Y normalmente cada uno piensa en cómo le ha ido el año, en lo que ha conseguido, en lo que ha perdido, en lo que ha disfrutado, o en lo que ha sufrido.

Debería ser un momento de reflexión serena del que aprender, en el que tomar conciencia de nuestra responsabilidad en lo acontecido, de las acciones que pusimos en marcha y no funcionaron, o de las que no nos atrevimos a lanzar y nos podrían haber ayudado. Pero eso sí, siempre con espíritu constructivo: ¿qué puedo aprender y hacer diferente la próxima vez?.

Porque es también fácil que esta reflexión se convierta en un momento de victimismo (“¿qué he hecho yo para merecer esto?”), de culpabilización de otros (“si ellos no me hubiesen dicho que lo hiciera”), de salvamento “marítimo” (“pobrecillos, tampoco se imaginaban que me saldría así”), o incluso de euforia excesiva (“¡joder, pero qué bueno soy, nada puede conmigo!”) y no siempre realista.

Creo que la forma más sana de hacer esta reflexión serena es no esperar a final de año para darnos cuenta de aquello que es importante para nuestras vidas.

Si es importante, ¿por qué no hacerlo con más regularidad, cada semana, cada día, o cada vez que algo no nos sale como nos gustaría?. Si cada vez que recibo feedback negativo valoro si le doy o no una respuesta oportunista podré aprender más, corregir más situaciones a tiempo y, sobre todo, no necesitaré esperar a final de año.

¿Y cómo consigo hacer eso?

Pues la respuesta es muy sencilla: tomando contacto contigo mismo. Trabajando desde un punto menos cognitivo y más desde lo emocional. Sintiendo lo que te llega. Parándote al darte cuenta de lo que te ha salido “rana”. Y no hacer nada, ni pensar nada, ni decir nada.

Simplemente E-S-C-U-C-H-A-R-T-E.

Escuchar a tu cuerpo, no a tu cabeza. Escuchar lo que sientes de forma general, y no a los razonamientos que justifican las decisiones propias o ajenas. Escuchar lo que te pide tu cuerpo, que por supuesto incluye a tu cabeza, pero no escuchando las cábalas mentales sino lo que te dice el conjunto de tu cuerpo.

Vamos tan deprisa por la vida que hacer este simple ejercicio es todo un lujo para la mayoría de las personas que viven al ritmo de las grandes ciudades. Por eso cuando queremos escucharnos, y no hemos aprendido aún a hacerlo nos planteamos ir a yoga, a meditación, a terapia o a coaching.

Y desde luego si no queremos escucharnos existen otras soluciones clásicas como tomar café, fumar, beber, o hacer más cosas y sobre todo, no parar para no sentir.

Porque al principio estar en contacto puede ser doloroso. Puede que prefiramos no hacerlo para no tener que cambiar nada. “Ya estoy bien como estoy”. “Yo soy así, si te gusta bien, y si no pues te j…s”. “¿Qué se le va a hacer?, no todos tenemos la misma suerte.“

Como dicen los americanos, “bullshit!”. Es decir, “¡mierda de toro!”. O traducido menos literalmente, “¡y una mierda!”.

¡Que no hombre, que no!. Eso es lo que te puedes contar como excusa para no cambiar, pero no es verdad.

La verdad es que cambiar exige coraje. Exige valentía. Y esto mismo ocurre con la innovación. Hay demasiada gente, y ahora me voy ya al mundo de la empresa, que no se atreve a desafiar lo establecido. Y no me refiero a lo establecido fuera de los límites de su frontera personal. De la funda protectora que es su piel. Me refiero a desafiar lo de dentro, las creencias limitantes, los miedos sin fundamento, o las mentiras que se dicen y que les ayudan a seguir igual.

Para muchos es preferible no estar en contacto consigo mismos para no darse cuenta de lo que sienten y evitar comenzar a plantearse cómo hacerlo.

Porque esto podría devenir, no ya en un cambio que estaría muy bien sino, en una transformación personal que sería aún mejor. Y por eso se pasan el día esperando a que sean sus jefes los que inicien el cambio, o mejor aún la transformación.

