Me resulta interesante la frase porque por un lado es una provocación y, como especialista en creatividad, encuentro la provocación en si misma muy interesante como generadora de posibilidades. Y por otro lado me hace pensar en cuantas veces “aborrecemos” lo que hacemos; y lo entrecomillo, porque creo que tendemos a mantener relaciones profesionales, y/o personales, como relaciones de amor-odio.

Centrándome en las profesionales, y concretamente en lo que hacemos, en muchas ocasiones lo amamos, especialmente cuando hacemos lo que nos apasiona. Y en otras, lo odiamos, hagamos o no lo que nos apasiona. Porque incluso en ese segundo, y más deseable caso, tendemos a estar en un equilibrio inestable.

“Quiero más dinero, pero también más tiempo”. “Quiero más felicidad, pero no quedarme ocioso”. “Quiero más salud, pero sólo me doy cuenta de lo que la aprecio cuando la pierdo”. “Quiero que me quieran, pero no sentirme vulnerable”.

Este año he vivido mucho de esas sensaciones. Y me imagino que también muchos de mis clientes.

Estas últimas semanas de 2011, mirando para atrás, es cuando me ido dando cuenta del proceso que están viviendo muchos de las empresas con las que trabajamos, y también aquellas con las que no, y que nos hace experimentar ese equilibrio cada vez menos estable.

En nuestro caso ese equilibrio raro tiene que ver con que hemos tenido un muy buen año, pero a la vez ha sido duro por la cantidad de trabajo. Estando a la vanguardia y ofreciendo al mercado lo que necesita, resulta relativamente sencillo ser valioso, y a la vez tener el estrés de mantener el estándar de calidad esperado.

En nuestro caso el mercado son los equipos directivos de las organizaciones, y lo que necesitan, transitar de un paradigma ya maduro y sin recorrido, a otro que apenas está comenzando.

Y me refiero a cambios de paradigmas como,

• de una forma de liderarse (más racional y formal) a otra (más emocional y aceptando la propia vulnerabilidad),
• de una forma de entender los negocios (centrados en los productos), a otra (centrado en los usuario),
• de un tipo de culturas empresariales (basadas en el miedo), a otras (basadas en la confianza),
• de una forma de reaccionar frente a lo imprevisto (en la que se tiende a buscar culpables) a otra (en la que se asume responsabilidad por las propias decisiones, hechos, y emociones),
• de una forma de tratar a los que te reportan (como si fuesen simplemente “empleados”), a otra (en la que son partners que pueden aportarte valor porque cuentan con 1.500 gramos de materia gris esperando a ser aprovechados),
• de una forma de esperar ser percibido (en la que igual nadie se entera de lo que haces), a otra (en la que las redes sociales hacen que todo sea transparente, y todo el mundo se entere de todo),
• de una forma de mirar al futuro (buscando tener certeza y controlar todas las acciones), a otra (en la que se aprende de todo lo que se hace, y se confía en el talento propio y ajeno),
• de una forma de establecer relaciones (sin delegar y controlando), a otra (escuchando y compartiendo expectativas),

Y así muchos aspectos más.

Curiosamente, cuando muchos de los directivos miran hacia el futuro aún “no ven” los nuevos paradigmas. Y se les ve preocupados, porque lo único que ven es el vacío que aparece al acabarse el paradigma.

En el gráfico (dentro del círculo que representa la transición), “miran hacia abajo” al abismo del paradigma que acaba, en lugar de “hacia arriba” al paradigma que arranca.

En fin, confío en que este año 2012 sea el año en el que muchos de los que ya han empezado a confiar en que hay un nuevo paradigma lo empiecen a descubrir, primero internamente, y luego en su entorno.

Y para aquellos que aún no han confiado, empiecen a hacerlo. No les queda más remedio. El futuro seguirá trayendo cambios. Cuanto antes abracen los nuevos paradigmas, mejor para ellos.

Los que ya hemos abrazado los nuevos paradigmas hace tiempo, seguiremos ayudando a los que llegan. “Hay mucho sitio al fondo”, y es cuestión de ser solidarios. Necesitamos que estos nuevos paradigmas se vayan “poblando” de believers para volver a tener épocas de crecimiento.

Será un año muy interesante en el que los pronósticos dicen que en el tercer trimestre empezará la recuperación en los países anglosajones.

En España imagino que tardará un poco más.

Pero eso sí, esta recuperación empezará entonces para la masa que aún no está en el nuevo paradigma.

