sensatez de esta propuesta, recuerda que ya pagas el 100% del salario de esas personas y que el rendimiento que obtienen/obtienes es mejorable de forma inteligente, y no simplemente echándole más horas o yendo más deprisa.

La cultura como fuente de ventaja competitiva.

En un mundo en el que todo paree copiable aún quedan reductos en los que esto no resulta nada sencillo. Me refiero a la voluntad, a la valentía, al coraje. Desarrollar una cultura de innovación es en 2011 una de las ventajas competitivas más sostenibles en el tiempo ya que la mayoría de los equipos directivos aún no se están planteando de forma clara cómo desarrollar una, y muchos no están todavía preparados para acometer un proyecto semejante.

En un mundo en el que todo se copia, tenga o no copyright, el desarrollo de una cultura de innovación es una gran oportunidad. Y mientras los directivos sigan teniendo dificultades para iniciar este camino en el que su propia transformación en la piedra angular, merece la pena adelantarse al resto. Más adelante ya no será una oportunidad, sino una obligación sin la que las organizaciones no tendrán la posibilidad de existir.

Es gratis al arrancar una compañía, un poco más caro si es más adelante.

Si estás arrancando ahora un proyecto empresarial tienes la mejor posibilidad de instaurar este tipo de cultura. Es en el arranque de una empresa cuando más sencillo resulta hacerlo. Y también más barato. En este blog, puedes encontrar muchas de las pistas necesarias.

En el caso de que la organización en la que quieras instalar la cultura de innovación tenga ya su rodaje hecho,  te resultará un poco más costoso, pero mucho más barato y rentable en proporción al retorno a obtener, que cualquier otra acción de calado que decidas poner en marcha.

En la fecha en que escribo este post, primavera de 2011, da la sensación de que éste es todavía un gran secreto por descubrir.

Reducción de la entropía

Este es también otro gran beneficio para las organizaciones que desarrollan este tipo de culturas. La entropía es, por definición, la cantidad de energía disponible que no puede convertirse en trabajo. La entropía es opuesta a la cohesión, y en la medida en la que la reduzcas en tu organización estarás consiguiendo alinear a tu gente y sacándole mejor partido.

Entre los componentes habituales de la entropía están elementos como la burocracia, la cautela, la manipulación. Éstas son además algunas de las causas históricas más evidentes de la falta de agilidad, competitividad, y uso eficaz de recursos en muchas organizaciones. Una empresa burocrática es una empresa en la que el control es un valor importante. Y salvo que seas una empresa financiera éste camino te estará generando más pérdidas que beneficios.

Darwinismo corporativo

Como ya habrás leído antes, el entorno cambia constantemente. Y así lo hacen las necesidades de las personas que están en él. Si tu empresa está diseñada para atender las necesidades que las personas tenían hace 10 años, te costará ser competitivo. Las necesidades ya no se verán satisfechas de igual manera. O incluso si has conseguido diseñar recientemente productos o servicios nuevos, pero aún cuentas con una cultura que se ve frenada por el estilo de liderazgo de los directivos, tampoco satisfarás esas necesidades.

Necesitas adecuar tus productos y servicios a las necesidades actuales de tus clientes. Y la cultura que soporta esta actitud es una cultura de innovación.

O parafraseando a Darwin,

los más aptos aseguran su supervivencia desarrollando culturas de innovación.

¿Qué tipo de cultura quieres tener / mantener?

Preparados para el cambio

Este puede ser uno de los beneficios más importantes, no ya para la organización, sino para todos sus integrantes. Lo único que tenemos garantizado a futuro es el cambio. Y sin embargo, entre las habilidades (y actitudes) más subdesarrolladas en las organizaciones siguen encontrándose la gestión de la incertidumbre, y la de aprender a aprender.

Si hubiese un puñado de cosas que sugerirles a las generaciones venideras para poder ser felices sin duda incluiría las de que aprendan a arriesgarse, que aprendan a fallar, que aprendan a aprender, que aprendan a gestionar la incertidumbre, que aprendan a cambiar. Estamos atenazados por el miedo, por el que dirán, por no quedar mal, por ser perfectos, y desde ahí es muy difícil conseguir afrontar un futuro que es cualquier cosa menos previsible.

