Hace unos días recibí el newsletter de Peter Thompson en el que hablaba sobre tipos de interés y generación de riqueza. Y hablaba de los tipos de interés que ofrecían distintos bancos en el Reino Unido, y de repente me acordé de un artículo que leí hace no mucho de Warren Buffet en el que le preguntaban: “¿en qué aconseja a la gente que invierta en estos tiempos de grandes cambios?”.

Y su respuesta fue clara: “en uno mismo”.

Y es que es demasiado obvio, pero quería contártelo.

Hay gente que se pasa la vida buscando en qué invertir.

Si es tu caso, quizás seas de los que quiere invertir a título personal en un gran negocio, y piensas dónde puedes meter los ahorrillos, o ahorrazos. Y te pasas el día leyendo informes, publicidades y otros sobre bancos, sociedades de inversión, casas, parcelas, ¿coches?, sellos, monedas, bosques, etc.

O tal vez eres de los que te gusta pensar dónde debería invertir tu organización. ¿Cuál es el proyecto al que tienes que dirigir los recursos de tu organización? ¿En qué mercado merece la pena invertir? ¿En qué tipo de tecnología nos metemos?

Y la lista de posibilidades se alarga y se alarga, pero no terminas de darte cuenta.

¡Mírate al espejo!

La mejor inversión la tienes delante tuya.

Y concretamente en la parte superior de la imagen.

Ya tienes el activo en el que invertir. Empieza por “c” y acaba en “o”:

C – E – R – E – B – R – O.

O como a veces se le escapa a mi hijo pequeño, “c – e – l – e – b – r – o “.

La verdad es que sería un buen mantra, “celebro tener un cerebro”.

Ya tienes la inversión, la herramienta, el activo. Pero no lo estás apalancando tanto como podrías. No le estás sacando suficiente partido.

Es posible que aún no termines de verlo como un recurso infra-utilizado, y sobre todo, infra-apalancado.

Eso sí, probablemente no sea una decisión consciente. Claro como no lo ves, se te olvida que está alojado ahí detrás de los ojos que están leyendo esto.

Y dentro de ese cerebro, o alrededor, o en la nube, o donde tú lo quieras ubicar, tienes el sistema operativo, también llamado “mente”.

Es de código abierto. Bueno, quizás habría que decir que es de código invisible. Y por si no lo sabes, sacan actualizaciones constantes para el mismo.

Algunas ya salieron mucho antes de que apareciera Internet y las sacaban unos locos griegos hace más de 20 siglos. A veces vienen en forma de libros, otras en forma de cursos, masters, etc.

De hecho hay hasta instaladores personales.

Lo malo es que no sabes muy bien cuales son los parches que más te convienen.

Pero para eso no hay nada como dedicar un tiempo a descubrir lo que te apasiona en la vida. O como dice Ken Robinson, a descubrir y abrazar tu “elemento”.

Bueno, pues resulta que las personas que más disfrutan en esta vida, son aquellas que mejor uso hacen de ese regalo que todos recibimos en la infancia y que nos permite darnos cuenta de las cosas, y hacer, sentir, pensar, disfrutar, reir, llorar, etc.

Son aquellas que se ocupan de descubrir su pasión, y si entregan a ella. Dentro o fuera del trabajo. Hombre, si puedes combinar pasión y trabajo, tanto mejor.

Sin embargo, aunque todo esto es más o menos sabido, después de la “configuración obligatoria de fábrica” en los dos “centros de programación”, llamados familia y sistema educativo, dejamos nuestro sistema operativo que vaya casi en piloto automático.

Bueno, a veces lo llenamos de contenidos técnicos, pero no lo hacemos evolucionar en todas sus dimensiones. Y claro luego nos dedicamos a buscar fuera lo que en realidad sigue esperando dentro, a ser potenciado.

Y es una pena porque no nos damos cuenta del interés que podríamos generar con él. Para nosotros mismos, y para los demás.

De hecho ya no sólo en ti, sino también en las personas que diriges o coordinas. Es muy probable que por no darte cuenta de lo anterior estés sufriendo el “síndrome del bajo retorno”. Esto es, estés pagando el 100% del salario a cada uno de tus colaboradores, y usando sólo una parte ínfima del talento que albergan el cerebro y mente de cada uno de ellos.