Para los que ya estamos seguirá siendo un año de mucho trabajo. Según Elance, portal de subcontratación de trabajos por internet, el tamaño del trabajo online se duplicará en 2012. Y este es un buen indicativo de las cosas que pasan en los mundos que ya operan en los nuevos paradigmas.

Lo dicho. Acaba 2011. Bienvenido 2012.

Ya solo toca, desear lo mejor en salud, amor y … nuevos paradigmas, que es donde se puede ganar el dinero.

Querido lector, Feliz 2012.

Aún siendo responsables de un equipo, de una división, o de toda una empresa, se sienten frustrados porque no saben cómo hacer que sus colaboradores den lo mejor de sí mismos, ayudándoles a conseguir los resultados que persiguen.

Curiosamente, cuando hablo con sus colaboradores las sensaciones que ellos tienen son muy parecidas. No consiguen hacer que se cumpla aquello que esperan y esto hace que pierdan su motivación.

Lo que a menudo les diferencia es la cualidad de lo que quieren. Mientras los directivos quieren conseguir los objetivos de la empresa por los que suelen conseguir su reconocimiento, sus colaboradores quieren conseguir sus objetivos personales.

Sin embargo conceptualmente ambas parte quieren lo mismo: cumplir sus expectativas.

Cuando en una relación las personas son conscientes de la potencia de esta idea, y aceptan que lo importante es saber lo que quiere la otra parte, y hacen por satisfacerlo, la relación comienza a ser una verdadera relación win-win.

Lo que hace que esto sea posible es una actitud de honestidad, apertura y transparencia en la que ambas partes:

1. toman conciencia de qué es aquello que esperan y no se está cumpliendo en la relación,
2. aceptan que la mejor forma de gestionarlo es haciéndoselo consciente a la otra parte de forma objetiva, y sin victimizarse ni culpar al otro,
3. entienden que tras entender las expectativas del otro necesitan de una negociación sincera donde ambas partes se comprometan a ayudar al otro a satisfacerla.

El proceso puede parecer sencillo, pero no es algo que ocurra con frecuencia.

Inconscientemente preferimos sentirnos víctimas y perseguidores, y echamos en silencio la culpa al otro en lugar de asumir la responsabilidad personal de pararse y re-contratar la relación.

Cuando en una organización este proceso se convierte en práctica habitual, y los distintos colectivos empiezan a conseguir lo que quieren, se produce un verdadero proceso de re-alineamiento. Y con una organización cohesionada, y alineada con un propósito común, es mucho más fácil comenzar a mirar hacia fuera.

Y con esto me refiero a atender, desde una actitud win-win, las expectativas de sus clientes o, mejor aún, de sus usuarios. Esto hará que empiecen a gestionar relaciones con este misma cualidad, pero esta vez a tres partes.

Cuando en la cultura de una organización se instaura esta forma de relación, la innovación está a la vuelta de la esquina. Sólo hace falta que metan en la ecuación las expectativas de sus usuarios y las satisfagan. O dicho en términos más innovadores, diseñen la mejor experiencia de usuario posible.

Pero deben atender a las verdaderas expectativas, no a las intuiciones de los directivos sobre cuales son éstas. (Nota: No me extiendo sobre este punto, pero aquí hay muchas fórmulas. Entre las más útiles recomiendo las basadas en la observación directa, más que las basadas en pregunta directa).

Esto generará relaciones win-win-win. Ganan los directivos, los colaboradores y los usuarios.

Si además los primeros se dan cuenta de que puede haber otras empresas que apunten al mismo target que ellos, y siguen con su actitud de entender sus expectativas, estarán preparados para crear relaciones win-win-win-…- win.

Es precisamente este tipo de relación la que subyace a muchos de los actuales modelo de negocio más exitosos e innovadores, en los que dos o más empresas se unen para conseguir simultáneamente lo que quieren, mientras satisfacen las expectativas de sus usuarios comunes.

Un ejemplo bien conocido es el del periódico 20 minutos, en el que anunciantes, lectores y el propio periódico satisfacen sus expectativas de forma simultánea.

Hay muchos más casos, y es posible extender las bondades de esta forma de relacionarse a otra áreas, pero por hoy creo que con esto ya es suficiente.

Si lo que quieres es dejar de sentirte víctima, mejorar tus resultados, y hacerte la vida más fácil, comienza a tomar conciencia de en qué relaciones tienes expectativas incumplidas, anota cuales son, y decide cuando vas a empezar a re-contratarlas.