Es por ello que el desarrollo de una cultura de innovación representa una inversión tan interesante, y es que al empeñarte en implantarla estás adelantándote a las organizaciones que desde una gestión basada en la escasez, las carencias y el miedo, tienen un futuro muy complicado: la supervivencia en un entorno cambiante con gente que no sabe cómo dejar de aferrarse al pasado.

Mejoras el mundo

Como te decía, una consecuencia inmediata de haber crear una cultura de innovación es la de que las personas han aprendido a cambiar. Esto a su vez conlleva, en pequeña escala, que estés /estéis / estemos empezando a cambiar el mundo.

Como cuenta la conocida historia del niño que paseaba por la playa devolviendo al mar estrellas de mar que habían quedado varadas en la arena, su comportamiento quizás no hacía una diferencia importante para la naturaleza, pero sí que lo hacía para cada una de las que él devolvía al mar.

Y esto influía en la naturaleza.

Igualmente, tú estarás influyendo al crear una cultura de innovación cuyos frutos impactarán positivamente al generar valor para las personas.

Cada organización que se atreva a poner en marcha una cultura de innovación estará comenzando a desequilibrar la balanza donde la actitud reinante de escasez, miedo e incertidumbre dé paso a otra de abundancia, confianza y esperanza. Porque cada uno de las organizaciones que lo hagáis estaréis realizando ensayos de lo que puede llegar a hacerse en la economía de un país, de un continente, y desde luego, del mundo entero.

Imagínate las consecuencias. Un mundo más consciente actuando desde sus valores, desde la responsabilidad, desde la conciencia, de forma espontánea y abierta, y dispuesta  a compartir su sabiduría.

Es más divertido trabajar cuando lo haces en una cultura de innovación

Ya que trabajamos al menos al menos 8 horas al día, 40 horas a la semana, 11 meses al año, y en torno a 40 años en nuestra vida, no te parece que te mereces hacerlo en el entorno más agradable y divertido posible. La inmensa mayoría de las personas activas comparten muchas más horas con sus colegas de trabajo que con su familia. Y como tal esto hace que se conviertan en una pseudo familia con la que compartes muchas vivencias.

Cuando estés trabajando en esa cultura de innovación estarás disfrutando de ese trabajo de una manera que posiblemente habría sido difícil de imaginar. Y en muchos casos esto lo habrás hecho posible superando una serie de limitaciones personales que hasta ese momento lo impedían, como por ejemplo la “falta de permiso” para disfrutar en el trabajo, o el cambio del “contrato” que establecía de forma implícita que eso no era posible.

En fin, lo dejo aquí, porque aunque hay muchos más beneficios, sino te has convencido ya con lo que has leído, será que aún no es el momento.

O tal vez sí.

La competencia y el mercado dirán.

Y normalmente cada uno piensa en cómo le ha ido el año, en lo que ha conseguido, en lo que ha perdido, en lo que ha disfrutado, o en lo que ha sufrido.

Debería ser un momento de reflexión serena del que aprender, en el que tomar conciencia de nuestra responsabilidad en lo acontecido, de las acciones que pusimos en marcha y no funcionaron, o de las que no nos atrevimos a lanzar y nos podrían haber ayudado. Pero eso sí, siempre con espíritu constructivo: ¿qué puedo aprender y hacer diferente la próxima vez?.

Porque es también fácil que esta reflexión se convierta en un momento de victimismo (“¿qué he hecho yo para merecer esto?”), de culpabilización de otros (“si ellos no me hubiesen dicho que lo hiciera”), de salvamento “marítimo” (“pobrecillos, tampoco se imaginaban que me saldría así”), o incluso de euforia excesiva (“¡joder, pero qué bueno soy, nada puede conmigo!”) y no siempre realista.

Creo que la forma más sana de hacer esta reflexión serena es no esperar a final de año para darnos cuenta de aquello que es importante para nuestras vidas.

