Leyendo un post en LinkedIn de Mónica Grossoni titulado ¿De verdad crees que el miedo no toma tus decisiones or ti?, me ha venido a la cabeza la idea de escribir sobre el miedo, tema cada día más recurrente de forma explícita o implícita en las conversaciones con mis clientes cuando hablamos de innovación y cambio.

Eso sí, el temita es amplio a más no poder.

En esta época tan cambiante que estamos viviendo, la incertidumbre hace que el miedo sea una de las respuestas más habituales.

Para otras personas en cambio, esta incertidumbre es sinónimo de oportunidad. La falta de certeza permite nuevas posibilidades que benefician a aquellos que sintiendo miedo o no, no se bloquean ante el mismo, y siguen sabiendo como, o atreviéndose a, tomar decisiones de cambio. En definitiva a iniciar el camino de la innovación.

Mi opinión es que las personas que triunfan* en la vida son aquellas que se atreven a enfrentarse a sus miedos. No a negarlo, sino a reconocerlo, y a avanzar a pesar del mismo (o incluso gracias a él).

O dicho de otro modo, a reconocer al miedo como a un compañero de viaje, que a veces es un poco desagradable, pero que nos hace tomar precauciones, analizar las circunstancias, valorar otras opciones.

De hecho sentir miedo es una de las emociones que a menudo le surgen a aquellos que desafían por primera vez los límites de su zona de confort.

* Nota: triunfar, entendido como conseguir aquello que desean, que puede ser económico, o disponibilidad de su tiempo libre, o vivir en un determinado país, o simplemente vivir del cuento, pero eso sí, en todos esos casos, disfrutando tanto del camino como de lo conseguido.

En mi época de directivo, el miedo era algo que a la gente no le gustaba ni mencionar. No le gustaba a la gente en general, y menos a las personas que ocupaban puestos directivos.

 ”Estoy preocupado”; “estoy nervioso”; “estoy inquieto”.

“O sea, que tienes miedo”.

“No no he dicho eso, sólo estoy un poco preocupado.”.

“Ya, bueno”.

Creo que el problema es que reconocer que tienes miedo está muy mal visto. Parece que aún pesa mucho aquella idea de que tener miedo es de cobardes.

Lo curioso es que EL MIEDO NO SE TIENE.

EL MIEDO SE SIENTE. O TAL VEZ NO.

Es decir, que es cuestión de sentirlo, o de negarlo.  

Mucha gente prefiere negarlo con la esperanza de que desaparezca. Esto quizás les permita evitar reconocer la emoción, y como consecuencia verbalizarlo como sentimiento, pero no eliminará la sensación.

No eliminará las mariposas en el estómago, las molestias bajo la costilla, los dolores en el pecho, el insomnio, la falta de apetito, la ansiedad, o como quiera que a cada uno se le manifieste antes de reconocerlo como emoción.

Dado que el miedo es algo que ocurre a nivel fisiológico, considero que es muy útil reconocerlo. Como mínimo a título individual. Si le reconocemos como tal, podremos analizar que hay detrás de él, y en que me baso para sentirlo.

Si lo hago probablemente pueda descubrir que ya he superado circunstancias similares, y que puedo apoyarme en esas otras experiencias para ganar la confianza suficiente para enfrentarme a eso que me da miedo, a eso que me pre-ocupa. Y así podré dejar de pre-ocuparme, y pasar a ocuparme.

El miedo suele desaparecer cuando inicio la acción en la dirección hacia la que no quiero avanzar (debido justamente a ese miedo).

A medida que avanzo lo normal es que descubra que aquello que me producía el miedo no era para tanto, y que soy capaz de gestionarlo.

Puede también ocurrir que descubra que simplemente me falte conocimiento o habilidad y que la solución la voy encontrando en formarme, en desarrollarme en eso que me falta.

En otros casos, descubriré que lo que me daba miedo era la suma de falta de competencia más la inmediatez de conseguir resultados y que puedo alcanzar lo que quiero apoyándome en otros para avanzar por ese camino.

Por tanto, todo lo que hagamos para negar la sensación, o para no reconocer la emoción, y finalmente ponerlo en palabras, y atrevernos a hablar de él, irá en nuestro perjuicio. No nos ayudará a superarlo.

Reconocerlo a título individual es en mi opinión muy útil, con o sin ayuda. Depende de cuanto miedo sientas, y de tus recursos para superarlo.

Pasando al ámbito más general, diría que reconocerlo públicamente es en muchas ocasiones un síntoma de madurez.