Con lo cual, ya que por ley no te dejan bajarles el salario, te recomiendo que te propongas ayudar a tus colaboradores a apalancar su talento. Eso sí, empieza primero por ti, ya que es más fácil empezar a apalancar el talento de otros, cuando te des cuenta de lo rentable que te sale apalancar el tuyo propio.

De hecho esto mismo te lo puedes aplicar en casa o con los amigos y colegas. Si quieres ser más interés-ante y sacarte más provecho a ti mism@, la receta es la misma:

Invierte en ti.

Tu cerebro y tu mente están ahí esperando a que te des cuenta de que la solución a lo que te/os/nos ocurre, a tus/vuestros/nuestros problemas, a tus/vuestras/nuestras dificultades, pasa por sacarte mejor partido a ti mismo.

No te engañes. La solución no está ahí fuera.

Está dentro de ti.

De hecho, lleva ahí toda tu vida.

Invierte en ti.

Innova-te.

Re-hazte.

Incluso, re-create.

¡Deja de quejarte, y actúa!.

Comienza a aprender y a crecer. No hace falta que hagas un master para esto.

Empieza por conocerte mejor.

Por mucho tiempo que lleves por aquí, siempre te quedarán cosas por conocer sobre tus propias posibilidades.

Y abreviando el proceso, haz por descubrir lo que te apasiona.

De este modo empezarás a brillar, y así entre todos empezaremos a generar la cultura de innovación que este planeta necesita. Entre todos podemos llegar a iluminarlo de verdad.

Y si estás de acuerdo, date prisa porque el planeta se está poniendo calentito de tanto esperar, y nos sobran “iluminaos” de los otros.

Nos vemos en el camino.

Los cuatro ponentes hicieron aportaciones muy interesantes acerca del diseño de servicios. Unos desde el punto de vista más conceptual, y otros a base de ejemplos prácticos de empresas que diseñan sus servicios de forma consciente y teniendo en cuenta las necesidades de sus clientes.

Prácticamente todo coincidieron en la importancia que tiene para las organizaciones diseñar servicios alineados con las capacidades de su plantilla. Es decir, servicios que la plantilla sea capaz de satisfacer.

Porque, ¿de qué sirve que la empresa diseñe un servicio magnífico que cumpliría las expectativas de sus clientes, si luego no tiene una organización preparada, motivada y liderada para darlo?

O dicho de otra manera. Si la cultura de la organización no es la necesaria para dar el servicio que los clientes esperan, ¿no deberían los directivos ocuparse primero de entender cómo es su cultura, cómo la sostienen a través de sus comportamientos, de sus creencias y valores, y cómo transformarla para que esté preparada para dar ese servicio?

O como alternativa, ¿no sería mejor que subcontrataran ese servicio a una organización con la cultura necesaria para ofrecerlo?

Generalmente los directivos descuentan de forma sistemática qué tipo de cultura tienen en su organización, cómo la han creado, y cómo hacen para sostenerla. Prefieren en cambio echarle la culpa a los demás (colaboradores, colegas, clientes, proveedores) de lo que les pasa, sin asumir la responsabilidad de la cultura que tienen, y mantienen.

Y lo que es peor, no sólo no ponen en marcha procesos para cambiar la cultura y mejorar así sus resultados empresariales, sino que lanzan nuevos proyectos abocados al fracaso por esa misma deficiencia cultural.

No se dan cuenta de que mientras no cuenten con una cultura en la que directivos y staff estén alineados, y todos miren en la misma dirección desde el punto de vista de comportamientos, valores y creencias,  las posibilidades de éxito están marradas desde el principio.

¿Y qué es necesario para transformar la cultura y llevarla a un estadio en la que los proyectos que se lancen cuenten con una base sólida?

Estos 10 pasos describen de forma resumida cómo puede conseguirse:

1. Medir los valores de las personas que componen la organización.

Las personas (staff y directivos) vienen a trabajar a las organizaciones con sus valores y, consciente o inconscientemente, éstos se encuentran en la base de sus percepciones, interpretaciones, juicios, decisiones, y acciones u omisiones.

2. Auditar la cultura actual de la organización.

Cada organización ha desarrollado una cultura a lo largo de su existencia, y en ella se habrá establecido de forma más o menos consciente para sus miembros, qué hay que hacer para obtener resultados en el día a día, que se debe hacer para ser aceptado, que se puede hacer aunque no esté por escrito.

