“Si, sí, está claro, tenemos que cambiar”.

¿Te suena esta afirmación?

A mi mucho.

La escucho con asiduidad en las primeras jornadas de trabajo con los equipos directivos de mis clientes.

Aún recuerdo cuando en mi época de directivo creía que hablar en primera persona del plural era una manera inequívoca de hacer equipo.

Y lo creí durante mucho tiempo hasta que noté que algunos de los miembros del que entonces era mi equipo directivo, se incomodaban por mis comentarios tendentes a la inclusión cuando estos eran para dar reconocimiento negativo.

Con el tiempo fui entendiendo la importancia de ser más preciso.

Imagínate que afirmas delante de tu equipo:

“Habéis hecho un buen trabajo.”

Si el resultado ha sido realmente fruto del trabajo de todo el equipo, estará genial afirmarlo así.

Pero si el trabajo ha sido básicamente de Felipe, y todos los demás lo saben, ¿crees que felicitándolos a todos, sigues “haciendo equipo”?

Quizás a los demás no les importe demasiado, pero desde luego a Felipe no le vas a aumentar la motivación.

Pero lo realmente malo viene en los casos en los que los líderes generalizan críticas o responsabilidades, que en realidad nadie asume.

“Esto no lo estamos haciendo bien.”

“Tenemos que asumir nuestra responsabilidad.”

“Tenemos que cambiar.”

En mi época de directivo, descubrí como algunas de las afirmaciones que hacía, metiendo a todo el equipo directivo en el mismo saco, tenía dos consecuencias fundamentales:

• Por un lado, un innecesario nivel de malestar en mi equipo directo que históricamente no había entendido, y que me invitaba a pensar que lo que les pasaba era que no les gustaba escuchar feedback negativo. Con el tiempo comencé a entender que, en el fondo, muchas de mis afirmaciones no eran rigurosas. Si yo no hacía bien algo, me tocaba reconocerlo como tal. Y si no lo hacía bien Pedro, pues lo tocaba era decírselo a Pedro (en privado, si hacía falta), pero no meter a todos en el mismo juicio.
• Lo segundo que comencé a entender era que al no hablar en primera persona del singular para asumir mis errores, no sólo me refugiaba en el “nosotros” para no asumir mi responsabilidad sobre mis juicios, decisiones, o actos, sino que además no establecía un buen modelo para que mi gente aprendiera a reconocer su responsabilidad.

A base de insistir, empecé a hablar en primera persona del singular, y a darme cuenta de que con esta nueva forma de hablar me ayudaba a generar en mí, un sentido de urgencia personal que me hacía avanzar hacia el cambio. No quería seguir diciendo, “Esto no me sale bien”.

Y como ya no me refugiaba en el “nosotros”, la presión para cambiar era mucho más alta.

Por eso hoy en día a los equipos directivos de mis clientes les insisto en abandonar en  su conversaciones el “nosotros”, ya que al usarlo, evitan asumir su responsabilidad y evitan decir “yo tengo que cambiar”, o “yo quiero cambiar”.

En el momento que un directivo comienza a hablar desde su primera persona del singular, esto les genera ese sentido de urgencia necesario para que pongan en marcha los nuevos comportamientos que requiera la situación.

De hecho si escuchas a los miembros de un equipo afirmar frases del tipo “tenemos que hacer algo nuevo”, “tenemos que cambiar”, y les preguntas a cada uno de ellos individuamente, “¿por qué tienes que hacer algo nuevo?”, o “¿por qué  tienes que cambiar?”, la respuesta casi en el 90% de los casos es: “no, si no me refiero a mi, me refiero a la empresa”.

¡Ah, ya!. Que la empresa son los demás. ¡Qué jodío!

Y si les pregunto a los demás, ¿Cuál crees que va a ser la respuesta?

Resumiendo, no es por ello extraño que muchos proyectos de innovación que impliquen cambios en la forma de liderarse de su dirección, o muchos de los proyectos de cambio de cultura, sean saboteados inconscientemente por sus directivos al no asumir como propia la necesidad de cambiar, y dejar de crearse así un sentido de urgencia personal que les motive o empuje.

Si lo que quieres es iniciar proyectos que impliquen cambios, con mayor probabilidad de éxito, no uses la primera persona del plural.

Usa, como norma, la primera persona del singular, y una vez que lo hagas tú ya de forma regular, invita a hacer lo mismo a la gente de tu equipo.

Al reducir este mecanismo de defensa, generarás algunas tensiones al haber colocado nuevos límites que invitan a asumir la propia responsabilidad, pero sobre todo, estarás empezando a crear sentido de urgencia, a desarrollar directivos más auto-responsables y a generar nuevos contratos. Y el gran beneficio será que  estarás comenzando a cambiar la cultura.

A medida que cada nivel jerárquico siga asumiendo así su responsabilidad, estarás eliminando uno de los mecanismos de sabotaje de proyectos que hasta ahora mejor han funcionado en las empresas.

Como ves no es complicado desde el punto de vista del lenguaje aunque si requiere atreverse a asumir responsabilidad  por las palabras, y por la forma de auto-liderarse de cada uno.

En fin, buena suerte, y no desesperes. Los frutos merecen la pena.

“Yo quiero, y puedo, cambiar.”

Pensando en ello, empecé a tomar conciencia de que tenía preguntas para las que no tenía respuesta. Y me pareció bien. Tolero bien la incertidumbre. Aprendí a trabajar con ella en mi época de directivo, y ahora trabajando la consultoría en el área de innovación es el pan nuestro de cada día.

Y de repente me surgió una pregunta que me pareció muy interesante. ¿Cuántas preguntas me hago sistemáticamente cada día sobre los temas que me interesan, para las que no tengo respuesta? O dicho de otro modo, ¿cuántas preguntas me permito hacerme que me sitúen fuera de la zona de confort, y me inviten a buscar la respuesta en lo hasta ahora desconocido? Vamos que me induzcan a aprender cosas nuevas, y probablemente a generar nuevo conocimiento, nuevas habilidades, y nuevas ideas que poner en práctica.

Al reflexionar sobre esto comprendí que desarrollar esta habilidad debería ser una obligación para cualquiera que pretenda crearse una cultura propia de innovación. Es decir, un conjunto de actitudes, comportamientos, habilidades, formas de ser y de estar, que favorezcan la identificación de lo desconocido, y le ubiquen en la ignorancia temporal que supone no tener respuestas para todo.

Cuantas más vueltas le daba, más me pareció que uno de las principales razones por las que la gente no sale de su zona de confort es para no sentirse incompetentes aunque solo por un rato. O más. Lo necesario hasta que descubran las respuestas que buscan.

Claro, de paso la ausencia de nueva información facilita mantener las creencias existentes, y con ello el paradigma personal. !!A ver si aprendo algo nuevo, y me van a cambiar mis planteamientos de toda la vida¡¡.

Y es que en la zona de confort se está muy calentito aunque lo que ocurra no sea agradable. Pero eso sí, será conocido. Y si tienes la creencia, “más vale malo conocido, que bueno por conocer”, pues para que queremos más. Ya tienes justificación para no salirte de ella, y seguir allí aunque lo que ocurra sea desagradable.

Curiosamente, la zona de confort, por mucho que tenga ese apellido, no tiene garantizada la cualidad de agradable, auque sí la de conocido, y estar fuera de ella no tiene tampoco otorgada la cualidad de desagradable, auque sí la de novedosa.

Pero mientras no tomes conciencia de cómo evitas hacerte preguntas para las que no tienes respuestas, seguirás encadenándote con gusto a ese conocido terruño emocional.