Reconozco que dicho así es demasiado general, ya que depende de las circunstancias, del público que te escucha, de la madurez del público, etc.

Muchos líderes pensarán que probablemente haya circunstancias en las que sea mejor no hablar públicamente del miedo que sienten.

Soy de la opinión que aceptar el miedo propio, seguido del reconocimiento de que éste no es un obstáculo para seguir avanzando actuando en busca de aquello que quieres para ti o los demás, te hace ser mejor líder. Lejos de provocar pánico,  considero que saber reconocer lo que te ocurre y que eso no te paraliza ofrece a los demás más credibilidad que el ya olvidado héroe de comic que no le tenía miedo a nada. Salvo para determinado públicos, eso ya no es creíble.

Hasta Superman le tenía miedo a la kryptonita.

Creo que es hora de que empecemos a madurar en el reconocimiento y aceptación de nuestras emociones, tanto en privado como en público, y especialmente de una de las más denostadas, y maltratadas.

En fin que es este un tema muy interesante y probablemente uno de los temas sobre los que más se va a escribir en los próximos años. 

De hecho, mi miedo ahora es ¿me habré dejado algo en el tintero por lo que alguien me va a machacar con su respuesta?

El próximo 8 de junio de 2009, en el Palacio Municipal de Congresos de Madrid, se celebra el Design Innovation Forum, 1º Forum Internacional de Diseño para la Innovación.

Organizado por apd y ddi con el apoyo de numerosas entidades públicas y privadas y la colaboración de un comité científico compuesto por expertos y organizaciones de reconocido prestigio, diforum 2009 es un evento internacional que abordará el papel del diseño en los procesos de innovación, con la intención de fomentar la relación entre diferentes sectores y agentes, dar lugar a la generación de nuevas ideas e invocar a la reflexión en el Año Europeo de la creatividad y la innovación

diforum 2009 es un punto de encuentro para la reflexión, el intercambio y la generación de nuevas ideas para una sociedad del bienestar más innovadora, competitiva y sostenible

diforum 2009 es una oportunidad para conectar organizaciones inteligentes y creativas interesadas en el liderazgo y gestión del diseño y la innovación

Se abordarán diversos temas y enfoques del diseño en relación a las estrategias de competitividad de las empresas y las organizaciones, las necesidades de clientes y usuarios, la accesibilidad de ciudadanos a servicios y entornos sostenibles, la capacidad de las ciudades para atraer inversiones, talento y visitantes, la usabilidad y generación de contenidos en nuevos medios y plataformas, las industrias creativas y las iniciativas de fomento de la innovación.

Además de las sesiones plenarias, y de diversas sesiones, se celebrarán varios labs simultáneos; en unos de estos, presentaré junto a mi colega y experto en identidad  corporativa Alejandro Castillo, un lab titulado “De la cultura corporativa a la marca: Innovación y cambio a través de las personas“.

Espero que los que asistáis al evento, independientemente de la sesión o lab, disfrutéis de la ocasión.

Esta tarde he estado leyendo en el blog de mi amigo Ricardo Sánchez Cano, una reseña del libro “O alma do negocio” de Jan Jacob Stam, que recientemente nos recomendó Cecilio Regojo, en su programa de Constelaciones Organizacionales.

Resumo aquí su ya resumido comentario:

“Tres puntos de atención en un cambio organizacional

…” Primero: Frecuentemente observamos que ciertos problemas dentro de una organización no son los problemas en sí, sino la solución a un problema o dinámica sistémica que existía con anterioridad…

Segundo: El cambio tiene efectos sistémicos en otras partes de la organización ¿Cuál es la importancia de estas influencias? ….

Tercero: ¿La decisión que tomó la organización está orientada al cambio? ¿Tiene la organización las habilidades suficientes para hacer efectivo el cambio? ¿las personas clave consiguen ver desde su posición dentro del sistema todo el proceso de cambio?….
… Un buen proyecto organizacional, desarrollado por una empresa de consultoría, tiene poco efecto cuando las personas más importantes de dentro de la organización no pueden tomar decisiones de forma activa, y por tanto, no consiguen  conducir ese cambio hasta un buen resultado final.  La empresa de consultoría,  en esa situación, toma el lugar de los dirigentes  produciéndose otros efectos diferentes.”

Su post me ha parecido un buen resumen de tres aspectos fundamentales (que no los tres únicos) para el éxito en los procesos de cambio, y me ha recordado dos de las competencias que intuyo van a ser más importantes en los próximos años para la supervivencia, y desde luego para el éxito, de las organizaciones.