Las primera veces será un poco más difícil, por lo que te recomiendo que empieces por las más fáciles.

Ya sólo me falta desearte buena suerte en tus re-contratos.

Este sábado pasado estuve dando una clase en el Master de UX (User Experience) de K School, coordinado por Isa Casasnovas, Juan Leal, e Ignacio Buenhombre. En un momento de mi intervención expliqué la importancia de la perseverancia en el proceso de innovación.

Lo hice tras resaltar como en mi época en la ingeniería perdimos la oportunidad de entrar en dos clientes, después de haberles propuesto un concepto muy innovador y novedoso, y habernos retirado de la cuenta tras tres años de insistirles.

Cuando volvimos a ver al cliente al  5º año,  para nuestra sorpresa descubrimos que había aceptado finalmente el concepto, y lo había aplicado a sus equipos. Sin embargo lo había hecho apoyándose en nuestra competencia. ¡¡Mierda!!

Abandonar antes de tiempo tuvo para mi, y mi equipo directivo, su impacto en la cuenta de resultados y por tanto en el bonus.

Al hilo de esto, el sábado Ignacio tuiteó acerca de cómo yo estaba hablando sobre teorías que afectaban a los bonus.

Y esto me hizo pensar.

¿Cómo es posible que los directivos no tengan clarísima la necesidad de innovar, y la articulen para poder mejorar así sus resultados y conseguir sus preciados bonus?

En mi opinión, hay una razón muy sencilla, legítima, y a la vez ridículamente fácil de superar.

Me refiero a la dificultad para sentirse vulnerables.

Y voy a explicarte por qué digo esto.

Si tienes en cuenta que para innovar es necesario comercializar productos y servicios nuevos que aporten valor a los usuarios a los que van destinados, y hasta ahora su empresa no lo hace, esto implica que los directivos no han hecho lo que tocaba para lograrlo.

Al final y al cabo como líderes, tienen el poder para tomar nuevas decisiones que favorezcan la innovación y si no lo han hecho es porque o no se la creen, o si lo se lo creen no han adoptado las decisiones, o activado los comportamientos necesarios, para ponerla en marcha.

Además es muy probable que se sientan víctimas de su propia plantilla. “Yo no le digo que no innoven”. No tal vez no lo digan con palabras, pero si no han logrado aún que innoven será porque o su lenguaje no verbal, o su forma de liderarse, o de liderarles a ellos, o su falta de contar con una visión ambiciosa, o su forma de seguir comportándose como siempre sin modelar cómo se innova, hacen que esta no ocurra.

Vamos que sí o sí siguen siendo los responsables de hacer lo que haga falta para que la innovación termine ocurriendo en su entorno. Empezando, por ejemplo, por contratar con su gente que quieren que innoven, y siguiendo por averiguar qué necesitan para hacerlo.

Entonces, si la innovación no está ocurriendo,  mi hipótesis ya comprobada muchas veces en campo, es que los directivos en general sienten pánico a mostrarse vulnerables, y a las consecuencias de mostrar ciertos comportamientos nuevos.

Como por ejemplo a reconocer que no saben de todo y se atrevan a pedir ayuda, o a aceptar la incompetencia temporal necesaria en el proceso de aprendizaje, o a aceptar el riesgo de fallo en el propio proceso de innovación cuando exploras si un determinado concepto realmente funcionará.

Si no aceptas sentirte vulnerable, innovar va a ser bastante utópico, salvo que tengas alguna persona muy segura en el equipo que se atreva a sentirse vulnerable e innovar por su cuenta.

Pero lo malo no es sólo que muchos directivos, diría que la mayoría, no se atrevan a sentirse vulnerables.

Lo malo es que después se quejan de que su gente no innova, los resultados no llegan, y se sienten víctimas de sus equipos.

Y claro, el bonus, tampoco lo hace.

Me consta que a veces escribo siendo demasiado ácido para con mis clientes potenciales. Pero en realidad, esto tiene un propósito muy claro: provocar. Provocar al directivo que está a punto de asumir que la vulnerabilidad puede ser buena.

Si lo consigo, aunque sea en una única persona cada vez, ya habrá merecido la pena.

Los directivos, y cuanto más arriba peor, se pasan el día escuchando como la gente le regala los oídos, o al menos no les cuentan toda la verdad, porque en las empresas hay exceso de miedo.

Prácticamente nadie les dice lo que necesitan oir.