Si es importante, ¿por qué no hacerlo con más regularidad, cada semana, cada día, o cada vez que algo no nos sale como nos gustaría?. Si cada vez que recibo feedback negativo valoro si le doy o no una respuesta oportunista podré aprender más, corregir más situaciones a tiempo y, sobre todo, no necesitaré esperar a final de año.

¿Y cómo consigo hacer eso?

Pues la respuesta es muy sencilla: tomando contacto contigo mismo. Trabajando desde un punto menos cognitivo y más desde lo emocional. Sintiendo lo que te llega. Parándote al darte cuenta de lo que te ha salido “rana”. Y no hacer nada, ni pensar nada, ni decir nada.

Simplemente E-S-C-U-C-H-A-R-T-E.

Escuchar a tu cuerpo, no a tu cabeza. Escuchar lo que sientes de forma general, y no a los razonamientos que justifican las decisiones propias o ajenas. Escuchar lo que te pide tu cuerpo, que por supuesto incluye a tu cabeza, pero no escuchando las cábalas mentales sino lo que te dice el conjunto de tu cuerpo.

Vamos tan deprisa por la vida que hacer este simple ejercicio es todo un lujo para la mayoría de las personas que viven al ritmo de las grandes ciudades. Por eso cuando queremos escucharnos, y no hemos aprendido aún a hacerlo nos planteamos ir a yoga, a meditación, a terapia o a coaching.

Y desde luego si no queremos escucharnos existen otras soluciones clásicas como tomar café, fumar, beber, o hacer más cosas y sobre todo, no parar para no sentir.

Porque al principio estar en contacto puede ser doloroso. Puede que prefiramos no hacerlo para no tener que cambiar nada. “Ya estoy bien como estoy”. “Yo soy así, si te gusta bien, y si no pues te j…s”. “¿Qué se le va a hacer?, no todos tenemos la misma suerte.“

Como dicen los americanos, “bullshit!”. Es decir, “¡mierda de toro!”. O traducido menos literalmente, “¡y una mierda!”.

¡Que no hombre, que no!. Eso es lo que te puedes contar como excusa para no cambiar, pero no es verdad.

La verdad es que cambiar exige coraje. Exige valentía. Y esto mismo ocurre con la innovación. Hay demasiada gente, y ahora me voy ya al mundo de la empresa, que no se atreve a desafiar lo establecido. Y no me refiero a lo establecido fuera de los límites de su frontera personal. De la funda protectora que es su piel. Me refiero a desafiar lo de dentro, las creencias limitantes, los miedos sin fundamento, o las mentiras que se dicen y que les ayudan a seguir igual.

Para muchos es preferible no estar en contacto consigo mismos para no darse cuenta de lo que sienten y evitar comenzar a plantearse cómo hacerlo.

Porque esto podría devenir, no ya en un cambio que estaría muy bien sino, en una transformación personal que sería aún mejor. Y por eso se pasan el día esperando a que sean sus jefes los que inicien el cambio, o mejor aún la transformación.

(Nota: cambio entendido como forma de hacer, frente a transformación entendido como forma de ser y de hacer).

Y claro mientras esperan a que los jefes cambien se les pasa el arroz. Y a su vez, los jefes esperan que sean sus colaboradores (o incluso sus clientes) los que cambien, y nadie decide transformarse. “¡Si ya estamos bien como estamos!”.

Eso sí, luego hay crisis. ¿Y por qué?. Pues porque mientras el exterior cambia, la mayoría hace lo necesario para no cambiar, o hacerlo lo mínimo posible, porque da mucho miedo.

De hecho lo mismo nos pasa con los políticos. Nos quejamos de su gestión, pero luego sólo reflexionamos sobre lo que hacen cada cuatro años, y a veces ni eso. Y encima el sistema que se han montado es para que a los cuatro años entren otros colegas, aunque sean de la oposición, otros cuatro años. Y en el interim poco de lo que cambian lo hacen estando en contacto con sus clientes (los ciudadanos), y desde luego nadie ni nada se transforma.

¡Pues estamos aviados!.

Aunque el caso de los políticos es peor, porque al menos en la empresa no hay que esperar cuatro años a que entre un nuevo director.

