Me resulta interesante la frase porque por un lado es una provocación y, como especialista en creatividad, encuentro la provocación en si misma muy interesante como generadora de posibilidades. Y por otro lado me hace pensar en cuantas veces “aborrecemos” lo que hacemos; y lo entrecomillo, porque creo que tendemos a mantener relaciones profesionales, y/o personales, como relaciones de amor-odio.

Centrándome en las profesionales, y concretamente en lo que hacemos, en muchas ocasiones lo amamos, especialmente cuando hacemos lo que nos apasiona. Y en otras, lo odiamos, hagamos o no lo que nos apasiona. Porque incluso en ese segundo, y más deseable caso, tendemos a estar en un equilibrio inestable.

“Quiero más dinero, pero también más tiempo”. “Quiero más felicidad, pero no quedarme ocioso”. “Quiero más salud, pero sólo me doy cuenta de lo que la aprecio cuando la pierdo”. “Quiero que me quieran, pero no sentirme vulnerable”.

Este año he vivido mucho de esas sensaciones. Y me imagino que también muchos de mis clientes.

Estas últimas semanas de 2011, mirando para atrás, es cuando me ido dando cuenta del proceso que están viviendo muchos de las empresas con las que trabajamos, y también aquellas con las que no, y que nos hace experimentar ese equilibrio cada vez menos estable.

En nuestro caso ese equilibrio raro tiene que ver con que hemos tenido un muy buen año, pero a la vez ha sido duro por la cantidad de trabajo. Estando a la vanguardia y ofreciendo al mercado lo que necesita, resulta relativamente sencillo ser valioso, y a la vez tener el estrés de mantener el estándar de calidad esperado.

En nuestro caso el mercado son los equipos directivos de las organizaciones, y lo que necesitan, transitar de un paradigma ya maduro y sin recorrido, a otro que apenas está comenzando.

Y me refiero a cambios de paradigmas como,

• de una forma de liderarse (más racional y formal) a otra (más emocional y aceptando la propia vulnerabilidad),
• de una forma de entender los negocios (centrados en los productos), a otra (centrado en los usuario),
• de un tipo de culturas empresariales (basadas en el miedo), a otras (basadas en la confianza),
• de una forma de reaccionar frente a lo imprevisto (en la que se tiende a buscar culpables) a otra (en la que se asume responsabilidad por las propias decisiones, hechos, y emociones),
• de una forma de tratar a los que te reportan (como si fuesen simplemente “empleados”), a otra (en la que son partners que pueden aportarte valor porque cuentan con 1.500 gramos de materia gris esperando a ser aprovechados),
• de una forma de esperar ser percibido (en la que igual nadie se entera de lo que haces), a otra (en la que las redes sociales hacen que todo sea transparente, y todo el mundo se entere de todo),
• de una forma de mirar al futuro (buscando tener certeza y controlar todas las acciones), a otra (en la que se aprende de todo lo que se hace, y se confía en el talento propio y ajeno),
• de una forma de establecer relaciones (sin delegar y controlando), a otra (escuchando y compartiendo expectativas),

Y así muchos aspectos más.

Curiosamente, cuando muchos de los directivos miran hacia el futuro aún “no ven” los nuevos paradigmas. Y se les ve preocupados, porque lo único que ven es el vacío que aparece al acabarse el paradigma.

En el gráfico (dentro del círculo que representa la transición), “miran hacia abajo” al abismo del paradigma que acaba, en lugar de “hacia arriba” al paradigma que arranca.

En fin, confío en que este año 2012 sea el año en el que muchos de los que ya han empezado a confiar en que hay un nuevo paradigma lo empiecen a descubrir, primero internamente, y luego en su entorno.

Y para aquellos que aún no han confiado, empiecen a hacerlo. No les queda más remedio. El futuro seguirá trayendo cambios. Cuanto antes abracen los nuevos paradigmas, mejor para ellos.

Los que ya hemos abrazado los nuevos paradigmas hace tiempo, seguiremos ayudando a los que llegan. “Hay mucho sitio al fondo”, y es cuestión de ser solidarios. Necesitamos que estos nuevos paradigmas se vayan “poblando” de believers para volver a tener épocas de crecimiento.

Será un año muy interesante en el que los pronósticos dicen que en el tercer trimestre empezará la recuperación en los países anglosajones.

En España imagino que tardará un poco más.

Pero eso sí, esta recuperación empezará entonces para la masa que aún no está en el nuevo paradigma.

Para los que ya estamos seguirá siendo un año de mucho trabajo. Según Elance, portal de subcontratación de trabajos por internet, el tamaño del trabajo online se duplicará en 2012. Y este es un buen indicativo de las cosas que pasan en los mundos que ya operan en los nuevos paradigmas.

Lo dicho. Acaba 2011. Bienvenido 2012.

Ya solo toca, desear lo mejor en salud, amor y … nuevos paradigmas, que es donde se puede ganar el dinero.

Querido lector, Feliz 2012.

Aún siendo responsables de un equipo, de una división, o de toda una empresa, se sienten frustrados porque no saben cómo hacer que sus colaboradores den lo mejor de sí mismos, ayudándoles a conseguir los resultados que persiguen.

Curiosamente, cuando hablo con sus colaboradores las sensaciones que ellos tienen son muy parecidas. No consiguen hacer que se cumpla aquello que esperan y esto hace que pierdan su motivación.

Lo que a menudo les diferencia es la cualidad de lo que quieren. Mientras los directivos quieren conseguir los objetivos de la empresa por los que suelen conseguir su reconocimiento, sus colaboradores quieren conseguir sus objetivos personales.