Por tanto, no lo dudes, atrévete a tener preguntas por contestar, en lugar de pretender saber ya todo lo que necesitas.

Y si no que se lo pregunten a los que ahora perplejos les sacude una nueva realidad a la que no saben qué tipo de preguntas hacerse, por falta de costumbre.

Anímate y practica el “I don’t know…. yet” contigo mismo, cada día.

Hace unos días recibí el newsletter de Peter Thompson en el que hablaba sobre tipos de interés y generación de riqueza. Y hablaba de los tipos de interés que ofrecían distintos bancos en el Reino Unido, y de repente me acordé de un artículo que leí hace no mucho de Warren Buffet en el que le preguntaban: “¿en qué aconseja a la gente que invierta en estos tiempos de grandes cambios?”.

Y su respuesta fue clara: “en uno mismo”.

Y es que es demasiado obvio, pero quería contártelo.

Hay gente que se pasa la vida buscando en qué invertir.

Si es tu caso, quizás seas de los que quiere invertir a título personal en un gran negocio, y piensas dónde puedes meter los ahorrillos, o ahorrazos. Y te pasas el día leyendo informes, publicidades y otros sobre bancos, sociedades de inversión, casas, parcelas, ¿coches?, sellos, monedas, bosques, etc.

O tal vez eres de los que te gusta pensar dónde debería invertir tu organización. ¿Cuál es el proyecto al que tienes que dirigir los recursos de tu organización? ¿En qué mercado merece la pena invertir? ¿En qué tipo de tecnología nos metemos?

Y la lista de posibilidades se alarga y se alarga, pero no terminas de darte cuenta.

¡Mírate al espejo!

La mejor inversión la tienes delante tuya.

Y concretamente en la parte superior de la imagen.

Ya tienes el activo en el que invertir. Empieza por “c” y acaba en “o”:

C – E – R – E – B – R – O.

O como a veces se le escapa a mi hijo pequeño, “c – e – l – e – b – r – o “.

La verdad es que sería un buen mantra, “celebro tener un cerebro”.

Ya tienes la inversión, la herramienta, el activo. Pero no lo estás apalancando tanto como podrías. No le estás sacando suficiente partido.

Es posible que aún no termines de verlo como un recurso infra-utilizado, y sobre todo, infra-apalancado.

Eso sí, probablemente no sea una decisión consciente. Claro como no lo ves, se te olvida que está alojado ahí detrás de los ojos que están leyendo esto.

Y dentro de ese cerebro, o alrededor, o en la nube, o donde tú lo quieras ubicar, tienes el sistema operativo, también llamado “mente”.

Es de código abierto. Bueno, quizás habría que decir que es de código invisible. Y por si no lo sabes, sacan actualizaciones constantes para el mismo.

Algunas ya salieron mucho antes de que apareciera Internet y las sacaban unos locos griegos hace más de 20 siglos. A veces vienen en forma de libros, otras en forma de cursos, masters, etc.

De hecho hay hasta instaladores personales.

Lo malo es que no sabes muy bien cuales son los parches que más te convienen.

Pero para eso no hay nada como dedicar un tiempo a descubrir lo que te apasiona en la vida. O como dice Ken Robinson, a descubrir y abrazar tu “elemento”.

Bueno, pues resulta que las personas que más disfrutan en esta vida, son aquellas que mejor uso hacen de ese regalo que todos recibimos en la infancia y que nos permite darnos cuenta de las cosas, y hacer, sentir, pensar, disfrutar, reir, llorar, etc.

Son aquellas que se ocupan de descubrir su pasión, y si entregan a ella. Dentro o fuera del trabajo. Hombre, si puedes combinar pasión y trabajo, tanto mejor.

Sin embargo, aunque todo esto es más o menos sabido, después de la “configuración obligatoria de fábrica” en los dos “centros de programación”, llamados familia y sistema educativo, dejamos nuestro sistema operativo que vaya casi en piloto automático.

Bueno, a veces lo llenamos de contenidos técnicos, pero no lo hacemos evolucionar en todas sus dimensiones. Y claro luego nos dedicamos a buscar fuera lo que en realidad sigue esperando dentro, a ser potenciado.

Y es una pena porque no nos damos cuenta del interés que podríamos generar con él. Para nosotros mismos, y para los demás.

De hecho ya no sólo en ti, sino también en las personas que diriges o coordinas. Es muy probable que por no darte cuenta de lo anterior estés sufriendo el “síndrome del bajo retorno”. Esto es, estés pagando el 100% del salario a cada uno de tus colaboradores, y usando sólo una parte ínfima del talento que albergan el cerebro y mente de cada uno de ellos.

Con lo cual, ya que por ley no te dejan bajarles el salario, te recomiendo que te propongas ayudar a tus colaboradores a apalancar su talento. Eso sí, empieza primero por ti, ya que es más fácil empezar a apalancar el talento de otros, cuando te des cuenta de lo rentable que te sale apalancar el tuyo propio.

De hecho esto mismo te lo puedes aplicar en casa o con los amigos y colegas. Si quieres ser más interés-ante y sacarte más provecho a ti mism@, la receta es la misma:

Invierte en ti.

Tu cerebro y tu mente están ahí esperando a que te des cuenta de que la solución a lo que te/os/nos ocurre, a tus/vuestros/nuestros problemas, a tus/vuestras/nuestras dificultades, pasa por sacarte mejor partido a ti mismo.

No te engañes. La solución no está ahí fuera.

Está dentro de ti.

De hecho, lleva ahí toda tu vida.

Invierte en ti.

Innova-te.

Re-hazte.

Incluso, re-create.

¡Deja de quejarte, y actúa!.

Comienza a aprender y a crecer. No hace falta que hagas un master para esto.

Empieza por conocerte mejor.

Por mucho tiempo que lleves por aquí, siempre te quedarán cosas por conocer sobre tus propias posibilidades.

Y abreviando el proceso, haz por descubrir lo que te apasiona.

De este modo empezarás a brillar, y así entre todos empezaremos a generar la cultura de innovación que este planeta necesita. Entre todos podemos llegar a iluminarlo de verdad.

Y si estás de acuerdo, date prisa porque el planeta se está poniendo calentito de tanto esperar, y nos sobran “iluminaos” de los otros.

Nos vemos en el camino.

Una forma es contestando a la pregunta “¿para qué te estás planteando este proyecto?”.  Al hacértela, irás descubriendo las razones por las cuales es importante para ti, y de paso irás creando un listado de beneficios para compartir con tus colegas del equipo, y eventualmente con toda la organización afectada por el proyecto.

Para facilitarte la tarea incluyo a continuación un listado de los beneficios que puedes conseguir.

Apalancas el talento

No sé si estás familiarizado con el termino financiero de apalancamiento (en inglés, “leverage”). Con él me refiero a la idea de cómo sacarle más partido al talento de las personas que te rodean.

En general es fácil que se te olvide, y que apenas pienses en ello, pero como ya he comentado en otros posts, todos tenemos un cerebro que viene instalado “de serie”. Vino en el pack sin tener que pagar extra por él. Cada persona, salvo que tenga problema neurológicos, ya cuenta con la herramienta, con el recurso más maravilloso que podría imaginarse.

Para sacarle más partido a este equipo de hardware humano lo que necesitas es ir instalándote las nuevas versiones de software, y/o nuevos “parches” informáticos que corrijan los elementos del mismo que no has actualizado en tu máquina cuando fue el momento. Y una vez probadas y comprobado que funcionan, invitar a tus colaboradores a hacer lo propio. Si les interesa, puedes actuar como su coach-instalador, o llamar a alguien que lo haga en forma de coaching o con un buen itinerario de desarrollo.