Mientras el miedo esté presente, y hoy por hoy esto es la norma, no habrá espacio para la innovación. Y esto seguirá así mientras el directivo siga proyectando su inseguridad en su forma de liderar, y no se dé cuenta de lo bueno que es asumir su vulnerabilidad como camino para abrir la puerta a la innovación.

En fin que seguiré provocando, y animando cada día a más directivos a que confíen en sí mismos, se atrevan a sentirse vulnerables e inicien su propio proceso de auto- innovación que además de facilitar la innovación en su empresa, le ayudará a conseguir su bonus con más facilidad.

Y si has conseguido leer hasta aquí, y tu vulnerabilidad aún brilla por su ausencia, una pregunta: ¿No crees que ya eres mayorcito para que antepongas tus miedos a la posibilidad de ganarte el bonus, y sobre todo, de cumplir con tu obligación profesional de alcanzar los mejores resultados posibles?

Si lo dudas, es que aún no has entendido que la innovación es la clave. En lo antiguo no hay soluciones, solo telarañas.

Por desgracia para muchos, y en realidad también para su propio beneficio, el único cambio que les queda por hacer, es el de cambiarse a si mismos.

¿A qué esperas?

Lo normal es que los sucesivos líderes que van llegando a una cultura la alteren poco, ya que la inercia de las formas de hacer está asentada en las mentes de los que forman la organización y ésta difícilmente se cuestiona. Y cuando se hace no suele ser de la forma organizada y holística que un cambio de esta índole requiere.

Independientemente de tu posición en la empresa, tú eres también un líder. Como mínimo de Tu_Nombre S.L., esto es de tu propia organización individual dentro de la empresa. Tú te lideras a ti mismo, y si no o haces conscientemente, deberías empezar a plantearle para qué has elegido esa opción, cuando la buena es decidir tú, tu propio destino. Qué quieres hacer, y cómo.

La forma en que te auto-lideres tendrá una cierta influencia también en la cultura de tu empresa. Esta puede ser mayor o menor, pero en cualquier caso, influyes. Puede que te auto-lideres para mantenerla o para intentar cambiarla.

Si lo que queréis en tu empresa es ayudar a crear una cultura de innovación, todos podéis aportar a su desarrollo transformando vuestro estilo de auto-liderazgo y con ello vuestra forma de ser y de comportaros. Al hacerlo, estaréis creando una nueva forma de liderazgo. Si lo hacen con el modelo de Análisis Transaccional sobre el que habrás podido leer más en este mismo blog, estaréis asegurando una forma más sana y sostenible dada la base contractual sobre la que éste se asienta.

A modo de resumen de lo que hayas podido leer en este blog al respecto sobre esta forma de auto-liderarte, y de liderar a los demás, incluyo a continuación un resumen con los puntos clave:

• Comienza siempre haciendo contacto con la otra persona. Aunque estés en un entorno profesional, tienes delante a una persona que más allá del trabajo tiene otras habilidades, necesidades, responsabilidades y preocupaciones, que le influyen en su día a día. Esto hará que su imago (la imagen mental que tiene de la organización) se modifique, y por ello te será útil no descontar los cambios que puedan haber ocurrido desde que os visteis por última vez.

• A la hora de trabajar sobre un asunto, establece el marco de trabajo, de modo que no haya confusión sobre los temas a tratar. En muchas ocasiones surgen disputas o conflictos por que las partes no han comprendido o tenido en cuenta la misma realidad. Incluso en el caso de que lo hagas ya sabes que aún así tendréis diferencias gracias a que cada uno tenéis un imago diferente, una experiencia diferente y una zona de confort diferente.

• Establece el contrato al comenzar un nuevo proyecto, o una nueva relación, y asegúrate de revisarlo con frecuencia. Además de definir las partes más formales, la administrativa (qué hay que hacer) y la funcional (cómo hacerlo), acuérdate de preguntarle a la otra parte por sus expectativas, y de contarle las tuyas. Esto ayudará a prevenir un importante número de conflictos. Y si se producen, vuelve al contrato, y comprueba si hace falta modificarlo. De este modo evitarás buscar víctimas o culpables, así como convertirte en perseguidor o verdugo. Haz del contrato tu saco de sastre, en el que a buen seguro podrás encontrar las soluciones, o al menos las razones, de la mayoría de los conflictos que encuentres.