(Nota: cambio entendido como forma de hacer, frente a transformación entendido como forma de ser y de hacer).

Y claro mientras esperan a que los jefes cambien se les pasa el arroz. Y a su vez, los jefes esperan que sean sus colaboradores (o incluso sus clientes) los que cambien, y nadie decide transformarse. “¡Si ya estamos bien como estamos!”.

Eso sí, luego hay crisis. ¿Y por qué?. Pues porque mientras el exterior cambia, la mayoría hace lo necesario para no cambiar, o hacerlo lo mínimo posible, porque da mucho miedo.

De hecho lo mismo nos pasa con los políticos. Nos quejamos de su gestión, pero luego sólo reflexionamos sobre lo que hacen cada cuatro años, y a veces ni eso. Y encima el sistema que se han montado es para que a los cuatro años entren otros colegas, aunque sean de la oposición, otros cuatro años. Y en el interim poco de lo que cambian lo hacen estando en contacto con sus clientes (los ciudadanos), y desde luego nadie ni nada se transforma.

¡Pues estamos aviados!.

Aunque el caso de los políticos es peor, porque al menos en la empresa no hay que esperar cuatro años a que entre un nuevo director.

En fin, que mientras no nos pongamos en contacto, cada uno consigo mismo, no nos daremos la oportunidad de entender mejor qué necesitamos hacer para aprender de lo que nos ocurre cada día, y cambiar e incluso transformarnos con mayor frecuencia.

Mi esperanza es que cuando haya empezado a hacerlo suficiente gente, empezaremos a contactar con los demás de otra manera. A escuchar lo que nos dicen sin criticarlos, entendiéndoles, y tomando nota de lo que nos llega para mejorar nuestras relaciones.

En eso consiste en esencia la innovación centrada en el usuario. Saber escuchar con todos los sentidos lo que los usuarios necesitan, y desde ahí tomar nuevas decisiones, y satisfacer mejor o de nuevas formas las necesidades insatisfechas que nos cuentan a gritos silenciosos.

Si tan sólo supiéramos estar en contacto con nosotros mismos y con los demás, observaríamos una realidad que ahora nos pasa desapercibida.

Pues eso, que te invito de primero a entrar en contacto contigo mismo, de segundo a entrar en contacto con los demás, y de postre, las doce uvas.

¡Que tengas un Feliz 2011!.

Resumo aquí su ya resumido comentario:

“Tres puntos de atención en un cambio organizacional

…” Primero: Frecuentemente observamos que ciertos problemas dentro de una organización no son los problemas en sí, sino la solución a un problema o dinámica sistémica que existía con anterioridad…

Segundo: El cambio tiene efectos sistémicos en otras partes de la organización ¿Cuál es la importancia de estas influencias? ….

Tercero: ¿La decisión que tomó la organización está orientada al cambio? ¿Tiene la organización las habilidades suficientes para hacer efectivo el cambio? ¿las personas clave consiguen ver desde su posición dentro del sistema todo el proceso de cambio?….
… Un buen proyecto organizacional, desarrollado por una empresa de consultoría, tiene poco efecto cuando las personas más importantes de dentro de la organización no pueden tomar decisiones de forma activa, y por tanto, no consiguen  conducir ese cambio hasta un buen resultado final.  La empresa de consultoría,  en esa situación, toma el lugar de los dirigentes  produciéndose otros efectos diferentes.”

Su post me ha parecido un buen resumen de tres aspectos fundamentales (que no los tres únicos) para el éxito en los procesos de cambio, y me ha recordado dos de las competencias que intuyo van a ser más importantes en los próximos años para la supervivencia, y desde luego para el éxito, de las organizaciones.

Me refiero a las competencias de aprender a aprender, y a su prima hermana, la de aprender a cambiar.

Pero volviendo a lo que comenta Ricardo, y para dar un ejemplo concreto de lo que supone aprender a aprender, quiero aportar aquí otro de los muy interesantes conceptos que escuché recientemente a Tim Ingarfield, y que aunque pongo entrecomillado cabe la posibilidad de que le haya añadido algún matiz mío:

“Un problema es una forma de organizar la información”.