Si tienes dudas sobre la sensatez de esta propuesta, recuerda que ya pagas el 100% del salario de esas personas y que el rendimiento que obtienen/obtienes es mejorable de forma inteligente, y no simplemente echándole más horas o yendo más deprisa.

La cultura como fuente de ventaja competitiva.

En un mundo en el que todo paree copiable aún quedan reductos en los que esto no resulta nada sencillo. Me refiero a la voluntad, a la valentía, al coraje. Desarrollar una cultura de innovación es en 2011 una de las ventajas competitivas más sostenibles en el tiempo ya que la mayoría de los equipos directivos aún no se están planteando de forma clara cómo desarrollar una, y muchos no están todavía preparados para acometer un proyecto semejante.

En un mundo en el que todo se copia, tenga o no copyright, el desarrollo de una cultura de innovación es una gran oportunidad. Y mientras los directivos sigan teniendo dificultades para iniciar este camino en el que su propia transformación en la piedra angular, merece la pena adelantarse al resto. Más adelante ya no será una oportunidad, sino una obligación sin la que las organizaciones no tendrán la posibilidad de existir.

Es gratis al arrancar una compañía, un poco más caro si es más adelante.

Si estás arrancando ahora un proyecto empresarial tienes la mejor posibilidad de instaurar este tipo de cultura. Es en el arranque de una empresa cuando más sencillo resulta hacerlo. Y también más barato. En este blog, puedes encontrar muchas de las pistas necesarias.

En el caso de que la organización en la que quieras instalar la cultura de innovación tenga ya su rodaje hecho,  te resultará un poco más costoso, pero mucho más barato y rentable en proporción al retorno a obtener, que cualquier otra acción de calado que decidas poner en marcha.

En la fecha en que escribo este post, primavera de 2011, da la sensación de que éste es todavía un gran secreto por descubrir.

Reducción de la entropía

Este es también otro gran beneficio para las organizaciones que desarrollan este tipo de culturas. La entropía es, por definición, la cantidad de energía disponible que no puede convertirse en trabajo. La entropía es opuesta a la cohesión, y en la medida en la que la reduzcas en tu organización estarás consiguiendo alinear a tu gente y sacándole mejor partido.

Entre los componentes habituales de la entropía están elementos como la burocracia, la cautela, la manipulación. Éstas son además algunas de las causas históricas más evidentes de la falta de agilidad, competitividad, y uso eficaz de recursos en muchas organizaciones. Una empresa burocrática es una empresa en la que el control es un valor importante. Y salvo que seas una empresa financiera éste camino te estará generando más pérdidas que beneficios.

Darwinismo corporativo

Como ya habrás leído antes, el entorno cambia constantemente. Y así lo hacen las necesidades de las personas que están en él. Si tu empresa está diseñada para atender las necesidades que las personas tenían hace 10 años, te costará ser competitivo. Las necesidades ya no se verán satisfechas de igual manera. O incluso si has conseguido diseñar recientemente productos o servicios nuevos, pero aún cuentas con una cultura que se ve frenada por el estilo de liderazgo de los directivos, tampoco satisfarás esas necesidades.

Necesitas adecuar tus productos y servicios a las necesidades actuales de tus clientes. Y la cultura que soporta esta actitud es una cultura de innovación.

O parafraseando a Darwin,

los más aptos aseguran su supervivencia desarrollando culturas de innovación.

¿Qué tipo de cultura quieres tener / mantener?

Preparados para el cambio

Este puede ser uno de los beneficios más importantes, no ya para la organización, sino para todos sus integrantes. Lo único que tenemos garantizado a futuro es el cambio. Y sin embargo, entre las habilidades (y actitudes) más subdesarrolladas en las organizaciones siguen encontrándose la gestión de la incertidumbre, y la de aprender a aprender.

Si hubiese un puñado de cosas que sugerirles a las generaciones venideras para poder ser felices sin duda incluiría las de que aprendan a arriesgarse, que aprendan a fallar, que aprendan a aprender, que aprendan a gestionar la incertidumbre, que aprendan a cambiar. Estamos atenazados por el miedo, por el que dirán, por no quedar mal, por ser perfectos, y desde ahí es muy difícil conseguir afrontar un futuro que es cualquier cosa menos previsible.

Es por ello que el desarrollo de una cultura de innovación representa una inversión tan interesante, y es que al empeñarte en implantarla estás adelantándote a las organizaciones que desde una gestión basada en la escasez, las carencias y el miedo, tienen un futuro muy complicado: la supervivencia en un entorno cambiante con gente que no sabe cómo dejar de aferrarse al pasado.

Mejoras el mundo

Como te decía, una consecuencia inmediata de haber crear una cultura de innovación es la de que las personas han aprendido a cambiar. Esto a su vez conlleva, en pequeña escala, que estés /estéis / estemos empezando a cambiar el mundo.

Como cuenta la conocida historia del niño que paseaba por la playa devolviendo al mar estrellas de mar que habían quedado varadas en la arena, su comportamiento quizás no hacía una diferencia importante para la naturaleza, pero sí que lo hacía para cada una de las que él devolvía al mar.

Y esto influía en la naturaleza.

Igualmente, tú estarás influyendo al crear una cultura de innovación cuyos frutos impactarán positivamente al generar valor para las personas.

Cada organización que se atreva a poner en marcha una cultura de innovación estará comenzando a desequilibrar la balanza donde la actitud reinante de escasez, miedo e incertidumbre dé paso a otra de abundancia, confianza y esperanza. Porque cada uno de las organizaciones que lo hagáis estaréis realizando ensayos de lo que puede llegar a hacerse en la economía de un país, de un continente, y desde luego, del mundo entero.

Imagínate las consecuencias. Un mundo más consciente actuando desde sus valores, desde la responsabilidad, desde la conciencia, de forma espontánea y abierta, y dispuesta  a compartir su sabiduría.

Es más divertido trabajar cuando lo haces en una cultura de innovación

Ya que trabajamos al menos al menos 8 horas al día, 40 horas a la semana, 11 meses al año, y en torno a 40 años en nuestra vida, no te parece que te mereces hacerlo en el entorno más agradable y divertido posible. La inmensa mayoría de las personas activas comparten muchas más horas con sus colegas de trabajo que con su familia. Y como tal esto hace que se conviertan en una pseudo familia con la que compartes muchas vivencias.

Cuando estés trabajando en esa cultura de innovación estarás disfrutando de ese trabajo de una manera que posiblemente habría sido difícil de imaginar. Y en muchos casos esto lo habrás hecho posible superando una serie de limitaciones personales que hasta ese momento lo impedían, como por ejemplo la “falta de permiso” para disfrutar en el trabajo, o el cambio del “contrato” que establecía de forma implícita que eso no era posible.

En fin, lo dejo aquí, porque aunque hay muchos más beneficios, sino te has convencido ya con lo que has leído, será que aún no es el momento.

O tal vez sí.

La competencia y el mercado dirán.

Y he empezado a escribir un comentario, pero al final se me ha ido la mano, o mejor dicho los dedos, porque no paraba de escribir. Así que he decidido poner una contestación corta en el debate, y aquí te cuento mis reflexiones.

Decía a mis colegas del debate que echaba en falta un acercamiento más práctico al asunto porque me parecía estar leyendo comentarios a un nivel muy alto, por lo  abstracto, aunque probablemente la pregunta estaba abierta a ello.