Sin embargo conceptualmente ambas parte quieren lo mismo: cumplir sus expectativas.

Cuando en una relación las personas son conscientes de la potencia de esta idea, y aceptan que lo importante es saber lo que quiere la otra parte, y hacen por satisfacerlo, la relación comienza a ser una verdadera relación win-win.

Lo que hace que esto sea posible es una actitud de honestidad, apertura y transparencia en la que ambas partes:

1. toman conciencia de qué es aquello que esperan y no se está cumpliendo en la relación,
2. aceptan que la mejor forma de gestionarlo es haciéndoselo consciente a la otra parte de forma objetiva, y sin victimizarse ni culpar al otro,
3. entienden que tras entender las expectativas del otro necesitan de una negociación sincera donde ambas partes se comprometan a ayudar al otro a satisfacerla.

El proceso puede parecer sencillo, pero no es algo que ocurra con frecuencia.

Inconscientemente preferimos sentirnos víctimas y perseguidores, y echamos en silencio la culpa al otro en lugar de asumir la responsabilidad personal de pararse y re-contratar la relación.

Cuando en una organización este proceso se convierte en práctica habitual, y los distintos colectivos empiezan a conseguir lo que quieren, se produce un verdadero proceso de re-alineamiento. Y con una organización cohesionada, y alineada con un propósito común, es mucho más fácil comenzar a mirar hacia fuera.

Y con esto me refiero a atender, desde una actitud win-win, las expectativas de sus clientes o, mejor aún, de sus usuarios. Esto hará que empiecen a gestionar relaciones con este misma cualidad, pero esta vez a tres partes.

Cuando en la cultura de una organización se instaura esta forma de relación, la innovación está a la vuelta de la esquina. Sólo hace falta que metan en la ecuación las expectativas de sus usuarios y las satisfagan. O dicho en términos más innovadores, diseñen la mejor experiencia de usuario posible.

Pero deben atender a las verdaderas expectativas, no a las intuiciones de los directivos sobre cuales son éstas. (Nota: No me extiendo sobre este punto, pero aquí hay muchas fórmulas. Entre las más útiles recomiendo las basadas en la observación directa, más que las basadas en pregunta directa).

Esto generará relaciones win-win-win. Ganan los directivos, los colaboradores y los usuarios.

Si además los primeros se dan cuenta de que puede haber otras empresas que apunten al mismo target que ellos, y siguen con su actitud de entender sus expectativas, estarán preparados para crear relaciones win-win-win-…- win.

Es precisamente este tipo de relación la que subyace a muchos de los actuales modelo de negocio más exitosos e innovadores, en los que dos o más empresas se unen para conseguir simultáneamente lo que quieren, mientras satisfacen las expectativas de sus usuarios comunes.

Un ejemplo bien conocido es el del periódico 20 minutos, en el que anunciantes, lectores y el propio periódico satisfacen sus expectativas de forma simultánea.

Hay muchos más casos, y es posible extender las bondades de esta forma de relacionarse a otra áreas, pero por hoy creo que con esto ya es suficiente.

Si lo que quieres es dejar de sentirte víctima, mejorar tus resultados, y hacerte la vida más fácil, comienza a tomar conciencia de en qué relaciones tienes expectativas incumplidas, anota cuales son, y decide cuando vas a empezar a re-contratarlas.

Las primera veces será un poco más difícil, por lo que te recomiendo que empieces por las más fáciles.

Ya sólo me falta desearte buena suerte en tus re-contratos.

“Si, sí, está claro, tenemos que cambiar”.

¿Te suena esta afirmación?

A mi mucho.

La escucho con asiduidad en las primeras jornadas de trabajo con los equipos directivos de mis clientes.

Aún recuerdo cuando en mi época de directivo creía que hablar en primera persona del plural era una manera inequívoca de hacer equipo.

Y lo creí durante mucho tiempo hasta que noté que algunos de los miembros del que entonces era mi equipo directivo, se incomodaban por mis comentarios tendentes a la inclusión cuando estos eran para dar reconocimiento negativo.

Con el tiempo fui entendiendo la importancia de ser más preciso.

Imagínate que afirmas delante de tu equipo:

“Habéis hecho un buen trabajo.”

Si el resultado ha sido realmente fruto del trabajo de todo el equipo, estará genial afirmarlo así.

Pero si el trabajo ha sido básicamente de Felipe, y todos los demás lo saben, ¿crees que felicitándolos a todos, sigues “haciendo equipo”?

Quizás a los demás no les importe demasiado, pero desde luego a Felipe no le vas a aumentar la motivación.

Pero lo realmente malo viene en los casos en los que los líderes generalizan críticas o responsabilidades, que en realidad nadie asume.

“Esto no lo estamos haciendo bien.”

“Tenemos que asumir nuestra responsabilidad.”

“Tenemos que cambiar.”

En mi época de directivo, descubrí como algunas de las afirmaciones que hacía, metiendo a todo el equipo directivo en el mismo saco, tenía dos consecuencias fundamentales:

• Por un lado, un innecesario nivel de malestar en mi equipo directo que históricamente no había entendido, y que me invitaba a pensar que lo que les pasaba era que no les gustaba escuchar feedback negativo. Con el tiempo comencé a entender que, en el fondo, muchas de mis afirmaciones no eran rigurosas. Si yo no hacía bien algo, me tocaba reconocerlo como tal. Y si no lo hacía bien Pedro, pues lo tocaba era decírselo a Pedro (en privado, si hacía falta), pero no meter a todos en el mismo juicio.
• Lo segundo que comencé a entender era que al no hablar en primera persona del singular para asumir mis errores, no sólo me refugiaba en el “nosotros” para no asumir mi responsabilidad sobre mis juicios, decisiones, o actos, sino que además no establecía un buen modelo para que mi gente aprendiera a reconocer su responsabilidad.