Normalmente habrá un gap entre los valores de las personas y la cultura actual.

3. Identificar la cultura deseada por la organización.

Aunque parezca difícil de creer, si preguntas con la herramienta correcta es posible conocer la cultura en la qué las personas de la organización desearían trabajar. Y lejos de lo que muchos podrían esperan los resultados que se obtienen son muy sensatos. Las personas quieren trabajar en entornos que aseguren la continuidad de su trabajo y además saquen lo mejor de si mismos.

Aquí volverá a haber nuevos gaps. Entre la cultura actual, y la deseada, y entre los valores de las personas y la cultura deseada.

4. El equipo de dirección debe definir (con la información anterior) la cultura que necesitan tener para asegurar la eficiencia de sus proyectos.

Llegados a este punto los primeros directivos de la organización dispondrán de información de gran calidad, y sobre todo de información que hasta ese momento no conocían. Y esto es especialmente importante porque mucha de las explicaciones a la falta de mejores resultados se encuentran en los gaps detectados.

En este paso el equipo directivo debe establecer la nueva cultura que necesitan tener para mejorar esos resultados, desarrollar su capacidad interna de innovación y asegurar sus sostenibilidad en el tiempo.

5. El equipo de dirección debe involucrarse en un proceso de transformación personal.

Aquí empieza lo duro. El equipo directivo es responsable de los resultados de la compañía. Y también de la cultura en la que trabajan.

Para que esa cultura cambie, ellos deben cambiar. De no hacerlo, la cultura seguirá siendo la misma.

Este proceso de cambio es complejo porque no todos los miembros de los equipos directivos están emocionalmente preparados para afrontarlos. Y esto hace que muchos de los líderes de las organizaciones no quieran poner a su equipo bajo tensión. Y como consecuencia, que todo siga igual.

En cambio los líderes comprometidos con sus organizaciones y con su sostenibilidad, afrontan esta posibilidad y hacen lo necesario, conscientes de su responsabilidad.

6. Los miembros del equipo directivo deben establecer planes de acción individuales y de equipo para aterrizar su transformación en el día a día.

Una vez que los directivos han asumido su responsabilidad por su presente, necesitan comenzar a asumirla por su futuro y el de su organización. Es decir, necesitan definir planes de acción, y pasar de los deseos a los compromisos. Y no sólo como individuos, sino también como equipo.

7. Los miembros del equipo de dirección deben comenzar a poner en marcha las nuevas decisiones y comportamientos que apoyen la nueva cultura.

En este paso es donde los miembros de la organización empiezan a descubrir que sus jefes empiezan a comportarse de forma diferente. Y sobre todo, que esos comportamientos hacen que trabajar con ellos resulte más fácil y productivo.

Para que este paso tan importante se lleve a la práctica suele ser aconsejable tener apoyo externo con el fin de no dejar que la inercia, y su innata resistencia al cambio, echen el proceso al traste.

8. Los miembros del equipo de dirección deben comprobar que su transformación está produciendo los resultados deseados.

Como en todo proyecto de transformación es fundamental que los líderes del mismo comprueben si su trabajo personal y grupal está proporcionando los cambios deseados. En caso negativo, deberán rectificar sus planes.

9. Los miembros del equipo de dirección deben liderar a sus colaboradores de modo que ellos también muestren los comportamientos que apoyan la nueva cultura.

Esta paso puede comenzar a desarrollarse una vez que los directivos están comprobando la eficacia de sus acciones. A medida que van interiorizando la nueva forma de liderarse, están preparados para liderar a otros, y hacerlo con herramientas de coaching que faciliten el cambio en sus colaboradores. Otra posibilidad es lanzarlo simultáneamente al paso 7.

10. La empresa vuelve a auditar la cultura para comprobar que los cambios desarrollados la están transformando.

Tras un período aproximado de un año, los líderes pueden comprobar cómo ha ido evolucionando la cultura de la organización, y sobre todo el impacto de ese cambio en los resultados empresariales. Si además han incorporado principios de innovación, la cultura ayudará a fomentarla con mayor facilidad.

Son pasos sencillos, pero que exigen coraje y compromiso.

Decidirse a transformarse, y a transformar la cultura es una garantía de futuro, y sin embargo pocos directivos parecen estar preparados para acometer este proceso.