Mi opinión es que una de las razones por las cuales seguimos sin hacer demasiada innovación en este país no hay que buscarla en el gobierno, y desde luego no es porque pretenda defenderlo. Con ese tema no quiero perder el tiempo.

Pero creo que poniendo a otro de responsable, aunque lo sea, sólo sirve para sentirnos víctimas y no asumir nuestra propia responsabilidad individual respecto a lo que nos ocurre.

En mi experiencia, la mayoría de las empresas, incluidas las PYMEs, siguen pensando desde el punto de vista de producto: ¿qué pueden hacer para vender más?, ¿cómo pueden hacerlo mejor?, ¿cómo pueden venderlo otros tan barato?, ¿debería bajar mis precios?.

Este sería lo que muchos llaman un enfoque “product-centric”. Vamos, centrado en el producto. Pero es que dicho en inglés suena más “pofesional”.

Sin embargo, escucho a muy pocos directivos (por no decir que a ninguno) hablar de cuales son las principales necesidades insatisfechas de los usuarios de sus productos o servicios. Entendiendo “usuarios”, como los distintos tipos de personas que en algún momento están en contacto con el ciclo de vida de sus productos o servicios. Y teniendo en cuenta que usuario incluye, pero no se limita, a sus clientes.

Y entre tanto los directivos no lo hagan, no se darán cuenta de que las empresas que más innovan hoy en día son las que ponen de verdad a sus usuarios en el centro de la estrategia. Y las que incluso como dice A.G. Lafley, el anterior CEO de Procter & Gamble, consideran que el verdadero “jefe” es el usuario. Bueno el decía consumidor, que es bastante parecido, aunque no igual.

Y es que el usuario es el jefe en realidad.

“Si no satisfaces mis necesidades no te compro. Y si mi experiencia de usuario es buena o muy buena, te seré fiel; salvo que otro la mejore”.

Y lo malo, o lo bueno, es que este enfoque “user-centric”, o centrado en el usuario, requiere que los directivos decidan y reconozcan que NO conocen suficientemente las necesidades de sus usuarios.

Vamos, que dejen de considerarse expertos, y se reconozcan como aprendices de una nueva forma de observar la realidad. ¡¡Uf!! Me parece que esto es mucho pedir, pero en fin, allá cada uno.

Pero si deciden no hacerlo porque ya están “de vuelta”, creo que deberían preguntarse al menos, “si soy un experto, ¿cómo es que aún no soy rico y mi empresa no va como un tiro?”. O como dice un dicho americano, “If you’re so smart why ain’t you rich?” (si eres tan listo, cómo es que aún no eres rico).

Creo que para que una empresa empiece a considerar que tiene una estrategia correcta de innovación hacen falta una serie de requisitos previos, de los que  enumero tres.

1.- El primero desde luego es que el usuario esté realmente colocado en el centro de sus decisiones, estrategias, debates. De esto ya comenté antes.

2.- Otro es que los directivos desarrollen su HUMILDAD. Si creen que lo saben todo, ya están perdidos.

A los que consigan encontrarse con esa humildad, con ese estado mental, les resultará más sencillo darse cuenta de que si los resultados no llegan, no es tanto “culpa del mercado”, como “consecuencia de su forma de leer el mercado”.

La forma en que lo etiqueten, en que lo nombren, en que lo enjuicien, determinará lo que estén permitiéndose ver.

Si creen que el mercado está mal, eso es lo que verán.

Si creen que no hay nada que hacer, y que es mejor esperar, las evidencias que encuentren se lo corroborarán.

Pero si creen que no ESTÁN SABIENDO encontrar oportunidades, comenzarán a buscar CÓMO DETECTAR OPORTUNIDADES.

Y esto, a poco que se documenten, les llevará a darse cuenta de que eso que se llama “experiencia de usuario”, es más importante de lo que pensaban.

¿Has probado a ponerte un Nespresso? ¡Es demasiado fácil!. ¡Está demasiado bien hecho!. Tengo un amigo que incluso dice que no le compra una máquina a su mujer, ¡¡porque sabe que consumiría mucho más!!.

Necesitamos que directivos (y sería la leche si lo hicieran también los políticos) empezarán a entender que la innovación es satisfacer necesidades insatisfechas de los usuarios, y que si no piensan en los usuarios, no van por buen camino. Sería bueno que se acercasen un poco más al mundo del Design Thinking, y empezasen a pensar en términos de experiencia de usuario, y de experiencia de ciudadano, respectivamente.

Y que conste que yo no vengo del Design Thinking, pero me ha gustado mucho lo que he aprendido de esta forma de hacer, ser, pensar, estar.

Pero claro, para incorporar estas nuevas actitudes y habilidades, como la de la humildad marketiniana, hace falta un cambio aún más importante.

3.- Hace falta que los directivos acepten que deben cambiar ellos. Que acepten que su estilo actual de liderazgo mantiene una determinada cultura.

Generalmente una cultura centrada en producto y con gran aversión al riesgo.

Es decir, que si esa cultura no es una cultura de innovación, ellos son los responsables de que esto sea así.

Ya basta de echarle la culpa al mercado, a la competencia, o a quien quieran. Es hora de que asuman su responsabilidad.

Más A-C-C-O-U-N-T-A-B-I-L-I-T-Y   P-L-E-A-S-E.

Es muy posible que estos directivos heredaran una cultura de no-riesgo, y de inmovilismo, pero esto no es excusa.

Las empresas cuyos equipos directivos se empeñen en desarrollar una cultura de innovación en la que se sepa identificar a los usuarios, identificar sus necesidades, detectar oportunidades de mercado, y escuchar las ideas de la gente de donde quiera que vengan, van a conseguirlo si su decisión es firme.

Pero para ello necesitarán transformarse como directivos.

Tendrán que:

• • aparcar sus egos,
  • desarrollar la cohesión en su equipo,
  • diseñar una visión y una estrategia para contar con una cultura de innovación, y sobre todo,
  • comprometerse en no parar hasta conseguirlo.

Y como guinda y a la vez base de la tarta, ser el ejemplo vivo de esa nueva forma de ser y hacer.

Sus comportamientos, incluyendo estos a sus decisiones y pensamientos, tendrán que manifestar de manera inequívoca que:

• • pensar en  cliente no es ya suficiente, que hay que pensar en términos de usuario.
  • las necesidades a satisfacer no son las propias, sino las de sus usuarios, y que satisfaciéndolas mejor, satisfarán las propias.
  • las oportunidades están ahí fuera esperando. Que si no las ves es porque aún no has aprendido a verlas.
  • reconocen que cada uno tiene un cerebro maravilloso que puede ser, o un recurso increíble, o tan solo 1500 gramos de materia gris que rellena el soporte de su peluquín.
  • la verdadera innovación ocurre en la creación de nuevas sinapsis en los cerebros de las personas y que la implantación externa es sólo el final del proceso.

Pero claro, todo esto que suena tan bien, o al menos a mí me lo parece, exige que los directivos se reconozcan VULNERABLES, y que se den cuenta de que toso esto es sano. Muy sano para su salud profesional y personal. Y para la de sus empresas, y de la los demás stakeholders.

Exige también que dejen de usar sus mecanismos de defensa para no cambiar.

Y que tomen conciencia de que la verdadera ventaja competitiva tanto propia, como de su negocio, está en usar sus millones de neuronas de forma más inteligente, humilde y creativa que sus competidores.

En fin, paro ya, que sino este post no lo va a leer ni el tato.

Buenas noches, y felices sinapsis.

La primera la saqué mientras me dirigía ayer a mediodía a las instalaciones de un cliente ayer en la zona de Alonso Martínez en Madrid.