A base de insistir, empecé a hablar en primera persona del singular, y a darme cuenta de que con esta nueva forma de hablar me ayudaba a generar en mí, un sentido de urgencia personal que me hacía avanzar hacia el cambio. No quería seguir diciendo, “Esto no me sale bien”.

Y como ya no me refugiaba en el “nosotros”, la presión para cambiar era mucho más alta.

Por eso hoy en día a los equipos directivos de mis clientes les insisto en abandonar en  su conversaciones el “nosotros”, ya que al usarlo, evitan asumir su responsabilidad y evitan decir “yo tengo que cambiar”, o “yo quiero cambiar”.

En el momento que un directivo comienza a hablar desde su primera persona del singular, esto les genera ese sentido de urgencia necesario para que pongan en marcha los nuevos comportamientos que requiera la situación.

De hecho si escuchas a los miembros de un equipo afirmar frases del tipo “tenemos que hacer algo nuevo”, “tenemos que cambiar”, y les preguntas a cada uno de ellos individuamente, “¿por qué tienes que hacer algo nuevo?”, o “¿por qué  tienes que cambiar?”, la respuesta casi en el 90% de los casos es: “no, si no me refiero a mi, me refiero a la empresa”.

¡Ah, ya!. Que la empresa son los demás. ¡Qué jodío!

Y si les pregunto a los demás, ¿Cuál crees que va a ser la respuesta?

Resumiendo, no es por ello extraño que muchos proyectos de innovación que impliquen cambios en la forma de liderarse de su dirección, o muchos de los proyectos de cambio de cultura, sean saboteados inconscientemente por sus directivos al no asumir como propia la necesidad de cambiar, y dejar de crearse así un sentido de urgencia personal que les motive o empuje.

Si lo que quieres es iniciar proyectos que impliquen cambios, con mayor probabilidad de éxito, no uses la primera persona del plural.

Usa, como norma, la primera persona del singular, y una vez que lo hagas tú ya de forma regular, invita a hacer lo mismo a la gente de tu equipo.

Al reducir este mecanismo de defensa, generarás algunas tensiones al haber colocado nuevos límites que invitan a asumir la propia responsabilidad, pero sobre todo, estarás empezando a crear sentido de urgencia, a desarrollar directivos más auto-responsables y a generar nuevos contratos. Y el gran beneficio será que  estarás comenzando a cambiar la cultura.

A medida que cada nivel jerárquico siga asumiendo así su responsabilidad, estarás eliminando uno de los mecanismos de sabotaje de proyectos que hasta ahora mejor han funcionado en las empresas.

Como ves no es complicado desde el punto de vista del lenguaje aunque si requiere atreverse a asumir responsabilidad  por las palabras, y por la forma de auto-liderarse de cada uno.

En fin, buena suerte, y no desesperes. Los frutos merecen la pena.

“Yo quiero, y puedo, cambiar.”

Este sábado pasado estuve dando una clase en el Master de UX (User Experience) de K School, coordinado por Isa Casasnovas, Juan Leal, e Ignacio Buenhombre. En un momento de mi intervención expliqué la importancia de la perseverancia en el proceso de innovación.

Lo hice tras resaltar como en mi época en la ingeniería perdimos la oportunidad de entrar en dos clientes, después de haberles propuesto un concepto muy innovador y novedoso, y habernos retirado de la cuenta tras tres años de insistirles.

Cuando volvimos a ver al cliente al  5º año,  para nuestra sorpresa descubrimos que había aceptado finalmente el concepto, y lo había aplicado a sus equipos. Sin embargo lo había hecho apoyándose en nuestra competencia. ¡¡Mierda!!

Abandonar antes de tiempo tuvo para mi, y mi equipo directivo, su impacto en la cuenta de resultados y por tanto en el bonus.

Al hilo de esto, el sábado Ignacio tuiteó acerca de cómo yo estaba hablando sobre teorías que afectaban a los bonus.

Y esto me hizo pensar.

¿Cómo es posible que los directivos no tengan clarísima la necesidad de innovar, y la articulen para poder mejorar así sus resultados y conseguir sus preciados bonus?

En mi opinión, hay una razón muy sencilla, legítima, y a la vez ridículamente fácil de superar.

Me refiero a la dificultad para sentirse vulnerables.

Y voy a explicarte por qué digo esto.

Si tienes en cuenta que para innovar es necesario comercializar productos y servicios nuevos que aporten valor a los usuarios a los que van destinados, y hasta ahora su empresa no lo hace, esto implica que los directivos no han hecho lo que tocaba para lograrlo.

Al final y al cabo como líderes, tienen el poder para tomar nuevas decisiones que favorezcan la innovación y si no lo han hecho es porque o no se la creen, o si lo se lo creen no han adoptado las decisiones, o activado los comportamientos necesarios, para ponerla en marcha.

Además es muy probable que se sientan víctimas de su propia plantilla. “Yo no le digo que no innoven”. No tal vez no lo digan con palabras, pero si no han logrado aún que innoven será porque o su lenguaje no verbal, o su forma de liderarse, o de liderarles a ellos, o su falta de contar con una visión ambiciosa, o su forma de seguir comportándose como siempre sin modelar cómo se innova, hacen que esta no ocurra.

Vamos que sí o sí siguen siendo los responsables de hacer lo que haga falta para que la innovación termine ocurriendo en su entorno. Empezando, por ejemplo, por contratar con su gente que quieren que innoven, y siguiendo por averiguar qué necesitan para hacerlo.