En mi opinión tiene que ver con la falta de autoestima sana, de aceptación de la propia vulnerabilidad y en definitiva de atreverse a tomar conciencia de si mismos y de su verdadera responsabilidad para con la empresa.

Si por el contrario cuentas con esas características y estás interesado en conocer cómo podemos ayudar a tu organización en este proceso, no dudes en ponerte en contacto conmigo en www.inknowation.com o en matti.hemmi@inknowation.com.

Y sobre todo, toma conciencia de cómo puedes convertirte en un nuevo tipo de “culturista” o “culture builder”.

¡Qué casualidad, justo a mí!

Desde mi predisposición al perfeccionismo (desde mi “Sé Perfecto”, diríamos en Análisis Transaccional), me puse a preparar una cojo-presentación sobre lo que yo entendía por vulnerabilidad. Estaba dispuesto a preparar la mejor explicación  posible sobre mi percepción de este término que tan poco caché tiene en el mundo empresarial.

Durante la media hora que nos dejaron para prepararla, escribí un A4 por las dos caras. Estaba convencido de que iba a quedar muy bien, y que los demás me lo iban a reconocer. Estaba listo.

Estábamos en el aula, sentados en sillas, y al que le tocaba, salía al frente del aula y le contaba a los demás la explicación que había preparado.

Mis compañeros fueron saliendo uno a uno, y contándonos sus distinciones. La verdad es que el tiempo me pasó volando, y no me acuerdo de nada de lo que se dijo. Estaba tan concentrado en quedar bien, que no le presté mucha atención a lo que contaron. Ya me da vergüenza ahora reconocerlo. Si alguno estáis leyendo esto, lo siento.

Yo quería sobre todo hacerlo bien, y llevarme el reconocimiento que desde pequeño me había acostumbrado a buscar.

Cuando me tocó mi turno salí con mi chuleta y, justo antes de empezar a leer, me dí cuenta.

¡Estaba haciendo la antítesis de lo que me había tocado!

Bueno sí, iba a hablar de vulnerabilidad, pero sin ningún atisbo de comportamiento al respecto.

Dejé mi chuleta en la mesa que tenía inmediatamente delante y me sinceré con mi colegas de formación. “Me ha tocado la distinción vulnerabilidad, y me acabo de dar cuenta según he salido, de que estaba a punto de hacer justo lo contrario de lo que sería coherente hacer en este caso.”

¡Uf!

Durante el resto de mi presentación, hablé sin leer nada de lo que había escrito.

Probablemente no dije nada parecido a lo que había escrito.

Recuerdo que hablé desde las tripas. Se me saltaban las lagrimas de la emoción. En el mismo momento en el que me había dado cuenta de lo que estaba haciendo, había decidido  abrirme y dejar mi coraza a un lado, para abrir mi corazón.

Me lo debía a mi mismo, y a mis compañeros. Por lo menos en esa ocasión no me iba a esconder detrás de esa educación que por un lado me había servido para conseguir muchas cosas, especialmente como directivo, pero que por otra parte me dificultaba tanto el disfrute auténtico y relajado de muchos pequeños detalles de la vida.

No creo que nunca olvide aquel momento.

Cuando acabé, mis compañeros me aplaudieron con mucho cariño, pero lo más importante para mí fue el aplauso interno que sentía me estaba dando a mi mismo.

Desde entonces me lo he trabajado mucho, sobre todo a través de mucho trabajo de desarrollo emocional. Soy consciente de que es una asignatura en la que probablemente esté siempre, o al menos durante mucho tiempo, al borde del suspenso, pero en la que poco a poco he ido mejorando.

Con el tiempo he ido dándome cuenta de lo necesario que es poder mostrarte como eres, sin esa capa de antivulnerabilidad.

Y especialmente cuando se trata de dirigir a tu equipo más allá de tu mundo conocido, de tu zona de confort, y adentrarte en la zona de aprendizaje, o incluso, en tu zona de pánico, o como el otro día Manoli de Indra Sevilla me invitó a reflexionar, y decidí rebautizar en mis talleres, la “zona no experimentada”, en la que mucha gente entra en pánico.

Y digo esto porque para decidirte entrar en esa zona, bien sea con tu equipo o sólo, necesitas permitirte reconocer que no sabes cómo vas a tener éxito en ella ya que no tienes experiencia sobre lo que allí ocurre, y necesitas permitirte el “ensayo y aprendizaje”, y el manejo de la incertidumbre, que supone adentrarte en ella.