Me refiero a las competencias de aprender a aprender, y a su prima hermana, la de aprender a cambiar.

Pero volviendo a lo que comenta Ricardo, y para dar un ejemplo concreto de lo que supone aprender a aprender, quiero aportar aquí otro de los muy interesantes conceptos que escuché recientemente a Tim Ingarfield, y que aunque pongo entrecomillado cabe la posibilidad de que le haya añadido algún matiz mío:

“Un problema es una forma de organizar la información”.

El concepto me parece simple y brillante. Tanto si decides aceptarlo como si no, lo que es seguro es que impacta en tu creencia medular de que las cosas sean o no un problema.

Por otrol lado, si aceptas este enfoque ya cuentas con la actitud necesaria para empezar a elegir otras formas de organizar la información. En si misma, esta frase refleja la esencia del acto de tomar conciencia de tus paradigmas al ver ciertas situaciones como problemas.

Es decir, que la realidad es la que es, y cada uno elige de ella una serie de datos y hechos y los organiza de cierta manera; algunas de estas maneras son más eficaces e incluso eficientes que otras.

Las menos eficaces son aquellas que muchas veces se nos quedan enquistadas como problemas de larga duración. Las más eficaces hacen que el problema sea resuelto antes y de forma satisfactoria. 

La misma situación puede por ello ser vista de diversas formas por distintas personas, pero lo que es aún más interesante es que, puede dejar de ser un problema para una persona si aprende a organizar la información de la realidad de otras formas.

Y este punto por si solo puede ayudarte enormemente a aprender a aprender. Si aceptas esta afirmación es mucho más fácil aprender a darte cuenta de cómo organizas la información, de cómo haces elecciones para dejar datos fuera de tu percepción, de qué creencias te invitan a hacerlo, y por tanto de como caes en tu propia telaraña de problemas.

En definitiva, de cómo etiquetas ciertas partes de la realidad como problemas, y cómo por tanto, buscando otros puntos de vista de la misma situación, otras formas de organizar los datos percibidos, o aún mejor, eligiendo nuevos datos, estás cambiando la lectura, la organización, que haces de la realidad.

Del punto segundo, sólo comentar por lo extenso que es el asunto, que cuanto mejor activemos los aspectos de la realidad que nos rodea, mejor feed-forward  haremos y por tanto mayor posibilidad de percibir y recibir el feedback que la realidad nos devuelva de las influencias y otros efectos sistémicos que el cambio produce. Y por tanto, mejor aprenderemos a aprender y mejor aprenderemos a cambiar.

En cuanto al punto tercero, me parece también una de las claves por las que las empresas no aprenden. Como dice Edgar Schein, del MIT, hay básicamente hay tres tipos de actuación de las empresas de consultoría cuando les llama un cliente para implementar un proceso de innovación y/o de cambio.

1.      Uno de los estilos clásicos es el de las consultoras que llegan a la empresa, le cuentan al equipo que lidera el cambio lo que tiene que hacer (su modelo), y se marchan dejándoles el marrón de gestionar el cambio, independientemente de su competencia al respecto.

2.      Otro de los estilos clásicos lo representan las que llegan, diagnostican y dan al cliente una receta, sin que el equipo entre en el diagnóstico, o realmente tome conciencia de si el diagnóstico es acertado o no. Y por tanto la receta será o no “procedente”, pero sobre todo, hay muchas posibilidades de que cuando se marche el “doctor”, el paciente (que palabra más horrible) no se tome la medicina.

3.      Y finalmente Schein habla de un tercer estilo que atiende al equipo de una forma más “coacheril”, y sensible con la realidad del mismo. O dicho de otro modo, más auténtica, y con verdadera vocación de ayuda, en el que lo busca es co-diagnosticar con el equipo que lidera el proceso de cambio, y co-implementar la solución con el equipo de cambio.

Es en esta última donde las consultoras pueden aportar un verdadero valor, ya que esta forma de consultoría y como dice Pepe Cabrera, ejecutoría, permite al cliente aprender; y sobre todo, si la consultora tiene conciencia de este aspecto, ayudar al cliente a aprender como aprende, y ayudarle  a aprender a cambiar, para que al final la propia consultora sea prescindible.

En fin, que nos queda mucho camino por andar (aprender), ya que muchas empresas aún no es que no aprendan a aprender, si no que ni siquiera aprenden de los que les pasa. Pero creo que es importante seguir apostando por los más pioneros que aún llevándose “muchos flechazos en el culo”, están por la labor de hacer lo que haga falta para conquistar este nuevo territorio en el horizonte empresarial.