Entonces, si la innovación no está ocurriendo,  mi hipótesis ya comprobada muchas veces en campo, es que los directivos en general sienten pánico a mostrarse vulnerables, y a las consecuencias de mostrar ciertos comportamientos nuevos.

Como por ejemplo a reconocer que no saben de todo y se atrevan a pedir ayuda, o a aceptar la incompetencia temporal necesaria en el proceso de aprendizaje, o a aceptar el riesgo de fallo en el propio proceso de innovación cuando exploras si un determinado concepto realmente funcionará.

Si no aceptas sentirte vulnerable, innovar va a ser bastante utópico, salvo que tengas alguna persona muy segura en el equipo que se atreva a sentirse vulnerable e innovar por su cuenta.

Pero lo malo no es sólo que muchos directivos, diría que la mayoría, no se atrevan a sentirse vulnerables.

Lo malo es que después se quejan de que su gente no innova, los resultados no llegan, y se sienten víctimas de sus equipos.

Y claro, el bonus, tampoco lo hace.

Me consta que a veces escribo siendo demasiado ácido para con mis clientes potenciales. Pero en realidad, esto tiene un propósito muy claro: provocar. Provocar al directivo que está a punto de asumir que la vulnerabilidad puede ser buena.

Si lo consigo, aunque sea en una única persona cada vez, ya habrá merecido la pena.

Los directivos, y cuanto más arriba peor, se pasan el día escuchando como la gente le regala los oídos, o al menos no les cuentan toda la verdad, porque en las empresas hay exceso de miedo.

Prácticamente nadie les dice lo que necesitan oir.

Mientras el miedo esté presente, y hoy por hoy esto es la norma, no habrá espacio para la innovación. Y esto seguirá así mientras el directivo siga proyectando su inseguridad en su forma de liderar, y no se dé cuenta de lo bueno que es asumir su vulnerabilidad como camino para abrir la puerta a la innovación.

En fin que seguiré provocando, y animando cada día a más directivos a que confíen en sí mismos, se atrevan a sentirse vulnerables e inicien su propio proceso de auto- innovación que además de facilitar la innovación en su empresa, le ayudará a conseguir su bonus con más facilidad.

Y si has conseguido leer hasta aquí, y tu vulnerabilidad aún brilla por su ausencia, una pregunta: ¿No crees que ya eres mayorcito para que antepongas tus miedos a la posibilidad de ganarte el bonus, y sobre todo, de cumplir con tu obligación profesional de alcanzar los mejores resultados posibles?

Si lo dudas, es que aún no has entendido que la innovación es la clave. En lo antiguo no hay soluciones, solo telarañas.

Por desgracia para muchos, y en realidad también para su propio beneficio, el único cambio que les queda por hacer, es el de cambiarse a si mismos.

¿A qué esperas?

Y todos orgullosos contestamos: “en el negocio de la ingeniería”, “en el de la hidráulica”, “en el de la transmisión de potencia”, etc.

Tras dejarnos sacar nuestros egos durante un par de minutos, nos miró a los ojos y nos rebatió:

“Estáis en el negocio de las personas”.

Todas las empresas lo están. Lo estamos.

Todos tratamos con personas y aunque usamos ciertas tecnologías para alcanzar determinados resultados, todo ello es posible gracias al uso que hacemos de la tecnología más increíble que la naturaleza nos ha dado. ¿Sabes ya a qué me refiero?

Muchos directivos  y gobiernos llevan años cegados por la tecnología, y por tanto por la innovación tecnológica.

Debido a esto parece que se no han dado cuenta de que la tecnología no se auto-engendra. No se hace sola. La hacemos las personas, y por lo tanto deberíamos ser considerados como la principal “tecnología” de cualquier empresa.

“Tecnología” que engendra tecnología, además de otras muchas cosas más.

“Tecnología”, que no sólo recurso, capaz de identificar tendencias, de identificar usuarios, de detectar sus necesidades, de escuchar entre líneas lo que no se dice, y de ver lo que no se hace. “Tecnología” que innova.

Todo esto no lo sabe hacer la tecnología tradicional por sí sola. Y si algún día aprende será porque la habremos diseñado las personas.

Y, más aún, la tecnología más alucinante y peor apalancada aún ahora en el siglo XXI, es la que hace que nosotros como tecnología natural funcionemos de formas tan impresionantes cuando creamos las condiciones para ello.

Y me refiero a los 1.500 gramos de “grey chip technology” que todos traemos de serie en nuestra maravillosa calavera.

Confío en que algún día los políticos, y cada vez un mayor número de directivos, tomen conciencia del despilfarro que hacen cada día cuando deciden invertir sólo en innovación tecnológica, y no lo hacen en la innovación centrada en las personas.

Es ésta la que permite que saquemos lo mejor de nuestros cientos de millones de neuronas que pacientemente esperan a crear nuevas sinapsis que se traduzcan en nuevas tecnologías, y en nuevos productos y servicios que aporten valor a su dueño, a la empresa para la que este trabaja, y a la sociedad en general.

La próxima vez que pienses en invertir en tecnología, reflexiona antes cuanto estás invirtiendo en la propia y en la de tus colaboradores.

We tend to see innovation as something external, something that will happen one day almost by chance, and yet it’s our way of thinking, judging, feeling, acting, that brakes or enables the creation and implementation of new ideas that add value.

Although we “sometimes” forget, or rather we “sometimes” remember it, these behaviors are processes starting in our brain. The funny thing is, that we don’t normally realize about it, nor become aware of the filters we use to read reality. And thus we tend to think that we all see things the same way.