Esto te ayuda a sacar tu humildad, dejar tu ego a un lado, y avanzar aprendiendo de lo que ocurre. No necesitas esconder tus limitaciones.

Ya sabemos que la perfección no existe, pero sin embargo nos manejamos como si esta fuera posible, y peor aún, como si debiéramos saberlo todo.

En fin, que os invito a todos los que queráis innovar a ver que tal os queda vuestra personalidad sin esa capa de vulnerabilidad, y permitiros utilizar más los “no sé cómo” que tan útiles son para adentrarse en lo nuevo, en lugar de los “no puedo”, o “no sé puede”, o “es imposible” que decimos mientras la vestimos.

¡Buena suerte!

“My job at Procter & Gamble is focused on integrating innovation into everything we do”

Realmente es importante que más allá de una frase, esto se traduzca en comportamientos y hábitos que sus colaboradores puedan ver o constatar de alguna manera, pero independientemente de esto, ¿cuantos CEOs se atreverían siquiera a hacer suya este frase, no ya en un libro, sino en una entrevista, que más tarde pudiera ser vista por cualquiera de su empresa en YouTube?.

Está claro que hace años esto no era un problema, pero hoy en día, gracias a las nuevas tecnologías, estamos en un mundo cada vez más transparente en el que es muy difícil esconderse, y en el que la credibilidad está más en juego que nunca.

La confirmación de si tus hechos están alineados con tus palabras es cada vez más fácil. Y si que no se lo pregunten a algunos políticos, que podrían estar ya compitiendo con la marioneta de Gepetto, aunque con peor carisma.

Animo desde aquí a los directivos de las empresas españolas a que por un lado, se den cuenta de la importancia que tiene la innovación para la supervivencia de las organizaciones que dirigen, tomando como ejemplo cómo la fomentan los CEO de algunas de las empresas más importantes como P&G, o como también hizo recientemente el nuevo CEO de Honda Motor, Takanobu Ito, declarándose como el Chief Innovation Officer de la compañía.

En segundo lugar les animo a que, si ya creen en la innovación, pasen del pensamiento a la declaración, tal y como hace A.G. Lafley, y de este modo, empiecen a mostrar su compromiso para que sus colaboradores entiendan la importancia que tienen como generadores de ideas, como promotores de la creatividad, para mejorar su entorno de trabajo, y de paso su organización.

Y finalmente, y como no podía ser de otra manera, les animo a que conviertan sus palabras en hechos, para que estos mismos colaboradores les saquen los colores si luego no cumplen sus compromisos a la hora de asignar recursos al proceso de innovación, o a la hora de priorizar tiempo dedicado a la misma, a la hora de crear estructuras que la apoyen, de crear procedimientos que faciliten la transmisión de estas ideas, en definitiva, de ocuparse de crear una cultura de innovación.

En fin, que ahora que empieza el nuevo curso escolar, les animo señoras y señores directivos, a tomar cartas en el asunto de la innovación, ya que ésta no es una moda, sino una función a incorporar a sus organizaciones, y cuanto antes empiecen a practicarla, antes dejarán a sus competidores atrás, y sobre todo, a sus clientes más satisfechos.

Y les deseo trambién mucha suerte, ya que el camino por desgracia no es fácil, y la resistencia al cambio acecha por doquier.

President Barack Obama, August 1, 2009.

Especialmente, si consideramos lo simple que es su explicación, y las numerosas ocasiones en las que el no hacer un buen uso del mismo se traduce en malentendidos, conflictos innecesarios, despidos, o incluso en el plano personal, en broncas y, a la larga, hasta en divorcios.

Cuando hablamos del contrato transaccional, distinguimos tres niveles: el administrativo, el profesional y el psicológico.

Podemos hablar así de tres contratos, o de tres aspectos del contrato, que queremos aplicar a una relación.

Un uso adecuado del mismo, nos proporcionará grandes satisfacciones, así como mayor eficacia personal. Para aquellas personas que tienen personal a su cargo será de especial interés, ya que cuando sus colaboradores conozcan y apliquen el concepto, reducirán su victimización (“es que yo creía que tu sabías lo que yo quería”), y por tanto aumentará la asunción de su responsabilidad.