En fin, que mientras no nos pongamos en contacto, cada uno consigo mismo, no nos daremos la oportunidad de entender mejor qué necesitamos hacer para aprender de lo que nos ocurre cada día, y cambiar e incluso transformarnos con mayor frecuencia.

Mi esperanza es que cuando haya empezado a hacerlo suficiente gente, empezaremos a contactar con los demás de otra manera. A escuchar lo que nos dicen sin criticarlos, entendiéndoles, y tomando nota de lo que nos llega para mejorar nuestras relaciones.

En eso consiste en esencia la innovación centrada en el usuario. Saber escuchar con todos los sentidos lo que los usuarios necesitan, y desde ahí tomar nuevas decisiones, y satisfacer mejor o de nuevas formas las necesidades insatisfechas que nos cuentan a gritos silenciosos.

Si tan sólo supiéramos estar en contacto con nosotros mismos y con los demás, observaríamos una realidad que ahora nos pasa desapercibida.

Pues eso, que te invito de primero a entrar en contacto contigo mismo, de segundo a entrar en contacto con los demás, y de postre, las doce uvas.

¡Que tengas un Feliz 2011!.

Desde luego el titular sonaba muy bien por lo mucho que suena a enfoque de innovación. Si los ciudadanos somos los clientes de una ciudad, harían bien los políticos en conocer la Voz de sus Clientes. Eso sí, en términos de innovación, no de quejas, o protestas que no llevan a ninguna parte.

Vamos que si tomasen nota de las oportunidades que hay y tuviesen la voluntad de aprovecharlas, podrían innovar satisfaciendo las necesidades insatisfechas o satisfaciéndolas de formas más sostenibles y/o rentables.

Pero no, el artículo no iba por esos derroteros. En el artículo se debatía sobre la relación (o ausencia de ella) entre el PIB y la felicidad, y sobre cómo medir esta última. También ahondaba en si había relación, o no, entre tener dinero y ser feliz.

Bueno, es otro enfoque que también podría resultar interesante, ya que si obtienes indicadores de la felicidad actual, y defines en base a qué se están obteniendo estos indicadores, puedes intervenir sobre estas variables y mejorar así la felicidad de los ciudadanos.

Pero tampoco es que en el artículo se buscase esto. O al menos esa es mi impresión ya que cuando quieres medir la felicidad, la satisfacción personal con uno mismo, considero fundamental medir la conciencia que tienes sobre ti mismo, y sobre la forma en la que lo que haces, sientes y ves hacer a tu alrededor, está alineado con tus valores.

Como dice el artículo, estamos obsesionados con comparar resultados económicos con felicidad. ¿Da el dinero la felicidad?

Creo que el enfoque está mal planteado. Al centrarnos en esa cuestión, nos olvidamos de lo que tarde o temprano acabas descubriendo si aumentas tus niveles de conciencia. Que tu felicidad está más relacionada con el disfrute del viaje en la consecución de tus objetivos vitales que con lo económico.

Es más fácil que seas feliz mientras disfrutas de un entorno alineado con tus valores personales en el que alcances esos logros vitales. Darte cuenta de esto es posible una vez que descubres que lo que habitualmente buscas fuera, comprando y consumiendo, se encuentra ya dentro de tí. Pero eso exige conciencia.

Por eso me sorprende que en todo el artículo, en el que se mencionaba a eruditos de la felicidad, no se menciona en ninguna parte el concepto de conciencia. Si se hablaba de la lotería, de cómo nos comparamos con los demás, del bienestar, pero no de la conciencia que cada uno tiene de sí mismo, y de su entorno.

Una de mis reflexiones ha sido la de ¿por qué quieren esas capitales medir la satisfacción? Porque si realmente quisieran saber cómo están sus ciudadanos, deberían preguntarles a ellos. Para ello deberían hacerles tomar conciencia de cuales son sus valores, ver si estos se manifiestan en la ciudad en la que viven, y en la forma en la que sus políticos les dirigen, y de cuales serían los valores (creencias y comportamientos) que deberían mostrar estos dirigentes en un futuro.