Well thankfully, it’s not true. If not, what a pain this life would be!. All just the same. We could easily see ourselves as the soma consumers in Aldous Huxley’s Brave New World.

The advantage of not realizing how we operate is that we can keep thinking we are the way we are, we live a present which can not be changed, and that doing things differently is just too difficult, too dangerous or simply impossible.

The downside is that doing so wastes our great potential. One which can only be accessed by you.

If you start to realize which part of your “personal hypnosis”, also called education, helps you achieve professional and personal goals, and which part is actually holding you back, you’d be taking the first steps on the path of learning. Learning that when directed toward the generation and implementation of new ideas, become synonymous with innovation.

When you do, you begin to question many of the things that you were giving for granted. You will ask yourself new questions. You’ll try to understand what underlays the labels people use to describe their reality. And above all, you will dare to set up goals in the realm of the unknown. Once you’ve defined these goals, outside the comfort zone, everything will start to be much easier.

Especially if you’ve managed to lower your ego, to postpone judgement, and to assume you have a great potential to deploy. If you do so, your brain will start to enjoy, and to show what it is, what you are, capable of.

Technically this is not a particularly long trip, since you’re already in contact with it.

But it is normally perceived as a scary journey. The fear comes from questioning the certainty that you were accustomed to, and from the fact that you will need to get new mental structures to provide you with the same security you were having when you were in your previous comfort zone.

And these mental structures are at your fingertips. They are called “self-belief,” “self-trust,” and especially “consciousness of the need to operate some of the time outside the comfort zone”. Those are the structures you’ll need if what you expect is discovering new opportunities, generating new ideas to satisfy them, and implementing them to delight your new synapses.

It is not an exhaustive list of what you need to do to deploy your innovation potential, but I hope it’s enough to make you think about how you are using this wonderful tool that nature has given you. And which leveraged with love and a little common sense can give you great joy.

Anyway, I hope you remember more often that part of yourself. It’s your right and in my opinion, your obligation.

Good luck in your trip!

A veces me pregunto el por qué de esta actitud mía, y suelo llegar a la conclusión de que no están las cosas como para ir tirando recursos valiosos, y luego encima quejarnos de lo mal que está todo.

Pasado mañana participo en una especie de competición con colegas de un programa que he estado haciendo en Inglaterra, y cuyo objetivo es que te conviertas en una persona de influencia en tu sector. Esta sesión en la que participaré el martes es para que cada uno presente su discurso perfecto o “perfect pitch” en el que le explicas a los demás qué es lo que haces, por qué eres creíble, qué problema solucionas, qué soluciones ofreces, y así algunos cuantos pasos más.

En mi discurso, usaré un modelo de un cerebro, y haré ilusión a que todos tenemos uno, y a que la forma en que hasta ahora leemos la realidad y nos auto-lideramos está determinada por los cánones neurales que hemos desarrollado y que en él se almacenan.

Y explicaré también que la forma en que nos auto-lideramos cuando estamos con nuestros hijos, y la forma en la que lideramos las relaciones que tenemos con ellos, influyen sobremanera en los cánones neurales que ellos mismos están formándose a medida que crecen y les “educamos”. Y lo pongo entrecomillado porque me parece que no somos realmente conscientes de cómo lo hacemos.

No somos conscientes de que les educamos con el uso que hacemos del lenguaje, y de cómo con éste creamos realidades, y tampoco somos conscientes de cómo decimos unas cosas y nos llevamos a nosotros mismos la contraria haciendo otras.

Y estoy convencido de que no nos damos cuenta de que al no crear nuevos cánones neurales, es decir, al no salirnos con asiduidad de lo conocido (de nuestra famosa zona de confort), sólo estamos ofreciendo a nuestros hijos una versión limitada de nosotros mismos. Una versión que con mucha probabilidad es la que ellos van a tender a imitar, de forma inconsciente, cuando se hagan mayores.

Si nos diéramos cuenta, creo que cuando menos haríamos por mejorarnos. Por usar un par de tallas más de nuestro potencial.

A nuestro cerebro no le importa si sufrimos o no. No le importa si nos va bien o nos va mal. Pero puede ayudarnos a conseguir que disfrutemos más de la vida, y nos vaya mejor si decidimos aprender algo cada día que represente una alternativa de comportamiento, de pensamiento, y/o de emoción a la forma en que hasta ese momento tendíamos a leer la realidad y a reaccionar ante ella.

Si aprendemos a generar nuevas opciones cada día, si aprendemos a ampliar la forma de liderarnos, lo tenemos fácil para que nos demos cuenta de que existen grandes oportunidades que no estamos sabiendo aprovechar por no habernos atrevido a desplegar nuestro potencial.

Al hacerlo veremos entre otras cosas, que innovarnos es más fácil de lo que parecía. Y lo mismo aplica a innovar hacia nuestros clientes.

Cuando aprendemos a innovar, es porque nos permitimos ampliar nuestra visión de la realidad, y nos ponemos a pensar en los usuarios de nuestros servicios y productos de forma más empática, observando y entendiendo poco a poco, qué necesidades tendrán que hasta ahora no hemos contemplado, o qué tendencias les estarán afectando. Y metiendo en la coctelera, necesidades y tendencias, podremos luego identificar, cuales de esas necesidades les resultan importantes e insatisfactorias, y con ese conocimiento generar nuevas soluciones.

Y también podemos aprender a darle importancia a nuestros usuarios internos. A la gente que trabaja con nosotros y que tienen también sus 1500 gramos de materia gris que encierra su talento de colores, o talento creativo, que no estamos apalancando. Y es que si nos damos cuenta de que ellos tampoco están “innovándose”, porque probablemente no estemos liderándolos en esa dirección, podremos empezar a comprender cómo nuestra falta de auto-innovación, genera un modelo de no auto-innovación en los que nos rodean.