• Practica aquello que esperas ver en tus colaboradores. Al hacerlo podrás experimentar en primera persona aquello que pides, y entenderlo mejor, pero sobre todo, estarás dándoles permiso. Especialmente los comportamientos relacionados con la innovación. A mucha gente le cuesta hacer algo que no se haya hecho antes en un entorno dado, y en la medida que el jefe haga lo que luego pide, además de generar credibilidad, da permiso a los demás para hacerlo. Ya no hace falta pedirlo.

• A la hora de escuchar, aplaza tus juicios todo lo que puedas, salvo que por necesidades profesionales esto sea peligroso. Cuando aplazas el juicio, dejas que tu Padre descanse, y dejas de comparar lo que escuchas con tus criterios históricos. Una de las mejores formas de mejorar tu liderazgo es escuchando desde el Adulto. No sólo conseguirás estar más presente, y escuchar más información, sino que también lo harás con mayor, objetividad, y de paso estarás dando caricias positivas incondicionales a tu interlocutor. Además le estarás demostrando, con tu actitud, que consideras que él está bien, y tú también.

• Cuando te planteen dificultades, o las encuentres tú, usa tu Adulto para recabar toda la información que pueda ser relevante. Y una vez que lo hayas hecho, usa tu Niño Libre para conectarla de diferentes maneras e imagina soluciones inverosímiles o incluso a veces imposibles. No trates de llegar a la solución en seguida, si el problema lleva mucho tiempo enquistado. Probablemente necesite de ideas creativas que requieran la participación activa de tu imaginación. El proceso de pensamiento divergente es un proceso de cantidad de ideas, y es en el que el Niño Libre se luce. Cuando ya tengas suficientes, incorporar al proceso a tu Padre Crítico, tu Padre Protector y tu Adulto para analizarlas y mejorarlas.

• Como te decía a la hora de escuchar, aparcar tu juicio, dejar en el banquillo a tu Padre Crítico, es útil para captar más información. En la medida en la que refuerces tu Adulto, y saques más a tu Niño Libre, será un buen síntoma de que estás consiguiendo minimizar la crítica. Tu gente te lo agradecerá. Es muy fácil criticar cuando se es el jefe, pero la verdad, no tiene mucho mérito. Lo aprendemos todos desde chiquitines en la cultura judeo-cristiana en la que vivimos. Lo difícil es aprender a no hacerlo, a pasar del “¿quién ha sido?”, con tono de Padre, al “¿qué ha ocurrido?” con tono de Adulto.

• Y como hace todo buen líder, desarrolla a tus colaboradores, y así les darás el ejemplo que necesitan para convertirse en desarrolladores de sus colaboradores. Lo importante es que mantengas tu credibilidad y que lo que vayas a pedirles lo estés haciendo tu ya de forma más o menos habitual. No tienes que ser perfecto. Si además  contratáis daros feedback cuando alguno no cumpla lo pactado, tendrás la oportunidad de demostrar cómo se acepta el feedback desde el Adulto, dando las gracias, tragando saliva, y tomando conciencia de ello para que en la próxima ocasión te salga como habéis acordado.

Es posible seguir añadiendo puntos a esta lista de sugerencias, pero la esencia ya la tienes aquí.

Ahora lo que te toca es seguir practicando con el ejemplo.

Feliz vuelta al trabajo.

Hace unos días recibí el newsletter de Peter Thompson en el que hablaba sobre tipos de interés y generación de riqueza. Y hablaba de los tipos de interés que ofrecían distintos bancos en el Reino Unido, y de repente me acordé de un artículo que leí hace no mucho de Warren Buffet en el que le preguntaban: “¿en qué aconseja a la gente que invierta en estos tiempos de grandes cambios?”.

Y su respuesta fue clara: “en uno mismo”.

Y es que es demasiado obvio, pero quería contártelo.

Hay gente que se pasa la vida buscando en qué invertir.

Si es tu caso, quizás seas de los que quiere invertir a título personal en un gran negocio, y piensas dónde puedes meter los ahorrillos, o ahorrazos. Y te pasas el día leyendo informes, publicidades y otros sobre bancos, sociedades de inversión, casas, parcelas, ¿coches?, sellos, monedas, bosques, etc.

O tal vez eres de los que te gusta pensar dónde debería invertir tu organización. ¿Cuál es el proyecto al que tienes que dirigir los recursos de tu organización? ¿En qué mercado merece la pena invertir? ¿En qué tipo de tecnología nos metemos?

Y la lista de posibilidades se alarga y se alarga, pero no terminas de darte cuenta.

¡Mírate al espejo!

La mejor inversión la tienes delante tuya.