Al salir de la calle principal y girar en una bocacalle que llevaba al parking, me encontré con este camión bloqueando la calle. Sin ningún aviso por parte del conductor, ni del ayudante al que se ve saltando del camión mientras el conductor descargaba la caseta de obra, éste dejó el camión parado en medio de la calle. Estuvo unos cinco minutos mientras desde los coches los conductores esperábamos a que acabara la maniobra. Eso sí, educadamente, nadie protestó de manera sonora.

La verdad es que la espera no fue mayor problema, pero lo que si me dejó perplejo fue observar cómo el conductor bajaba la caseta desde el camión, sin avisar a ninguno de los transeúntes que pasaban junto al camión por el correspondiente paso de cebra, a poco más de un metro. Entre tanto el ayudante saltaba del camión como se puede observar en la foto, y las medidas de seguridad brillaban por su ausencia.

Mientras veía la escena la pregunta que me hacía era si esto pasaría igual en otros países con culturas más estructuradas y por otra parte rígidas, pero en cambio atentas a la seguridad, y a la excelencia.

¿Excelencia en el trabajo?

La segunda foto la saqué esta mañana a primera hora cerca de mi casa, y me quedé alucinado viendo como el albañil que se ve en la parte superior de la foto se apoyaba en una tabla, o chapa, que a su vez apoyaba sobre dos tablones que salían de la ventana.

Ni red, ni arnés, ni cuerda o equipo alguno de seguridad. No conozco la normativa, pero por sentido común, y teniendo en cuenta que la altura era de aproximadamente 9-10 metros, no creo que pudiese salir ileso de una hipotética caída.

¿Excelencia en el trabajo (2)?

Y de nuevo la pregunta. ¿Es que en nuestra cultura laboral esto es algo normal? Porque luego nos quejamos de la siniestralidad laboral. Y hace tiempo que no voy a los bares de los polígonos, pero en la época en la que trabajé en un polígono industrial en el norte de Madrid durante varios años, las “castellanas”, y los “solysombras” (bebidas alcohólicas si no conoces los nombres) se servían a diestro y siniestro en los bares desde las ocho de la mañana como si fuesen la pócima de los galos que muchos trabajadores necesitasen para ir a ganarse el pan.

Y conectando todo esto con la innovación la pregunta que me hago es: ¿es posible crear una cultura de innovación cuando no existe una cultura de excelencia?

Está claro que en la pregunta que hago estoy mezclando niveles.

En mi opinión, dentro de una cultura nacional de no-excelencia, difícilmente surgirá una cultura nacional de innovación. Sin embargo, en una cultura nacional, regional, o sectorial de no-excelencia, si es posible que una organización que ya tenga una cultura de excelencia, desarrolle una cultura de innovación.

Y cuando hablo de cultura de innovación me refiero a una cultura en la que la excelencia y la innovación conviven de forma más o menos armoniosa. En la que los procesos se desarrollan con un nivel suficiente de excelencia como para que el cliente esté satisfecho con los productos actuales, y en la que además un porcentaje de sus personas, recursos económicos y de tiempo, de sus procesos, estructuras y sistemas se dedican de forma consciente y planificada a la innovación. Normalmente este porcentaje empieza siendo pequeño, y va creciendo a medida que la compañía comprueba la rentabilidad de la innovación.

En una cultura de innovación se identifican nuevas necesidades a satisfacer, o nuevas formas de satisfacer las necesidades existentes (y que se convertirán en futuros productos o servicios), pero sin comprometer la excelencia de lo que se suministra a presente. Y por esta razón en mi opinión en una cultura de innovación la excelencia ocupará un papel preponderante. En una cultura de innovación, entre el 70% y el 90% de las actividades deberían dedicarse a la excelencia, y el resto a innovación. Necesitas innovar pero haciendo un delivery excelente de las nuevas soluciones.

Porqué, ¿de qué sirve desarrollar una solución muy innovadora si la experiencia de usuario deja mucho que desear?

Desde luego para generar más ventas, no.

De hecho, uno de los indicadores que miden hoy en día la capacidad de innovación de una empresa, y podríamos inferir que indica la existencia de una cultura de innovación, es el porcentaje de ventas que provienen de productos o servicios desarrollados en los últimos cinco años. Es decir, de los productos o servicios que son exitosos (innovadores y suministrados a través de una buena experiencia de usuario) porque satisfacen las últimas necesidades detectadas, o satisfacen las antiguas de formas nuevas.

Según un informe de la universidad de Illinois realizado estudiando empresas de varios sectores, las empresas que lideraban sus sectores recibían al menos el 50% de sus ingresos de productos o servicios que tenían menos de 5 años.

Entonces volviendo al título de este post, ¿cómo puedes crear una cultura de innovación cuando estás dentro de una cultura en la que no hay excelencia? En mi experiencia la única forma de hacerlo es aislándote del entorno en el que no exista la excelencia, y creando tu propia microcultura de excelencia. Desde esa microcultura personal de excelencia, y una vez que te ganes la credibilidad de tu entorno podrás empezar a dedicar parte de tus recursos a innovar.  Y cada vez podrás dedicar más.

Una vez alcanzada esa excelencia, y si al principio esa microcultura sólo te incluía a tí, ya podrás añadir a más personas. Añade aquellas personas que sepan conjugar el uso de sus dos hemisferios. Que sepan utilizar su hemisferio izquierdo para ocuparse de la excelencia, y de la lógica, y su hemisferio derecho para desafiar los límites, los paradigmas, y desplegar su creatividad.

Si la microcultura la iniciaste con un equipo, vete planteando cómo ampliar el equipo, o aún mejor, cómo replicar la experiencia en otra parte de la organización.

No entraré hoy en más detalle sobre cómo desarrollar esa cultura de innovación, pero ya tienes en el post algunas pistas: detección de paradigmas, detección de nuevas necesidades, creatividad, …

Y para acabar, he dejado la última posibilidad. Si tras crear tu microcultura de innovación no ves manera de ampliarla, busca tu desarrollo en otro contexto. No todas las organizaciones (más bien diría, líderes) se encuentran con el nivel de madurez necesario para comprender que la innovación es una práctica consustancial a la sostenibilidad de las organizaciones. Algunas ya lo han entendido, y a otras aún les queda.

En definitiva, mucha suerte y ánimo, y no desesperes que aunque haya mucho ñapa suelto, es posible crear culturas de innovación. Como mínimo, tu microcultura personal de innovación.

Lo curioso es que no me acuerdo del contenido del post americano, pero si de cómo contextualizaba el autor la situación. Decía algo así como, “tras la crisis económica que sufrimos en 2008 y 2009 …”.

Al leerlo sentí una mezcla de rabia e impotencia. De la “crisis que sufrimos en 2008 y 2009″. Manda narices.

Hablaba en tiempo pasado de algo que a España nos toca tan de lleno en este momento. Era como si viviésemos en otro planeta.

Me imagino que salvando las diferencias obvias, podría ser algo parecido a lo que los habitantes de países subdesarrollados sentirán cuando ven cómo vivimos en Occidente, al menos desde el punto de vista de disponibilidad de recursos. Ellos también deben pensar que vivimos en planetas diferentes.

Y es que en cierto modo estamos subdesarrollados.

Y no por falta de recursos, porque como leí recientemente un recurso es un recurso en el momento en que sabes cómo sacarle provecho. Entre tanto sólo es algo que simplemente está ahí.  Estamos subdesarrollados en el uso de nuestros recursos propios.