El concepto me parece simple y brillante. Tanto si decides aceptarlo como si no, lo que es seguro es que impacta en tu creencia medular de que las cosas sean o no un problema.

Por otrol lado, si aceptas este enfoque ya cuentas con la actitud necesaria para empezar a elegir otras formas de organizar la información. En si misma, esta frase refleja la esencia del acto de tomar conciencia de tus paradigmas al ver ciertas situaciones como problemas.

Es decir, que la realidad es la que es, y cada uno elige de ella una serie de datos y hechos y los organiza de cierta manera; algunas de estas maneras son más eficaces e incluso eficientes que otras.

Las menos eficaces son aquellas que muchas veces se nos quedan enquistadas como problemas de larga duración. Las más eficaces hacen que el problema sea resuelto antes y de forma satisfactoria. 

La misma situación puede por ello ser vista de diversas formas por distintas personas, pero lo que es aún más interesante es que, puede dejar de ser un problema para una persona si aprende a organizar la información de la realidad de otras formas.

Y este punto por si solo puede ayudarte enormemente a aprender a aprender. Si aceptas esta afirmación es mucho más fácil aprender a darte cuenta de cómo organizas la información, de cómo haces elecciones para dejar datos fuera de tu percepción, de qué creencias te invitan a hacerlo, y por tanto de como caes en tu propia telaraña de problemas.

En definitiva, de cómo etiquetas ciertas partes de la realidad como problemas, y cómo por tanto, buscando otros puntos de vista de la misma situación, otras formas de organizar los datos percibidos, o aún mejor, eligiendo nuevos datos, estás cambiando la lectura, la organización, que haces de la realidad.

Del punto segundo, sólo comentar por lo extenso que es el asunto, que cuanto mejor activemos los aspectos de la realidad que nos rodea, mejor feed-forward  haremos y por tanto mayor posibilidad de percibir y recibir el feedback que la realidad nos devuelva de las influencias y otros efectos sistémicos que el cambio produce. Y por tanto, mejor aprenderemos a aprender y mejor aprenderemos a cambiar.

En cuanto al punto tercero, me parece también una de las claves por las que las empresas no aprenden. Como dice Edgar Schein, del MIT, hay básicamente hay tres tipos de actuación de las empresas de consultoría cuando les llama un cliente para implementar un proceso de innovación y/o de cambio.

1.      Uno de los estilos clásicos es el de las consultoras que llegan a la empresa, le cuentan al equipo que lidera el cambio lo que tiene que hacer (su modelo), y se marchan dejándoles el marrón de gestionar el cambio, independientemente de su competencia al respecto.

2.      Otro de los estilos clásicos lo representan las que llegan, diagnostican y dan al cliente una receta, sin que el equipo entre en el diagnóstico, o realmente tome conciencia de si el diagnóstico es acertado o no. Y por tanto la receta será o no “procedente”, pero sobre todo, hay muchas posibilidades de que cuando se marche el “doctor”, el paciente (que palabra más horrible) no se tome la medicina.

3.      Y finalmente Schein habla de un tercer estilo que atiende al equipo de una forma más “coacheril”, y sensible con la realidad del mismo. O dicho de otro modo, más auténtica, y con verdadera vocación de ayuda, en el que lo busca es co-diagnosticar con el equipo que lidera el proceso de cambio, y co-implementar la solución con el equipo de cambio.

Es en esta última donde las consultoras pueden aportar un verdadero valor, ya que esta forma de consultoría y como dice Pepe Cabrera, ejecutoría, permite al cliente aprender; y sobre todo, si la consultora tiene conciencia de este aspecto, ayudar al cliente a aprender como aprende, y ayudarle  a aprender a cambiar, para que al final la propia consultora sea prescindible.

En fin, que nos queda mucho camino por andar (aprender), ya que muchas empresas aún no es que no aprendan a aprender, si no que ni siquiera aprenden de los que les pasa. Pero creo que es importante seguir apostando por los más pioneros que aún llevándose “muchos flechazos en el culo”, están por la labor de hacer lo que haga falta para conquistar este nuevo territorio en el horizonte empresarial.

¡¡Que ustedes lo aprendan bien!!