Pero claro, que los ciudadanos tomen conciencia me parece que puede ser peligroso para los políticos. Una sociedad que piense, que sea consciente de lo que siente, de lo que hace y de lo que ve, y de lo que necesita para ser feliz, puede ser una amenaza poco deseable. Una sociedad así no es fácil de anestesiar con el fútbol, la salsa rosa y el gran hermano.

Tal vez por eso ni los políticos ni los directores de muchas organizaciones, directivos todos de distintos tipos de colectivos, se decidan a preguntarle a sus clientes internos, ciudadanos o trabajadores, qué necesitan para dar lo mejor de si mismos y ser felices en el proceso.

Parece que la incompetencia de muchos directivos de estos mundos paralelos pueda fácilmente perpetuarse, siempre que sus clientes internos permanezcan atenazados por la ignorancia (los ciudadanos) o por el miedo (los trabajadores).

Creo que más de uno preguntará por la satisfacción de sus congéneres, pero no para mejorar sus comportamientos y ayudarles a conseguirla en mayor medida, sino para saber si pueden seguir manteniendo sus formas actuales de gestión sin que peligre su futuro inmediato.

O dicho de forma más constructiva, y este aviso es para cualquier directivo que influya o controle, a personas. Si como directivo lo que quieres es contar con un equipo de personas que dan lo mejor de si mismos, y en ese dar consigan satisfacer tantos sus objetivos personales como los de la organización (o ciudad, o país, o planeta) que diriges, y a la que ellos pertenecen, asegúrate de que:

1.- son conscientes de sus valores personales y te los hacen saber.

2.- te cuentan qué tipo de comportamientos y valores observan en la cultura actual.

3.- te sugieren la cultura deseada por ellos y en la que darían lo mejor de si mismos.

Desde estas tres lecturas podrás tomar nuevas decisiones sobre el tipo de cultura que quieres construir atendiendo las necesidades descritas en las mismas.

Creando un cultura constructiva de forma consciente, tendrás todos los ingredientes para hacer que la innovación surja en la misma. Las personas estarán dispuestas a aportar lo mejor de si mismas, ya que en ese proceso habrán visto como tú y tu equipo habéis cambiado la forma de hacer las cosas, habéis pasado de una dirección basada en el miedo y la desinformación, a otra basada en la confianza y la transparencia, y sobre todo, habéis cambiado vosotros, dando a los demás un ejemplo, un modelo de cómo desde el cambio personal, basado en la conciencia, es posible construir un entorno de posibilidades.

Dicho de forma resumida, a través de la conciencia es posible cambiar lo que hasta ahora no veías, crear un entorno amigable, dejar de buscar fuera lo que realmente ya reside dentro de ti, y alcanzar así un estado de felicidad interior.

Te invito a que aumentes tu conciencia y descubras qué necesitas cambiar en ti, y en tu entorno, para sentirte más feliz. Y si tienes gente bajo tu responsabilidad, te invito también a que te ocupes de saber que necesitan, y cómo puedes ayudarles a conseguirlo.

El viaje es divertido, y sobre todo, una fuente de felicidad.

Y recuerda que, como dice el título de un libro que compré hace tiempo, “Suffering is optional”.

¡Qué casualidad, justo a mí!

Desde mi predisposición al perfeccionismo (desde mi “Sé Perfecto”, diríamos en Análisis Transaccional), me puse a preparar una cojo-presentación sobre lo que yo entendía por vulnerabilidad. Estaba dispuesto a preparar la mejor explicación  posible sobre mi percepción de este término que tan poco caché tiene en el mundo empresarial.

Durante la media hora que nos dejaron para prepararla, escribí un A4 por las dos caras. Estaba convencido de que iba a quedar muy bien, y que los demás me lo iban a reconocer. Estaba listo.

Estábamos en el aula, sentados en sillas, y al que le tocaba, salía al frente del aula y le contaba a los demás la explicación que había preparado.

Mis compañeros fueron saliendo uno a uno, y contándonos sus distinciones. La verdad es que el tiempo me pasó volando, y no me acuerdo de nada de lo que se dijo. Estaba tan concentrado en quedar bien, que no le presté mucha atención a lo que contaron. Ya me da vergüenza ahora reconocerlo. Si alguno estáis leyendo esto, lo siento.