Y claro, así es muy difícil hacer que las cosas cambien.

En fin que si lo que quieres es que a ti, a tu empresa, y a tu familia os vaya mejor, empieza por plantearte qué vas a aprender al menos cada semana o cada quincena, para “innovarte”, e invitar a otros a imitarte. Si le coges el tranquillo podrás practicarlos incluso a diario.

Pero bueno, como ya sabrás, esto sólo lo vas a hacer si te lo crees. Así que si te lo crees, te animo a que lo practiques desde ya, y si no te lo crees y no te va bien, ya sabes dónde hay opciones para iniciar el cambio.

Si no te lo crees, no te innovas, y te va bien, reza para que tu entorno no lo haga y te deja fuera de juego.

Y si eres de los que ya se lo creen, y lo practican, ya sabes que esto funciona.

Sea cual sea tu caso, ¡¡anímate e “innovate”!!

Tendemos a ver la innovación como algo externo, algo que ocurrirá algún día casi por arte de magia, y sin embargo es nuestra forma de pensar, de juzgar, de sentir, de actuar, la que habilita o frena la generación e implementación de nuevas ideas que aporten valor.

Aunque se nos olvide “ a veces”, o más bien nos acordemos “a veces” de esto, estos comportamientos son procesos que tienen su origen en nuestro cerebro. Lo curioso es que, no sólo no solemos darnos cuenta de esto, sino que tampoco somos conscientes de los filtros que utilizamos para leer la realidad, por lo que tendemos a pensar que todos vemos las cosas de igual forma.

Pues menos mal que no es así. Si no, ¡qué coñazo de vida!. Todos igualitos. Probablemente como los protagonistas consumidores de soma, del Mundo Feliz de Aldous Huxley.

La ventaja de no darnos cuenta de nuestra forma de operar es que podemos seguir pensando que somos como somos, que vivimos la realidad que nos ha tocado, y que hacer las cosas de otra forma es muy difícil, demasiado arriesgado o simplemente imposible.

Lo malo es que al hacerlo despilfarramos un gran potencial que traemos de serie, y a cuyo interior sólo tienes acceso tú. O al menos, deberías tenerlo.

Si comienzas a tomar conciencia de qué parte de tu hipnosis personal, también llamada educación, te ayuda a conseguir los objetivos profesionales y personales que te planteas, y cual no, estarás dando el primer paso en el camino del aprendizaje. Aprendizaje que cuando se orienta hacia la generación e implementación de nuevas ideas se convierte en sinónimo de innovación.

Al hacerlo comenzarás a cuestionar muchas de las cosas que dabas por hecho. Te harás nuevas preguntas. Tratarás de entender qué subyace a las etiquetas que la gente utiliza al hablar. Y sobre todo, te atreverás a plantearte objetivos en el terreno de lo desconocido. Una vez definido esos objetivos, fuera de la zona de confort, todo te resultará mucho más fácil.

Especialmente si ya has rebajado tu ego, aplazado tu juicio, y asumido que tienes un gran potencial por desplegar. Si lo haces tu cerebro empezará a disfrutar de lo lindo, y comenzará a mostrarte de qué es, eres, capaz.

Técnicamente no es un viaje especialmente largo, dado que ya estás en contacto con él.

Lo que si suele ser es un viaje que genera bastante miedo. Miedo porque al  cuestionar la certidumbre a la que estabas acostumbrado, necesitas de nuevas estructuras mentales que suplan esa seguridad que da moverse dentro de lo conocido, dentro de la zona de confort. Y esas estructuras mentales están a tu alcance. Se llaman “creencias en uno mismo”, “autoestima”, “confianza”, y sobre todo “conciencia de la necesidad de operar una parte del tiempo fuera de la zona de confort” si lo que pretendes es acabar descubriendo oportunidades, generando ideas para satisfacerlas, e implementándolas para regodeo de tus nuevas sinapsis.

No es un listado exhaustivo de lo que necesitas para desplegar tu potencial de innovación, pero espero que sí suficiente para que te haga pensar cómo estás utilizando esa maravillosa herramienta que la naturaleza nos ha dado, y que apalancada con cariño y un poco de sentido común puede darnos todas las alegrías que te plantees.

En fin, que espero te acuerdes más a menudo de esa parte de ti mism@. Es tu derecho y, en mi opinión, tu obligación.

¡¡Suerte en el re-conocimiento de tu azotea!!

Lo normal es que los sucesivos líderes que van llegando a una cultura la alteren poco, ya que la inercia de las formas de hacer está asentada en las mentes de los que forman la organización y ésta difícilmente se cuestiona. Y cuando se hace no suele ser de la forma organizada y holística que un cambio de esta índole requiere.

Independientemente de tu posición en la empresa, tú eres también un líder. Como mínimo de Tu_Nombre S.L., esto es de tu propia organización individual dentro de la empresa. Tú te lideras a ti mismo, y si no o haces conscientemente, deberías empezar a plantearle para qué has elegido esa opción, cuando la buena es decidir tú, tu propio destino. Qué quieres hacer, y cómo.

La forma en que te auto-lideres tendrá una cierta influencia también en la cultura de tu empresa. Esta puede ser mayor o menor, pero en cualquier caso, influyes. Puede que te auto-lideres para mantenerla o para intentar cambiarla.