Así, durante muchos siglos, el petróleo fue tan solo algo negro y viscoso que no valía para nada, y que como mucho manchaba. Solamente cuando alguien aprendió cómo sacarle provecho, se convirtió en un recurso. Y por cierto, muy valioso.

Lo mismo le ha pasado a muchas materias primas: el papel, que antes sólo era un árbol, el caucho que antes sólo era savia, la miel que antes sólo era algo que producían unos bichos voladores, las hojas de árbol que se convierten en figuras…

Y en cierta manera, algo similar le ha pasado a otros muchos recursos actuales creados por el hombre. Algunas personas crearon nuevos recursos que pensaron podría aportar valor a alguien, pero con poca conciencia del verdadero potencial.

Sin embargo ha sido habitual comprobar, como siempre a toro pasado, que la capacidad intuida para muchos recursos por sus creadores ha desbordado por mucho lo que inicialmente se imaginó.

Es decir, su creador le intuyó una capacidad como recurso, y otras personas del sistema se ocuparon de multiplicar por mucho su valor encontrándole nuevas utilidades. Y haciendo así de ello un recurso mucho más valioso.

Por ejemplo, los SMS pasaron de ser un posible medio para avisar al usuario de llamadas perdidas, a ser un negocio multimillonario. Internet ha evolucionado de ser un invento para intercambio de información entre militares y entre universidades a revolucionar la sociedad en la que vivimos. Y así podría listar muchos otros recursos actuales.

Y ahora viene lo que para mí son nuestros recursos más importantes. Y no hablo de dinero, ni de petróleo. Me refiero a cada uno de nosotros como individuos con un potencial increíble, e increíblemente poco desarrollado.

Cuando hablamos de nosotros mismos, nos cuesta mucho darnos cuenta de la cantidad de recursos, o recursos en potencia, con los que contamos y de los que hacemos un uso poco provechoso.

Y en este caso me refiero concretamente a dos: 1) a nuestra propia vida a la cual nos solemos referir usando una de sus unidades de medida, a la que llamamos tiempo, y 2) a nuestro cerebro y a las funciones que éste puede hacer.

• Al hablar del tiempo es fácil que no le demos carácter de recurso. De hecho hacemos un uso cuando menos curioso del mismo. En general lo usamos de forma bastante pobre. Como evidencia tenemos algunas frases como “matar el tiempo”, “no tengo tiempo”, me falta tiempo”.

¿Cómo que no tienes tiempo? 24 horas como todo el mundo.

Otra cosa es cómo lo priorizamos cada uno. ¿A qué decidimos dedicarlo?. ¿A hacer cada día más de lo mismo, y obtener como mucho los mismos resultados?, ¿o a prepararnos para adecuarnos cada vez mejor a un entorno cambiante?.

Considero que (al menos en Occidente y mientras se sea una persona sana física y mentalmente) cada uno es responsable de decidir cómo usa su tiempo, qué decisiones toma, y en definitiva, cómo se gestiona, cómo gestiona su vida.

O dicho de otra manera. Cada uno es responsable de tomar conciencia del hecho de que si no toma la iniciativa para hacer de su tiempo y de sus otros recursos algo cada vez más valioso, es posible que pierda la posibilidad de alcanzar su felicidad porque otros le coloquen en una situación (vía despido, vía hacerle incompetente, etc) en la que se sienta como una víctima del sistema.

Y entre tanto el tiempo, nuestra vida, sigue pasando. ¿Cómo de consciente eres de hacer un uso útil del mismo que te ayude a ser feliz ahora y en el futuro? ¿Cómo de consciente eres de cómo haces para aportar cada día más valor, es decir, de hacerte más valioso para ti y para los demás?

• De igual modo pasa con nuestro cerebro y una de sus funciones más interesantes, la mente. ¿Cómo de consciente eres de cómo lo estás usando? Hace aproximadamente un año escuché al auto de un audio-libro (libro hablado grabado en un CD o DVD) que tenía una gran noticia para sus oyentes: “Todos traemos de serie un cerebro. Gratis. No hay que pagar extra por él”.

La verdad es que la afirmación me encantó. Me pareció brillante. Era una obviedad, sí. Pero ligándolo con el concepto de cómo el cerebro puede ser un recurso mejor o peor usado, me pareció que abría una forma de explicar nuestra responsabilidad, para con nosotros mismos, aún más interesante.

Y si consideramos el cerebro como algo natural que el hombre recibe al ser concebido, y que por tanto no manufactura, es decir, si lo consideramos simplemente como materia prima (en este caso materia prima gris) es obvio que si no tenemos taras físicas ni mentales, sacarle más provecho es un asunto de voluntad y de inteligencia, más que de tecnología.

Yendo ahora al terreno organizacional, es muy probable que como directores no nos demos cuenta de que cuando fichamos personas, fichamos también cerebros (en el sentido más estricto del término) con mentes con un potencial impresionante por desplegar.

¿Y cómo nos estamos asegurando de aprovechar ese potencial, ese recurso?

Muchos se limitan a diseñar buenos procesos. Otros, mejor intencionados, optan por la formación de esos recursos.

Pero, ¿qué hay de invitarlos a ponerse a trabajar en los desafíos que tenemos cada día en nuestras organizaciones y darles la oportunidad de verdad de desafiar los modelos mentales obsoletos que mantenemos y que sostienen los problemas? ¿de generar nuevas ideas y aprovechar su potencial creativo? ¿de permitir que nos demuestren que estábamos equivocados en defender la forma histórica de hacer? ¿de aceptar que no lo sabemos todo por mucha experiencia que tengamos? Al fin y al cabo, la experiencia tiene que ver con el pasado y muchos de los problemas actuales sólo podrán solucionarse con ideas creadas con plena conciencia del presente. Con plena conciencia de la nuevas necesidades que han ido surgiendo.

Es obvio que como líderes tenemos una gran miopía que necesitamos corregir. Y me temo que la operación que tenemos que hacer para lograrlo no es de bisturí. Y que la operación no hay que hacerla sobre los demás, sino sobre nosotros mismos. Es decir, sobre nuestra limitada forma de leer la realidad, sobre nuestra poca convicción de tener a nuestro cargo cerebros (y mentes) con un potencial brillante por desplegar.

Nuestro trabajo será por tanto el de hacer los cambios oportunos en nuestro modelo del mundo para crear el ecosistema interno, la cultura, que saque lo mejor de los cerebros de nuestros colaboradores, y por supuesto del nuestro propio. Y como consecuencia, del otro valioso recurso, su tiempo. Para ello necesitaremos ampliar nuestra conciencia y desarrollar una nueva forma de auto-liderazgo.

Es cuestión de aprender cómo apalancar el potencial de nuestros “recursos humanos”, de las personas que trabajan con nosotros, que por diferentes motivos no estamos sabiendo aprovechar.

No es cuestión de falta de recursos. Es cuestión de aprender a sacarle mucho más provecho a los que ya tenemos.

Y el cambio para lograrlo, como siempre, empieza en ti.

Desde luego el titular sonaba muy bien por lo mucho que suena a enfoque de innovación. Si los ciudadanos somos los clientes de una ciudad, harían bien los políticos en conocer la Voz de sus Clientes. Eso sí, en términos de innovación, no de quejas, o protestas que no llevan a ninguna parte.

Vamos que si tomasen nota de las oportunidades que hay y tuviesen la voluntad de aprovecharlas, podrían innovar satisfaciendo las necesidades insatisfechas o satisfaciéndolas de formas más sostenibles y/o rentables.