Y concretamente en la parte superior de la imagen.

Ya tienes el activo en el que invertir. Empieza por “c” y acaba en “o”:

C – E – R – E – B – R – O.

O como a veces se le escapa a mi hijo pequeño, “c – e – l – e – b – r – o “.

La verdad es que sería un buen mantra, “celebro tener un cerebro”.

Ya tienes la inversión, la herramienta, el activo. Pero no lo estás apalancando tanto como podrías. No le estás sacando suficiente partido.

Es posible que aún no termines de verlo como un recurso infra-utilizado, y sobre todo, infra-apalancado.

Eso sí, probablemente no sea una decisión consciente. Claro como no lo ves, se te olvida que está alojado ahí detrás de los ojos que están leyendo esto.

Y dentro de ese cerebro, o alrededor, o en la nube, o donde tú lo quieras ubicar, tienes el sistema operativo, también llamado “mente”.

Es de código abierto. Bueno, quizás habría que decir que es de código invisible. Y por si no lo sabes, sacan actualizaciones constantes para el mismo.

Algunas ya salieron mucho antes de que apareciera Internet y las sacaban unos locos griegos hace más de 20 siglos. A veces vienen en forma de libros, otras en forma de cursos, masters, etc.

De hecho hay hasta instaladores personales.

Lo malo es que no sabes muy bien cuales son los parches que más te convienen.

Pero para eso no hay nada como dedicar un tiempo a descubrir lo que te apasiona en la vida. O como dice Ken Robinson, a descubrir y abrazar tu “elemento”.

Bueno, pues resulta que las personas que más disfrutan en esta vida, son aquellas que mejor uso hacen de ese regalo que todos recibimos en la infancia y que nos permite darnos cuenta de las cosas, y hacer, sentir, pensar, disfrutar, reir, llorar, etc.

Son aquellas que se ocupan de descubrir su pasión, y si entregan a ella. Dentro o fuera del trabajo. Hombre, si puedes combinar pasión y trabajo, tanto mejor.

Sin embargo, aunque todo esto es más o menos sabido, después de la “configuración obligatoria de fábrica” en los dos “centros de programación”, llamados familia y sistema educativo, dejamos nuestro sistema operativo que vaya casi en piloto automático.

Bueno, a veces lo llenamos de contenidos técnicos, pero no lo hacemos evolucionar en todas sus dimensiones. Y claro luego nos dedicamos a buscar fuera lo que en realidad sigue esperando dentro, a ser potenciado.

Y es una pena porque no nos damos cuenta del interés que podríamos generar con él. Para nosotros mismos, y para los demás.

De hecho ya no sólo en ti, sino también en las personas que diriges o coordinas. Es muy probable que por no darte cuenta de lo anterior estés sufriendo el “síndrome del bajo retorno”. Esto es, estés pagando el 100% del salario a cada uno de tus colaboradores, y usando sólo una parte ínfima del talento que albergan el cerebro y mente de cada uno de ellos.

Con lo cual, ya que por ley no te dejan bajarles el salario, te recomiendo que te propongas ayudar a tus colaboradores a apalancar su talento. Eso sí, empieza primero por ti, ya que es más fácil empezar a apalancar el talento de otros, cuando te des cuenta de lo rentable que te sale apalancar el tuyo propio.

De hecho esto mismo te lo puedes aplicar en casa o con los amigos y colegas. Si quieres ser más interés-ante y sacarte más provecho a ti mism@, la receta es la misma:

Invierte en ti.

Tu cerebro y tu mente están ahí esperando a que te des cuenta de que la solución a lo que te/os/nos ocurre, a tus/vuestros/nuestros problemas, a tus/vuestras/nuestras dificultades, pasa por sacarte mejor partido a ti mismo.

No te engañes. La solución no está ahí fuera.

Está dentro de ti.

De hecho, lleva ahí toda tu vida.

Invierte en ti.

Innova-te.

Re-hazte.

Incluso, re-create.

¡Deja de quejarte, y actúa!.

Comienza a aprender y a crecer. No hace falta que hagas un master para esto.

Empieza por conocerte mejor.

Por mucho tiempo que lleves por aquí, siempre te quedarán cosas por conocer sobre tus propias posibilidades.

Y abreviando el proceso, haz por descubrir lo que te apasiona.

De este modo empezarás a brillar, y así entre todos empezaremos a generar la cultura de innovación que este planeta necesita. Entre todos podemos llegar a iluminarlo de verdad.