Yo quería sobre todo hacerlo bien, y llevarme el reconocimiento que desde pequeño me había acostumbrado a buscar.

Cuando me tocó mi turno salí con mi chuleta y, justo antes de empezar a leer, me dí cuenta.

¡Estaba haciendo la antítesis de lo que me había tocado!

Bueno sí, iba a hablar de vulnerabilidad, pero sin ningún atisbo de comportamiento al respecto.

Dejé mi chuleta en la mesa que tenía inmediatamente delante y me sinceré con mi colegas de formación. “Me ha tocado la distinción vulnerabilidad, y me acabo de dar cuenta según he salido, de que estaba a punto de hacer justo lo contrario de lo que sería coherente hacer en este caso.”

¡Uf!

Durante el resto de mi presentación, hablé sin leer nada de lo que había escrito.

Probablemente no dije nada parecido a lo que había escrito.

Recuerdo que hablé desde las tripas. Se me saltaban las lagrimas de la emoción. En el mismo momento en el que me había dado cuenta de lo que estaba haciendo, había decidido  abrirme y dejar mi coraza a un lado, para abrir mi corazón.

Me lo debía a mi mismo, y a mis compañeros. Por lo menos en esa ocasión no me iba a esconder detrás de esa educación que por un lado me había servido para conseguir muchas cosas, especialmente como directivo, pero que por otra parte me dificultaba tanto el disfrute auténtico y relajado de muchos pequeños detalles de la vida.

No creo que nunca olvide aquel momento.

Cuando acabé, mis compañeros me aplaudieron con mucho cariño, pero lo más importante para mí fue el aplauso interno que sentía me estaba dando a mi mismo.

Desde entonces me lo he trabajado mucho, sobre todo a través de mucho trabajo de desarrollo emocional. Soy consciente de que es una asignatura en la que probablemente esté siempre, o al menos durante mucho tiempo, al borde del suspenso, pero en la que poco a poco he ido mejorando.

Con el tiempo he ido dándome cuenta de lo necesario que es poder mostrarte como eres, sin esa capa de antivulnerabilidad.

Y especialmente cuando se trata de dirigir a tu equipo más allá de tu mundo conocido, de tu zona de confort, y adentrarte en la zona de aprendizaje, o incluso, en tu zona de pánico, o como el otro día Manoli de Indra Sevilla me invitó a reflexionar, y decidí rebautizar en mis talleres, la “zona no experimentada”, en la que mucha gente entra en pánico.

Y digo esto porque para decidirte entrar en esa zona, bien sea con tu equipo o sólo, necesitas permitirte reconocer que no sabes cómo vas a tener éxito en ella ya que no tienes experiencia sobre lo que allí ocurre, y necesitas permitirte el “ensayo y aprendizaje”, y el manejo de la incertidumbre, que supone adentrarte en ella.

Esto te ayuda a sacar tu humildad, dejar tu ego a un lado, y avanzar aprendiendo de lo que ocurre. No necesitas esconder tus limitaciones.

Ya sabemos que la perfección no existe, pero sin embargo nos manejamos como si esta fuera posible, y peor aún, como si debiéramos saberlo todo.

En fin, que os invito a todos los que queráis innovar a ver que tal os queda vuestra personalidad sin esa capa de vulnerabilidad, y permitiros utilizar más los “no sé cómo” que tan útiles son para adentrarse en lo nuevo, en lugar de los “no puedo”, o “no sé puede”, o “es imposible” que decimos mientras la vestimos.

¡Buena suerte!

Estos beneficios se ven reforzados de forma exponencial cuando las primeras personas que los llevan a la práctica son los directivos de la organización.

La razón por la que el AT es percibido como una herramienta muy práctica, se debe a que las personas son capaces de verse reflejadas en los comportamientos descritos, a partir de ahí identifican con facilidad los conceptos que los explican, y esto les permite detectar posibles mejoras y/o cambios en su conducta tanto a nivel profesional como personal.

Como primeros beneficios del AT, podemos listar los cinco pasos de la inteligencia emocional.