Si lo que queréis en tu empresa es ayudar a crear una cultura de innovación, todos podéis aportar a su desarrollo transformando vuestro estilo de auto-liderazgo y con ello vuestra forma de ser y de comportaros. Al hacerlo, estaréis creando una nueva forma de liderazgo. Si lo hacen con el modelo de Análisis Transaccional sobre el que habrás podido leer más en este mismo blog, estaréis asegurando una forma más sana y sostenible dada la base contractual sobre la que éste se asienta.

A modo de resumen de lo que hayas podido leer en este blog al respecto sobre esta forma de auto-liderarte, y de liderar a los demás, incluyo a continuación un resumen con los puntos clave:

• Comienza siempre haciendo contacto con la otra persona. Aunque estés en un entorno profesional, tienes delante a una persona que más allá del trabajo tiene otras habilidades, necesidades, responsabilidades y preocupaciones, que le influyen en su día a día. Esto hará que su imago (la imagen mental que tiene de la organización) se modifique, y por ello te será útil no descontar los cambios que puedan haber ocurrido desde que os visteis por última vez.

• A la hora de trabajar sobre un asunto, establece el marco de trabajo, de modo que no haya confusión sobre los temas a tratar. En muchas ocasiones surgen disputas o conflictos por que las partes no han comprendido o tenido en cuenta la misma realidad. Incluso en el caso de que lo hagas ya sabes que aún así tendréis diferencias gracias a que cada uno tenéis un imago diferente, una experiencia diferente y una zona de confort diferente.

• Establece el contrato al comenzar un nuevo proyecto, o una nueva relación, y asegúrate de revisarlo con frecuencia. Además de definir las partes más formales, la administrativa (qué hay que hacer) y la funcional (cómo hacerlo), acuérdate de preguntarle a la otra parte por sus expectativas, y de contarle las tuyas. Esto ayudará a prevenir un importante número de conflictos. Y si se producen, vuelve al contrato, y comprueba si hace falta modificarlo. De este modo evitarás buscar víctimas o culpables, así como convertirte en perseguidor o verdugo. Haz del contrato tu saco de sastre, en el que a buen seguro podrás encontrar las soluciones, o al menos las razones, de la mayoría de los conflictos que encuentres.

• Practica aquello que esperas ver en tus colaboradores. Al hacerlo podrás experimentar en primera persona aquello que pides, y entenderlo mejor, pero sobre todo, estarás dándoles permiso. Especialmente los comportamientos relacionados con la innovación. A mucha gente le cuesta hacer algo que no se haya hecho antes en un entorno dado, y en la medida que el jefe haga lo que luego pide, además de generar credibilidad, da permiso a los demás para hacerlo. Ya no hace falta pedirlo.

• A la hora de escuchar, aplaza tus juicios todo lo que puedas, salvo que por necesidades profesionales esto sea peligroso. Cuando aplazas el juicio, dejas que tu Padre descanse, y dejas de comparar lo que escuchas con tus criterios históricos. Una de las mejores formas de mejorar tu liderazgo es escuchando desde el Adulto. No sólo conseguirás estar más presente, y escuchar más información, sino que también lo harás con mayor, objetividad, y de paso estarás dando caricias positivas incondicionales a tu interlocutor. Además le estarás demostrando, con tu actitud, que consideras que él está bien, y tú también.

• Cuando te planteen dificultades, o las encuentres tú, usa tu Adulto para recabar toda la información que pueda ser relevante. Y una vez que lo hayas hecho, usa tu Niño Libre para conectarla de diferentes maneras e imagina soluciones inverosímiles o incluso a veces imposibles. No trates de llegar a la solución en seguida, si el problema lleva mucho tiempo enquistado. Probablemente necesite de ideas creativas que requieran la participación activa de tu imaginación. El proceso de pensamiento divergente es un proceso de cantidad de ideas, y es en el que el Niño Libre se luce. Cuando ya tengas suficientes, incorporar al proceso a tu Padre Crítico, tu Padre Protector y tu Adulto para analizarlas y mejorarlas.

• Como te decía a la hora de escuchar, aparcar tu juicio, dejar en el banquillo a tu Padre Crítico, es útil para captar más información. En la medida en la que refuerces tu Adulto, y saques más a tu Niño Libre, será un buen síntoma de que estás consiguiendo minimizar la crítica. Tu gente te lo agradecerá. Es muy fácil criticar cuando se es el jefe, pero la verdad, no tiene mucho mérito. Lo aprendemos todos desde chiquitines en la cultura judeo-cristiana en la que vivimos. Lo difícil es aprender a no hacerlo, a pasar del “¿quién ha sido?”, con tono de Padre, al “¿qué ha ocurrido?” con tono de Adulto.

• Y como hace todo buen líder, desarrolla a tus colaboradores, y así les darás el ejemplo que necesitan para convertirse en desarrolladores de sus colaboradores. Lo importante es que mantengas tu credibilidad y que lo que vayas a pedirles lo estés haciendo tu ya de forma más o menos habitual. No tienes que ser perfecto. Si además  contratáis daros feedback cuando alguno no cumpla lo pactado, tendrás la oportunidad de demostrar cómo se acepta el feedback desde el Adulto, dando las gracias, tragando saliva, y tomando conciencia de ello para que en la próxima ocasión te salga como habéis acordado.

Es posible seguir añadiendo puntos a esta lista de sugerencias, pero la esencia ya la tienes aquí.

Ahora lo que te toca es seguir practicando con el ejemplo.

Feliz vuelta al trabajo.

Hace unos días recibí el newsletter de Peter Thompson en el que hablaba sobre tipos de interés y generación de riqueza. Y hablaba de los tipos de interés que ofrecían distintos bancos en el Reino Unido, y de repente me acordé de un artículo que leí hace no mucho de Warren Buffet en el que le preguntaban: “¿en qué aconseja a la gente que invierta en estos tiempos de grandes cambios?”.