Pero no, el artículo no iba por esos derroteros. En el artículo se debatía sobre la relación (o ausencia de ella) entre el PIB y la felicidad, y sobre cómo medir esta última. También ahondaba en si había relación, o no, entre tener dinero y ser feliz.

Bueno, es otro enfoque que también podría resultar interesante, ya que si obtienes indicadores de la felicidad actual, y defines en base a qué se están obteniendo estos indicadores, puedes intervenir sobre estas variables y mejorar así la felicidad de los ciudadanos.

Pero tampoco es que en el artículo se buscase esto. O al menos esa es mi impresión ya que cuando quieres medir la felicidad, la satisfacción personal con uno mismo, considero fundamental medir la conciencia que tienes sobre ti mismo, y sobre la forma en la que lo que haces, sientes y ves hacer a tu alrededor, está alineado con tus valores.

Como dice el artículo, estamos obsesionados con comparar resultados económicos con felicidad. ¿Da el dinero la felicidad?

Creo que el enfoque está mal planteado. Al centrarnos en esa cuestión, nos olvidamos de lo que tarde o temprano acabas descubriendo si aumentas tus niveles de conciencia. Que tu felicidad está más relacionada con el disfrute del viaje en la consecución de tus objetivos vitales que con lo económico.

Es más fácil que seas feliz mientras disfrutas de un entorno alineado con tus valores personales en el que alcances esos logros vitales. Darte cuenta de esto es posible una vez que descubres que lo que habitualmente buscas fuera, comprando y consumiendo, se encuentra ya dentro de tí. Pero eso exige conciencia.

Por eso me sorprende que en todo el artículo, en el que se mencionaba a eruditos de la felicidad, no se menciona en ninguna parte el concepto de conciencia. Si se hablaba de la lotería, de cómo nos comparamos con los demás, del bienestar, pero no de la conciencia que cada uno tiene de sí mismo, y de su entorno.

Una de mis reflexiones ha sido la de ¿por qué quieren esas capitales medir la satisfacción? Porque si realmente quisieran saber cómo están sus ciudadanos, deberían preguntarles a ellos. Para ello deberían hacerles tomar conciencia de cuales son sus valores, ver si estos se manifiestan en la ciudad en la que viven, y en la forma en la que sus políticos les dirigen, y de cuales serían los valores (creencias y comportamientos) que deberían mostrar estos dirigentes en un futuro.

Pero claro, que los ciudadanos tomen conciencia me parece que puede ser peligroso para los políticos. Una sociedad que piense, que sea consciente de lo que siente, de lo que hace y de lo que ve, y de lo que necesita para ser feliz, puede ser una amenaza poco deseable. Una sociedad así no es fácil de anestesiar con el fútbol, la salsa rosa y el gran hermano.

Tal vez por eso ni los políticos ni los directores de muchas organizaciones, directivos todos de distintos tipos de colectivos, se decidan a preguntarle a sus clientes internos, ciudadanos o trabajadores, qué necesitan para dar lo mejor de si mismos y ser felices en el proceso.

Parece que la incompetencia de muchos directivos de estos mundos paralelos pueda fácilmente perpetuarse, siempre que sus clientes internos permanezcan atenazados por la ignorancia (los ciudadanos) o por el miedo (los trabajadores).

Creo que más de uno preguntará por la satisfacción de sus congéneres, pero no para mejorar sus comportamientos y ayudarles a conseguirla en mayor medida, sino para saber si pueden seguir manteniendo sus formas actuales de gestión sin que peligre su futuro inmediato.

O dicho de forma más constructiva, y este aviso es para cualquier directivo que influya o controle, a personas. Si como directivo lo que quieres es contar con un equipo de personas que dan lo mejor de si mismos, y en ese dar consigan satisfacer tantos sus objetivos personales como los de la organización (o ciudad, o país, o planeta) que diriges, y a la que ellos pertenecen, asegúrate de que:

1.- son conscientes de sus valores personales y te los hacen saber.

2.- te cuentan qué tipo de comportamientos y valores observan en la cultura actual.

3.- te sugieren la cultura deseada por ellos y en la que darían lo mejor de si mismos.

Desde estas tres lecturas podrás tomar nuevas decisiones sobre el tipo de cultura que quieres construir atendiendo las necesidades descritas en las mismas.

Creando un cultura constructiva de forma consciente, tendrás todos los ingredientes para hacer que la innovación surja en la misma. Las personas estarán dispuestas a aportar lo mejor de si mismas, ya que en ese proceso habrán visto como tú y tu equipo habéis cambiado la forma de hacer las cosas, habéis pasado de una dirección basada en el miedo y la desinformación, a otra basada en la confianza y la transparencia, y sobre todo, habéis cambiado vosotros, dando a los demás un ejemplo, un modelo de cómo desde el cambio personal, basado en la conciencia, es posible construir un entorno de posibilidades.

Dicho de forma resumida, a través de la conciencia es posible cambiar lo que hasta ahora no veías, crear un entorno amigable, dejar de buscar fuera lo que realmente ya reside dentro de ti, y alcanzar así un estado de felicidad interior.

Te invito a que aumentes tu conciencia y descubras qué necesitas cambiar en ti, y en tu entorno, para sentirte más feliz. Y si tienes gente bajo tu responsabilidad, te invito también a que te ocupes de saber que necesitan, y cómo puedes ayudarles a conseguirlo.

El viaje es divertido, y sobre todo, una fuente de felicidad.

Y recuerda que, como dice el título de un libro que compré hace tiempo, “Suffering is optional”.

Esperamos a que los demás hagan algo, pero en el fondo para que las cosas cambien, cada uno de nosotros debería hacer algo al respecto.

Curiosamente, pocos parecen tomar conciencia de que estamos en una situación que exige un cambio, y que el cambio pasa por cada uno de nosotros.

Si todos esperamos a que las cosas cambien, nada cambiará.

Ser pasivos no es la mejor solución.

Esto es lo mismo que pasa en las organizaciones.

El CEO espera que sus directores cambien. Los directores que el CEO cambie. Los mandos intermedios que los directores cambien. Y los directores que sus mandos cambien. Los colaboradores esperan a que los mandos cambien. Y los mandos a que los colaboradores cambien.

Eso sí, a veces “hacemos nada a toda hostia”, y eso siempre vende.

Pero en realidad al final todo sigue igual porque nadie quiere cambiar, porque cambiar por las buenas es algo que resulta difícil.

Desde mi punto de vista esto se debe a diversos motivos, de los cuales destaco el miedo a perder la certidumbre. Y para racionalizarlo, solemos articularlo en base al pensamiento egoísta de “¿y por qué he de cambiar yo? Que cambien ellos”.

Y claro, muchos dirán que es un pensamiento sensato, y que no les falta razón a los que lo esgrimen.

Cuando esto pasa se debe generalmente a que no vemos claros los beneficios del cambio. No tenemos una visión a la que orientarnos. No tenemos objetivos motivantes.

Y claro cambiar por cambiar tampoco resulta muy atractivo.

Sin embargo, de lo que tal vez no nos demos cuenta es de que debido a este pensamiento habitualmente compartido por una gran parte de las organizaciones, sociedades, y grupos en general, terminamos sintiéndonos, e incluso siendo, víctimas de una situación que no nos gusta.

Pero claro, al menos, la conocemos.  Y eso nos da certidumbre.

Bien podría articularse como “más vale crisis conocida, que futuro por conocer”.

En fin que desde mi opinión, y al igual que ocurre con otros muchos cambios, …

…si queremos que algo cambie, todos debemos cambiar algo.

Y para ello es importante que creemos una visión hacia la que dirigirnos.