En definitiva, sigue diciendo Furey, en el día a día, y más aún en tiempos difíciles, los que sobreviven tienen un discurso mental diferente de los que no lo hacen. Una de las formas en la que funcionan los que no sobreviven es diciéndose a si mismos, “no puedo creer que esto me esté pasando”, “no puedo creer lo que ha ocurrido”, “no puedo superar esto”.

Y lo malo es que tal y como decía Henry Ford, “si crees que puedes tienes razón, y si crees que no puedes también tienen razón”.

Lo importante no es si puedes o no, sino lo que tu crees. Porque actuarás en base a ello.

Creer que puedes o creer que no puedes es en definitiva una creencia, una parte de nuestro paradigma. Y cada uno tiene sus paradigmas.

Nuestros paradigmas están construidos a base de creencias. Son como las gafas a través de las cuales miramos la realidad.

La realidad es la que es, y nuestros paradigmas nos hacen verla de una u otra manera.

La buena noticia es que las creencias, los paradigmas son modificables. Eso si, siempre que tu quieras. O que la realidad, de forma a veces brutal, te lo demuestre.

Los que no pueden creer lo que les pasa, lo que no pueden creer lo ocurrido, simplemente niegan la evidencia, no la aceptan, y por tanto no actúan en consecuencia. Prefieren lamentarse. Es más cómodo. Eso si, esta decisión es a menudo una decisión inconsciente.

En cambio, ¿qué se dicen a si mismo los que si sobreviven? ¿Cuál es su discurso mental?

Lo primero es que si creen lo que les ocurre. Viven la misma realidad, pero en general no usan el “no puedo” en sus discursos. Aceptan los retos, la realidad, y no se plantean si lo ocurrido es o no es posible.

Se plantean en cambio la pregunta de los emprendedores, de lo innovadores:

¿CÓMO PUEDO HACER PARA …?

¿Cómo voy a hacer para superar esto?, ¿Cómo voy a cambiar lo que me está pasando?

Los que sobreviven asumen su responsabilidad a la hora de buscar la solución que necesitan.

En su discurso no se cuestionan si pueden o no. Eso lo tienen claro.

Saben que pueden aunque aún no sepan cómo. Es su creencia. “Yo puedo”. Eso les permite centrarse en el cómo. “Puedo“, “podemos“.

Estas son afirmaciones muy poderosas. Puedo es lo mismo que ejerzo mi poder.

Curiosamente en castellano, el verbo y el sustantivo se escriben igual. Los que sobreviven conjugan su poder, como sustantivo y como verbo.

Lo que necesitan entonces es averiguar el CÓMO.

El cómo implica una pregunta abierta que genera posibilidades. Implica ver más allá de lo que les dice el sentido común. El que ve posibilidades, genera nuevas realidades. Y eso lo hace porque cree que puede. No duda de lo que le está pasando. Lo acepta, y busca cómo solucionarlo.

La próxima vez que etiquetes lo que te pasa con un “no puedo ….”, o con un “es imposible …”, te invito a traducirlo por un “no sé cómo”, o incluso por un “no me atrevo“. Incluso en este caso, aunque suene mal, estarás más cerca que antes de llegar al “no sé cómo“.

Al principio da vértigo. Da verdadero miedo. “¿Y si no lo consigo?”. Sin embargo a medida que empieces a practicarlo, y ver que lo consigues, porque en el fondo tenemos mucho más poder del que nos creemos, irás ganando confianza en ti mism@. Y así a fuerza de repetición, el “no puedo” irá desapareciendo de tu discurso mental por falta de uso.

O dicho de forma más científica, las sinapsis que antes se establecían en tu cerebro para emitir el no puedo dejarán de activarse, ya que ahora activarás otras que te llevan al “yo puedo, aunque no sepa cómo“.

Como dice Richard Bandler, uno de los padres de la PNL, cambiarás tus “brain juices”, tus jugos cerebrales. Los neurotransmisores que segregarás en esas sinapsis serán diferentes.

Y así, te encontrarás a las puertas de buscar los “y como no sé cómo, voy a averiguarlo”.

Recuerda, no importa si eres león o gacela, simplemente corre para encontrar los cómos.