Y su respuesta fue clara: “en uno mismo”.

Y es que es demasiado obvio, pero quería contártelo.

Hay gente que se pasa la vida buscando en qué invertir.

Si es tu caso, quizás seas de los que quiere invertir a título personal en un gran negocio, y piensas dónde puedes meter los ahorrillos, o ahorrazos. Y te pasas el día leyendo informes, publicidades y otros sobre bancos, sociedades de inversión, casas, parcelas, ¿coches?, sellos, monedas, bosques, etc.

O tal vez eres de los que te gusta pensar dónde debería invertir tu organización. ¿Cuál es el proyecto al que tienes que dirigir los recursos de tu organización? ¿En qué mercado merece la pena invertir? ¿En qué tipo de tecnología nos metemos?

Y la lista de posibilidades se alarga y se alarga, pero no terminas de darte cuenta.

¡Mírate al espejo!

La mejor inversión la tienes delante tuya.

Y concretamente en la parte superior de la imagen.

Ya tienes el activo en el que invertir. Empieza por “c” y acaba en “o”:

C – E – R – E – B – R – O.

O como a veces se le escapa a mi hijo pequeño, “c – e – l – e – b – r – o “.

La verdad es que sería un buen mantra, “celebro tener un cerebro”.

Ya tienes la inversión, la herramienta, el activo. Pero no lo estás apalancando tanto como podrías. No le estás sacando suficiente partido.

Es posible que aún no termines de verlo como un recurso infra-utilizado, y sobre todo, infra-apalancado.

Eso sí, probablemente no sea una decisión consciente. Claro como no lo ves, se te olvida que está alojado ahí detrás de los ojos que están leyendo esto.

Y dentro de ese cerebro, o alrededor, o en la nube, o donde tú lo quieras ubicar, tienes el sistema operativo, también llamado “mente”.

Es de código abierto. Bueno, quizás habría que decir que es de código invisible. Y por si no lo sabes, sacan actualizaciones constantes para el mismo.

Algunas ya salieron mucho antes de que apareciera Internet y las sacaban unos locos griegos hace más de 20 siglos. A veces vienen en forma de libros, otras en forma de cursos, masters, etc.

De hecho hay hasta instaladores personales.

Lo malo es que no sabes muy bien cuales son los parches que más te convienen.

Pero para eso no hay nada como dedicar un tiempo a descubrir lo que te apasiona en la vida. O como dice Ken Robinson, a descubrir y abrazar tu “elemento”.

Bueno, pues resulta que las personas que más disfrutan en esta vida, son aquellas que mejor uso hacen de ese regalo que todos recibimos en la infancia y que nos permite darnos cuenta de las cosas, y hacer, sentir, pensar, disfrutar, reir, llorar, etc.

Son aquellas que se ocupan de descubrir su pasión, y si entregan a ella. Dentro o fuera del trabajo. Hombre, si puedes combinar pasión y trabajo, tanto mejor.

Sin embargo, aunque todo esto es más o menos sabido, después de la “configuración obligatoria de fábrica” en los dos “centros de programación”, llamados familia y sistema educativo, dejamos nuestro sistema operativo que vaya casi en piloto automático.

Bueno, a veces lo llenamos de contenidos técnicos, pero no lo hacemos evolucionar en todas sus dimensiones. Y claro luego nos dedicamos a buscar fuera lo que en realidad sigue esperando dentro, a ser potenciado.

Y es una pena porque no nos damos cuenta del interés que podríamos generar con él. Para nosotros mismos, y para los demás.

De hecho ya no sólo en ti, sino también en las personas que diriges o coordinas. Es muy probable que por no darte cuenta de lo anterior estés sufriendo el “síndrome del bajo retorno”. Esto es, estés pagando el 100% del salario a cada uno de tus colaboradores, y usando sólo una parte ínfima del talento que albergan el cerebro y mente de cada uno de ellos.

Con lo cual, ya que por ley no te dejan bajarles el salario, te recomiendo que te propongas ayudar a tus colaboradores a apalancar su talento. Eso sí, empieza primero por ti, ya que es más fácil empezar a apalancar el talento de otros, cuando te des cuenta de lo rentable que te sale apalancar el tuyo propio.

De hecho esto mismo te lo puedes aplicar en casa o con los amigos y colegas. Si quieres ser más interés-ante y sacarte más provecho a ti mism@, la receta es la misma:

Invierte en ti.

Tu cerebro y tu mente están ahí esperando a que te des cuenta de que la solución a lo que te/os/nos ocurre, a tus/vuestros/nuestros problemas, a tus/vuestras/nuestras dificultades, pasa por sacarte mejor partido a ti mismo.

No te engañes. La solución no está ahí fuera.

Está dentro de ti.

De hecho, lleva ahí toda tu vida.

Invierte en ti.

Innova-te.

Re-hazte.

Incluso, re-create.

¡Deja de quejarte, y actúa!.

Comienza a aprender y a crecer. No hace falta que hagas un master para esto.

Empieza por conocerte mejor.

Por mucho tiempo que lleves por aquí, siempre te quedarán cosas por conocer sobre tus propias posibilidades.

Y abreviando el proceso, haz por descubrir lo que te apasiona.

De este modo empezarás a brillar, y así entre todos empezaremos a generar la cultura de innovación que este planeta necesita. Entre todos podemos llegar a iluminarlo de verdad.

Y si estás de acuerdo, date prisa porque el planeta se está poniendo calentito de tanto esperar, y nos sobran “iluminaos” de los otros.

Nos vemos en el camino.