Cuando tengamos esa visión, objetivo o foco al que dirigirnos, nos resultará mucho más fácil tomar conciencia de que existen alternativas a nuestro comportamiento habitual.

Os animo desde aquí a que iniciéis pequeños cambios que os/nos saquen de esta situación actual, que os acerquen hacia esa visión personal. Y aunque esto no sacará a todos de golpe de esta situación actual, si hará que al menos vosotros percibáis la realidad de una manera diferente. 

¿Y qué tipo de cambios?

1.- Pues algo tan simple como empezar a elegir palabras diferentes para etiquetar la situación actual. En lugar de hablar de crisis, hablad de situación de grandes cambios, o incluso mejor, de grandes oportunidades. Esto ayudará a crear el clima, las condiciones, para que inicieis el movimiento en la dirección elegida.

2.- O empezad a preocuparos en positivo. Empezad a imaginar que el año que viene será mucho mejor que este, empezad a tener emociones positivas respecto a lo que os va a ocurrir a medida que os acerquéis hacia vuestro objetivo, y aprended a darle una nueva acepción al sustantivo “preocupación”.

3.- Reuníos con gente optimista respecto al futuro. Gente que crea que este momento está lleno de oportunidades. Recientemente estuve hablando con un amigo, cuyo despacho profesional está en una gran oficina en la que conviven seis empresas, y me decía que cada semana alguno de sus “vecinos profesionales” les planteaba una nueva posibilidad de negocio. Si compartís vuestra visión con esas personas optimistas, surgirán nuevas oportunidades que nunca hubieséis imaginado.

4.- Dad perspectiva  a vuestras lecturas de la realidad, y pensad en momentos malos que hayáis tenido en el pasado y pensad que hicisteis entonces para salir de ellos. Ved luego que aprendisteis o que podéis aprender ahora de aquellas experiencias pasadas, y pensad en cómo aplicarlo al viaje al futuro que os estáis planteando.

5. –Tomad conciencia de cómo os hacen sentir las etiquetas que emitís respecto a vuestra percepción de la realidad. Si la emoción no es agradable, probad a cambiar la etiqueta, y comprobad de nuevo la emoción. Ensayo y resultado. Sentirse bien en el presente os ayudará a explorar con más entusiasmo.

6.- Acercaos a lo que os apasiona en la vida, y dedicadle cada vez más tiempo. Acrecentando la llama interna de la pasión hará que vuestra motivación interna se dispare. Continuad vuestra formación en estos temas que os hacen recuperar la ilusión. Cuanto más conjuguéis, más alineéis, vuestra visión personal con lo que os apasiona, más sensación de plenitud tendréis, y más fácil será que encontréis oportunidades donde antes sólo había problemas.

Estas son algunas ideas que os pondrán en una nueva ruta de acción.

Si tenéis duda de si funciona, probad; si no lo hacéis nunca sabréis si funcionan. Y el riesgo es mínimo.

Eso sí, perseverad en ese nuevo comportamiento, porque las varitas mágicas ¡¡¡hace tiempo que se acabaron!!!.

Como decía Michael Jackson en una de sus canciones, make that change!

Sin embargo, últimamente he estado pensando en las connotaciones negativas que esta “fórmula” tiene. Y me refiero de forma más concreta a la carga negativa de la palabra “error”. Sobre todo porque ahora que los recursos son aún más limitados, y todo el mundo busca la excelencia, parece que no haya lugar para cometer errores.

Y creo que por eso para muchas personas, diría que la mayoría, cometer un error es un sinónimo de desastre.

Si cometemos un error, es probable que nos sintamos mal, quizás incluso incapaces, y confundamos nuestro error con nuestra identidad. “He fallado, ergo soy un inútil”.

No solemos ser conscientes de que un error es uno de los resultados probables que podemos obtener al hacer algo nuevo. Y por lo tanto, debería ser algo esperable. Pero claro, el error tiene mal cartel.

Es por esto por lo que me gusta más decir que al hacer algo nuevo debemos aplicar la fórmula de “ensayo y resultado”.

Si el resultado obtenido es el que queríamos, genial. Prueba superada.

Si no es así, lo coherente es tomar nota del gap, de la brecha, entre lo que esperábamos, y lo que hemos obtenido, analizar las acciones que hemos hecho, y que han dado lugar a ese resultado, y variar aquello que el sentido común, o un análisis más detallado, nos indique como más razonable para acercar el próximo ensayo al objetivo deseado.

Esta es de hecho la forma que desde pequeños utilizamos para aprender a dominar algo, y en la que deberíamos seguir confiando de adultos para aprender cualquier nueva habilidad, o disciplina.

Sin embargo, cometer errores cuando somos pequeños suele estar permitido, mientras que de adultos, ni nos los permiten, ni nos los permitimos.

Por eso de adultos nos cuesta más aprender, porque no queremos, o no nos permitimos, obtener resultados intermedios.

O acertamos a la primera, o preferimos no asumir la posibilidad de errar.

Desde mi punto de vista, esto está relacionado con nuestro ego, y sus secuaces: los miedos al fallo, al ridículo, y al que dirán. Y dado que no queremos que nuestro ego sufra, evitamos cometer errores. Y que mejor forma de conseguir esto, que no intentando hacer nada nuevo.

Y por si acaso, me protejo argumentado que todo lo que no sea perfecto es un error. ¿Qué mariconada es esa de llamarlo resultado?

En general esto estaría muy bien si no fuera porque no todo el mundo sufre de estos males del ego; hay algún@s que se atreven a hacer cosas nuevas, a ensayar y a aprender de esos resultados intermedios, que muchos llaman errores.  Y de este modo, inventan nuevas formas de hacer, e incluso de estar y de ser.

Esto obliga a los demás a probar nuevas cosas para no quedarse atrás.

Y ya tenemos el lío montado.” ¿Me subo al carro, o me espero?”; “¿y si espero será demasiado tarde?”; “mira que si me equivoco”. Y así la vida, por suerte, va cambiando por los cambios que introducen algunos “iluminaos“.

Cómo ya habrás adivinado, en estas últimas frases me estaba refiriendo a l@s innovadores, a esas personas que leen la realidad de una forma diferente, y que la etiquetan también de un modo diferente.  Son las personas que “nos complican” la vida, creando nuevas formas de relacionarse con el mundo.

De hecho si lo piensas, no deberíamos siquiera hablar de “ensayo y resultado”, sino de “ensayo y evolución”.

¿Acaso no ha llegado nuestra civilización hasta donde se encuentra actualmente a base de hacer ensayos y aprendizajes?.

Si no fuera por aquellos que se atrevieron a obtener nuevos resultados, desafiando a sus egos, y a sus miedos aprendidos, todavía seguiríamos en las cuevas comiendo carne cruda, cortada con los dientes, porque ni habríamos inventado el hacha, ni habríamos aprendido a controlar el fuego, por empezar por lo más básico.

Porque amigo lector, si todavía piensas que es mejor hablar de “ensayo y error”, estarás implícitamente diciendo que el ser humano es sólo eso, un error de la naturaleza.

Y aunque desde la ironía me apetece estar de acuerdo, en el fondo me resulta admirable lo que el ser humano ha logrado alcanzar a base de ensayo y … ¿cómo prefieres llamarlo?.

En fin, etiqueta lo que ocurra con tus ensayos como quieras, pero por tu propia sostenibilidad personal y profesional, diversión y posibilidades de aprendizaje, no dejes de ensayar nuevas cosas, si no quieres quedarte atrás.

¡¡Buena suerte con tus ensayos!!