Y si estás de acuerdo, date prisa porque el planeta se está poniendo calentito de tanto esperar, y nos sobran “iluminaos” de los otros.

Nos vemos en el camino.

El próximo martes 12+1 de julio, que diría Nieto, participaré en el evento que Innosfera celebra todos lo meses, y en los que el protagonista es la innovación.

Esta última reunión antes de echar el cierre para el verano se celebrará bajo el título “Nuevas formas de escuchar a tus públicos”, y en ella tres apasionados por la innovación compartiremos experiencias, modelos y puntos de vista. En mi caso hablaré sobre nuevas formas de escucha y atención al cliente, basadas en el Análisis Transaccional.

Si estás interesada/o en ir, acércate el martes antes de las 19:00 al Centro de Innovación del BBVA (Plaza de Santa Bárbara 2). Para inscribirte visita www.innosfera.com.

Si quieres saber un poco más sobre el asunto, puedes leerte mi post anterior.

Si te decides a venir, allí nos vemos.

En él, Víctor Rodriguez Ardura, y el que escribe, impartiremos una jornada de formación y toma de conciencia, sobre la importancia de los valores en las organizaciones, y cómo las culturas de las mismas pueden medirse en base a valores.

Veremos cómo las empresas se empeñan en mejorar resultados sin tomar conciencia de que los resultados actuales están directamente determinados por la cultura actual, y el hecho de que para mejorar sustancialmente los resultados, es imprescindible mejorar también la cultura. 

Si quieres saber cómo es posible empezar a cambiar de forma radical los resultados de tu organización, no dudes en pasarte por allí el próximo día 20.

Y yo que me he puesto a trabajar hoy por primer día después del verano me pregunto, realmente es un síndrome post-vacacional o es el más maligno SPVAT, también conocido como Síndrome Pre_Vuelta_Al_Trabajo.

Parece lo mismo pero no tiene nada que ver. El estado natural del ser humano no es el trabajo, es el descanso.

Es cierto que hace ya unos cuantos miles de años que la cosa no ha cambiado en lo esencial. Antes cazábamos (trabajábamos) para conseguir carne, pieles y huesos (conseguir comida, ropa y herramientas o gadgets).

Además nos buscábamos cuevas (comprábamos casa), recogíamos leña (que ahora sería la eléctrica o petrolera de turno) y las defendíamos de los intrusos (bancos y otros acreedores de los servicios que hemos instalado en nuestras cuevas) para poder dormir a resguardo, calentitos y guardar nuestras pertenencias.

Pero esto antes no era así. Todo cambió con la primera innovación.

Todo fue por culpa de ¡¡la manzana!!.

¿La manzana?

Antes de que Adán y Eva sucumbieran a pegarle el mordisco, no hacía falta nada de esto, o al menos los cronistas no nos lo han contado. Teníamos comida, casa, y todo lo necesario para ser felices.

¡ Ni siquiera hacía falta innovar !

Y de golpe, ñam …, y la cag..mos.

Y desde entonces estamos condenados a trabajar, y a sufrir la vuelta al trabajo después de la estancia temporal en el paraíso que experimentamos en verano, y a veces en navidades.

Bueno, en realidad, no es una estancia temporal, es un alquiler que hemos tenido que contratar trabajando durante el año para poder pagárnoslo.

En fín, que por saltarse las reglas Adán y Eva, innovaron e inventaron… el trabajo.

Esta claro que saltarse las reglas y salirse de la zona de confort siempre lleva engendrada la posibilidad de crear alguna innovación.

Por otra parte, no me extraña que esto de la innovación a mucha gente le resulte diabólico.

Pues nada, que ustedes lo disfruten, y a ver quien innova e inventa la vuelta al paraíso, que no al infierno, sin alquiler.

Especialmente, si consideramos lo simple que es su explicación, y las numerosas ocasiones en las que el no hacer un buen uso del mismo se traduce en malentendidos, conflictos innecesarios, despidos, o incluso en el plano personal, en broncas y, a la larga, hasta en divorcios.

Cuando hablamos del contrato transaccional, distinguimos tres niveles: el administrativo, el profesional y el psicológico.

Podemos hablar así de tres contratos, o de tres aspectos del contrato, que queremos aplicar a una relación.

Un uso adecuado del mismo, nos proporcionará grandes satisfacciones, así como mayor eficacia personal. Para aquellas personas que tienen personal a su cargo será de especial interés, ya que cuando sus colaboradores conozcan y apliquen el concepto, reducirán su victimización (“es que yo creía que tu sabías lo que yo quería”), y por tanto aumentará la asunción de su responsabilidad.