Veamos entonces los tres apartados del contrato transaccional.

En primer lugar encontramos el contrato administrativo.

Un ejemplo típico de contrato administrativo es el contrato legal de trabajo, en el que se reflejan los aspectos básicos de la relación. Entre ellos destacarían elementos tales como, cuando va a comenzar el contrato, qué se va a entregar como contenido del contrato (trabajo, productos, servicios), dónde se va a desarrollar, los horarios, cuanto se va a pagar por el suministro objeto del contrato, cuando se va a extinguir, etc.

Este es en muchas ocasiones el único contrato que se establece en una relación, y a menudo sólo cubre los aspectos básicos, o necesidades básicas, del que solicita el servicio. Usando un ejemplo doméstico, sería como pedirle a un pintor que nos pinte el salón de la casa, y simplemente acordamos, cuando va a empezar, cuanto va a tardar, el color de la pintura, y el precio.

Es habitual encontrar el contrato administrativo por escrito, aunque en ocasiones es sólo verbal.
En segundo lugar, tenemos el contrato profesional.

Este tiene que ver con el desarrollo del contrato. Siguiendo con el ejemplo del contrato laboral, este segundo nivel del contrato transaccional incluiría aspectos tales como, qué funciones se van a desarrollar en el puesto de trabajo, que responsabilidades tiene la persona, con que recursos puede contar, con quien va a relacionarse, etc.

En la mayoría de los contratos laborales, este apartado no es parte del mismo, ni siquiera como anexo. A veces, porque no se quiere limitar las responsabilidades de los trabajadores, o no se quiere emplear el tiempo en prepararlo, y en otras ocasiones porque se teme que el trabajador utilice el contrato profesional escrito como razón para no hacer una tarea, o para exigir mejoras económicas cuando se le pida que desarrolle una labor que no está reflejada entre las funciones del contrato.

El peligro de no reflejarlo es que (como explicaré en posts posteriores) se está haciendo un descuento de ciertos aspectos importantes de la relación contractual, es decir, hay aspectos que no se están tomando en cuenta. Estos descuentos son habitualmente una puerta de entrada para los juegos psicológicos. (Nota: Un juego psicológico, es una de las formas en que de acuerdo a la teoría del AT podemos estructurar el tiempo. En este caso, una forma de estructuración poco recomendable, ya que el juego psicológico es sinónimo de conflicto, y nos sirve básicamente, para conseguir reconocimiento personal negativo, o como lo llamamos en AT, caricias negativas).

En algunas organizaciones, el contrato profesional si se entrega al trabajador con la descripción del puesto, o a veces está incluso reflejado en el Libro de Empresa. Lo que es difícil que ocurra es que se le muestre al trabajador antes de firmar el contrato administrativo (el del INEM ).

A menudo, este segundo apartado del contrato transaccional no aparece en muchas de las solicitudes (contratos) que hacemos, y sin embargo cubre muchos aspectos críticos para su éxito.
Siguiendo con el ejemplo del pintor, en este segundo nivel, deberíamos acordar aspectos tales como, qué tipo de pintura va a utilizar, si va a necesitar equipos especiales (compresor para pintar a pistola, o si va a utilizar una escalera), cuanta gente traerá para pintar, etc.

Finalmente tenemos el contrato psicológico.

Este es el nivel más complicado de gestionar. En el contrato psicológico tenemos todo aquello que esperamos que ocurra en la relación contractual, y que sin embargo no exponemos al otro. Es el plano en el que se encuentran las expectativas.

Este es el plano en el que tenemos la oportunidad de transformar nuestras expectativas en compromisos. Para ello es necesario que nos atrevamos a poner las expectativas sobre el tapete, y hablemos de ellas con la otra parte. De otro modo, estaremos esperando que la otra parte actúe como un adivino.

Sólo si las exponemos podremos negociarlas.

En muchas relaciones de pareja ocurre esto mismo. Una de las partes espera que la otra parte se dé cuenta de las necesidades del primero, y las satisfaga. Cuando esto no ocurre, se producen reclamaciones que parecen poco coherentes, pero que suelen ser muy frecuentes: “deberías haberte dado cuenta”, “si te hubieses fijado, lo habrías notado”, “tú ya sabes lo que necesito (o lo que me gusta)”, etc. La persona no se hace cargo de sus necesidades y pasa la responsabilidad al otro.