¡¡Que ustedes lo aprendan bien!!

El primero paso es el shock, “¡cómo que los clientes están dejando de comprar!”, “¿qué quieres decir con que la competencia nos está quitando cuota de mercado?”, “¡cómo que no está funcionando la campaña que lanzamos el mes pasado!”.

En segundo lugar está la negación. “Es evidente que esto es temporal; ya verás como en unas semanas volvemos a estar como antes”, “ya verás como a nuestros competidores les falla ese nuevo producto”, “¿para qué vamos a cambiar nada, si somos los líderes del mercado?”, “siempre lo hemos hecho así, y ahora no veo necesidad de hacerlo diferente”.

Aquí es donde se encuentran ahora todos aquellos directivos que niegan la necesidad de cambiar, y sobre todo de cambiar sus creencias, de decidirse a capacitar a su empresa en el ejercicio del cambio sistemático, de querer detectar nuevas oportunidades, de identificar necesidades no satisfechas tanto dentro como fuera de sus organizaciones. Y lo malo es que no se dan cuenta de que cuando juzgamos, lo hacemos en general desde lo conocido, desde la experiencia, y ésta no tiene en cuenta las posibilidades que podemos desarrollar.

Para los que por fin han superado la negación, llega la frustración. “¡No me lo puedo creer!”, “¡Cómo es posible que no nos diéramos cuenta!”, “¡Cómo hemos podido estar tan ciegos!”; y bueno para eso tenemos además un buen refrán español, “no hay peor ciego,que el que no quiere ver”.

Y tal y como dice el gurú del cambio, John Kotter, es necesario ver y sentir para cambiar. Pero claro, si no ves, el resto no sigue.

Una vez que hemos superado la frustración, llega la aceptación. “Bueno, al menos ahora ya nos hemos dado cuenta de que necesitábamos cambiar, y más vale tarde que nunca”, “Es evidente que a partir de ahora podremos aprovechar las oportunidades que no habíamos visto hasta ahora”.

Y la empresa empieza por fin a tomar decisiones en la dirección correcta. Se plantean nuevos proyectos de cambio / innovación, y empiezan a plantearse como sacarle provecho al cambio que están viendo (ahora si) en su entorno.

Es entonces el momento de iniciar la fase de aprendizaje y desarrollo, la fase en la que nos damos cuenta de cual es la brecha entre lo que sabemos hacer y lo que exige la nueva situación, o dicho de otro modo, la situación que lleva tiempo ocurriendo pero que hasta ahora no había conseguido tener en cuenta. “Necesitamos formar a nuestro equipo en las habilidades x e y”, “para el proyecto de mejora Z es importante que cambiemos modifiquemos los pasos 2 y 3 del procedimiento”, “hemos detectado bastantes mejoras en el proceso, y lo estamos rediseñando”.

Cuando por fin hemos incorporado las nuevas actitudes, habilidades, herramientas, metodologías, iniciamos la fase de aplicación. Ahora empezamos la puesta en práctica de las novedades y comienza la consecución de nuevos resultados. “Nos congratula informar del lanzamiento del nuevo servicio W (o producto, proceso, estrategia, o modelo de negocio)”.

Y como no podía ser de otra manera, al final del proceso cambio está la fase de terminación, en la que medimos los resultados, hacemos las correcciones oportunas, asentamos el cambio, y en definitiva, nos empezamos a preparar para la próxima innovación, pero esta vez, esperamos, con conocimiento de causa.

Y a todo esto, y por si alguien se ha despistado los últimos meses, el cambio del que hablo es el cambio global en la economía, en el sistema, en el mercado, en la mente de las personas que componen tu organización.

En definitiva, y para resumir, la negación de la innovación es sinónimo de “prefiero seguir haciendo más de lo mismo”, o “Ya, el mercado ha cambiado pero a mi me da igual, voy a seguir haciendo más de lo mismo”, o “No les voy a dar a mis clientes ningún producto ni servicio nuevo, ni voy a mejorar mis procesos, ni voy a pensar en mejorar mi estrategia, y menos aún mi modelo de negocio. Ya cambiarán ellos. Ya cambiará el entorno.”

Y esto puede traducirse de forma muy simple como un síntoma de locura, tal y como en su día dijo Albert Einstein, “locura es esperar que ocurran resultados diferentes, haciendo más de lo mismo”.