1. Aumenta el auto-conocimiento. Dada la simplicidad de los terminología (algo que Berne simplificó a propósito), a la vez que su profundidad (soportada por las más recientes investigaciones en psicología y neurofisiología), cuando se explican incluso los conocimientos más simples del AT, se generan un gran número de insights (tomas de conciencia) en los participantes en la formación. Es por esta razón por lo que me gusta denominar al AT como la gramática de la personalidad. Un ejemplo de esto puede ser, entender que nos pasa a nivel interno (o que les pasa a nuestros colaboradores), cuando nos sentimos (se sienten) desmotivados.
2. Refuerza el auto-control. Tras la primera toma de conciencia es habitual que las personas empiecen a darse cuenta de comportamientos históricos que ya no les parecen adecuados. Empieza entonces una búsqueda activa sobre las opciones que tienen ante aquellos estímulos (bronca del jefe, pasividad de colaboradores, críticas de colegas) que antes les hacían salirse de sus casillas, y que ahora entienden como un comportamiento evitable.
3. Dispara la auto-motivación. En el AT, el papel de víctima es considerado como un comportamiento limitante que mantiene a la persona alejada de su autonomía. Lo mismo ocurre con el de perseguidor, o el de salvador. Estos tres roles, son papeles que actuamos con el fin de obtener, a nivel subconsciente, caricias, es decir, reconocimiento de las personas que nos rodean. Una vez que hemos entendido estos conceptos, tendremos claro que tipo de reconocimiento quiero recibir, y a través de que caminos, de que alternativas. Éstas serán alternativas saludables, opciones empoderadas, que me permitan obtener el reconocimiento de forma consciente, y sin manipulaciones más allá de la conciencia.
4. Genera empatía. La persona que empieza a aprender AT, por lo general, se impregna rápidamente de sus principios, y entre ellos adopta una predisposición hacia una posición actitudinal, hacia una posición existencial (empleando teminología transaccionalista), “yo estoy bien, tu estás bien”, en la que el desarrollo de la empatía es la primera consecuencia.
5. Permite establecer relaciones positivas. Cuando los participantes en la formación incorporan las primeras ideas del concepto de guión, empiezan a desarrollar una actitud de mayor responsabilidad hacia los demás, que como efectos colaterales tiene entre otros, la no proyección de responsabilidad en los demás, el entendimiento y aceptación de sus emociones menos agradables (así como las de los demás), la comprensión de sus patrones limitantes (así como los de los demás), la incorporación de permisos para probar nuevas conductas prácticamente inviables en el pasado, etc.

Además de estos beneficios relacionados con la inteligencia emocional hay otros muy claros tales como:

• La conversión de expectativas en compromisos. Con bastante frencuencia confundimos las expectativas con los compromisos. Es como si creyeramos que los demás pueden leernos la mente. Mientras no las explicitemos, éstas permanecen ocultas. Por desgracia esto les ocurre tanto los jefes como a sus colaboradores, lo cual permite a ambos niveles, encontrar excusas perfectas para echarse las culpas sobre los objetivos, tareas y demás deseos no alcanzados. El concepto de contrato permite, a través de su desgrane en tres niveles (administrativo, profesional y psicológico) una mejora sustancial en las relaciones, al convertir muchas expectativas conscientes, pero no verbalizadas en compromisos.

• La reducción del número de conflictos. Cuando los miembros de la organización aprenden el concepto de juego psicológico, y cual es la fórmula que explica el proceso de generación de conflictos, éstos se ven reducidos en gran medida al quedar al descubierto los cebos inconscientes (los trapos a los que entramos) que son la puerta de entrada al conflicto. A partir de ese momento, se inicia un cambio personal dirigido a evitar engancharse en las debilidades personales.

• La mejora de la comunicación. Este es uno de los ejemplos claros de aplicación del AT. La definición de los estados del yo, fue uno de los primeros pilares desarrollados por Berne, y sobre el que descansa casi toda la teoría del AT. Al entender que nos comunicamos con las demás personas desde distintos estados del yo, y que existen diferentes tipos de intercambio de transacciones (de comunicación), el nivel de conciencia, y por tanto de efectividad, de la comunicación aumenta considerablemente.

En futuros posts, iré publicando más beneficios de la aplicación del AT en las organizaciones.