Este es un contrato que a menudo se queda en el plano verbal, en el caso de que se atienda. Es raro encontrar organizaciones que se ocupen de este plano de la relación contractual.

Sin embargo, ya existen algunas organizaciones que empiezan a contemplarlo, y son precisamente aquellas que han entendido la importancia que tiene respecto a la motivación, y por tanto, respecto a la retención del personal.

Cuando las personas se sienten desmotivadas, a menudo encontraremos que se debe a expectativas insatisfechas. En la mayoría de los casos, las personas abandonan las organizaciones cuando tras un período inicial de “enamoramiento” con la organización, descubren que sus expectativas no se están viendo satisfechas tal y como ellos esperaban. Entonces, en lugar de darse cuenta de que nunca hablaron de ellas con su jefe, asumen que su jefe debía haberse ocupado de: promocionarle, escucharle más, darle más responsabilidad, etc,

Esto no quiere decir que, por otra parte, el jefe no haya tenido también expectativas respecto al comportamiento de su colaborador (“que me diga lo que necesita“, “que tenga iniciativa“, “que ponga un alto grado de atención en sus tareas“, “que demuestre buena actitud“, etc) y no se haya ocupado de manifestarlas, dejando así de asumir su responsabilidad en el nivel psicológico de la relación.

En definitiva, el contrato psicológico nos permite explicitar nuestras expectativas, y a partir de ahí, tener la oportunidad de hablar de ellas con nuestro interlocutor, o interlocutores, y negociar cómo verlas satisfechas.

Está claro que no se puede garantizar que se satisfagan, pero al menos podemos hablar de ellas, e incluso si no conseguimos que sean consideradas tal cual en el contrato, buscar una forma alternativa de verlas satisfechas. En cualquier caso, este es uno de los caminos más eficaces para convertir nuestras expectativas en compromisos acordados por las partes que pactan un contrato, y sobre todo, de asumir la responsabilidad de ocuparnos de nuestras necesidades.

En la mayoría de las relaciones profesionales, los conflictos surgen por contratos establecidos únicamente a nivel administrativo, en el que las expectativas no han sido manifestadas.

Este es de hecho un nuevo caso de descuento (normalmente hecho de manera inconsciente), en el que la persona que tiene las expectativas no se hace cargo de sus necesidades, y deja pasar la oportunidad de ponerlas de manifiesto. Como he dicho antes, es muy probable que cuando vea que sus expectativas no han sido satisfechas, se sienta con el derecho a reclamar, a pesar de que no se ocupó de ponerlas sobre la mesa cuando tuvo la oportunidad.

En la mayoría de los casos en los que alguien me cuenta alguna injusticia que sufrió de su jefe, o de un colega, o incluso de un colaborador, es fácil identificar un contrato incompleto desde el punto de vista de las expectativas personales del que reclama.

Por otra parte es importante recordar que, el contrato transaccional no tiene que estar siempre por escrito, y a menudo basta con que ser verbal. Normalmente pensaremos en hacerlo escrito, o bien cuando la importancia del mismo sea alta (y habitualmente con gente de fuera de la organización), o cuando siendo con personas de nuestra propia organización, hemos visto que el contrato verbal se tomaba a la ligera, o incluso se rompía, y parecía que no pasaba nada.

Es importante tener en cuenta que el contrato transaccional no se impone, sino que se negocia. De lo contrario no estaremos trabajando desde una posición de respeto, de igualdad (lo que en AT denominamos, la posición existencial “yo estoy bien, tú estás bien”), si no que estaremos probablemente inmersos en un juego de poder, tan comunes en las empresas.

Esto no quita sin embargo, que las personas definan en él los límites que consideren necesarios para poder actuar de acuerdo a sus necesidades personales, así como las de la organización.

Para terminar con el mismo ejemplo que empecé del pintor, en este caso deberíamos explicitar cómo espero que me quede la habitación de bonita cuando acabe, qué tipo de fallos espero no ver, cómo espero que me deje la casa de limpia, o incluso, que espero acabar la relación de forma cordial.

Espero que estos comentarios sobre el contrato, sirvan para reducir el número de conflictos en los que, a veces innecesariamente, nos vemos inmersos en el día a día.

Depende más de cada uno de lo que a veces nos gustaría pensar.