Veamos entonces los tres apartados del contrato transaccional.

En primer lugar encontramos el contrato administrativo.

Un ejemplo típico de contrato administrativo es el contrato legal de trabajo, en el que se reflejan los aspectos básicos de la relación. Entre ellos destacarían elementos tales como, cuando va a comenzar el contrato, qué se va a entregar como contenido del contrato (trabajo, productos, servicios), dónde se va a desarrollar, los horarios, cuanto se va a pagar por el suministro objeto del contrato, cuando se va a extinguir, etc.

Este es en muchas ocasiones el único contrato que se establece en una relación, y a menudo sólo cubre los aspectos básicos, o necesidades básicas, del que solicita el servicio. Usando un ejemplo doméstico, sería como pedirle a un pintor que nos pinte el salón de la casa, y simplemente acordamos, cuando va a empezar, cuanto va a tardar, el color de la pintura, y el precio.

Es habitual encontrar el contrato administrativo por escrito, aunque en ocasiones es sólo verbal.
En segundo lugar, tenemos el contrato profesional.

Este tiene que ver con el desarrollo del contrato. Siguiendo con el ejemplo del contrato laboral, este segundo nivel del contrato transaccional incluiría aspectos tales como, qué funciones se van a desarrollar en el puesto de trabajo, que responsabilidades tiene la persona, con que recursos puede contar, con quien va a relacionarse, etc.

En la mayoría de los contratos laborales, este apartado no es parte del mismo, ni siquiera como anexo. A veces, porque no se quiere limitar las responsabilidades de los trabajadores, o no se quiere emplear el tiempo en prepararlo, y en otras ocasiones porque se teme que el trabajador utilice el contrato profesional escrito como razón para no hacer una tarea, o para exigir mejoras económicas cuando se le pida que desarrolle una labor que no está reflejada entre las funciones del contrato.

El peligro de no reflejarlo es que (como explicaré en posts posteriores) se está haciendo un descuento de ciertos aspectos importantes de la relación contractual, es decir, hay aspectos que no se están tomando en cuenta. Estos descuentos son habitualmente una puerta de entrada para los juegos psicológicos. (Nota: Un juego psicológico, es una de las formas en que de acuerdo a la teoría del AT podemos estructurar el tiempo. En este caso, una forma de estructuración poco recomendable, ya que el juego psicológico es sinónimo de conflicto, y nos sirve básicamente, para conseguir reconocimiento personal negativo, o como lo llamamos en AT, caricias negativas).

En algunas organizaciones, el contrato profesional si se entrega al trabajador con la descripción del puesto, o a veces está incluso reflejado en el Libro de Empresa. Lo que es difícil que ocurra es que se le muestre al trabajador antes de firmar el contrato administrativo (el del INEM ).

A menudo, este segundo apartado del contrato transaccional no aparece en muchas de las solicitudes (contratos) que hacemos, y sin embargo cubre muchos aspectos críticos para su éxito.
Siguiendo con el ejemplo del pintor, en este segundo nivel, deberíamos acordar aspectos tales como, qué tipo de pintura va a utilizar, si va a necesitar equipos especiales (compresor para pintar a pistola, o si va a utilizar una escalera), cuanta gente traerá para pintar, etc.

Finalmente tenemos el contrato psicológico.

Este es el nivel más complicado de gestionar. En el contrato psicológico tenemos todo aquello que esperamos que ocurra en la relación contractual, y que sin embargo no exponemos al otro. Es el plano en el que se encuentran las expectativas.

Este es el plano en el que tenemos la oportunidad de transformar nuestras expectativas en compromisos. Para ello es necesario que nos atrevamos a poner las expectativas sobre el tapete, y hablemos de ellas con la otra parte. De otro modo, estaremos esperando que la otra parte actúe como un adivino.

Sólo si las exponemos podremos negociarlas.

En muchas relaciones de pareja ocurre esto mismo. Una de las partes espera que la otra parte se dé cuenta de las necesidades del primero, y las satisfaga. Cuando esto no ocurre, se producen reclamaciones que parecen poco coherentes, pero que suelen ser muy frecuentes: “deberías haberte dado cuenta”, “si te hubieses fijado, lo habrías notado”, “tú ya sabes lo que necesito (o lo que me gusta)”, etc. La persona no se hace cargo de sus necesidades y pasa la responsabilidad al otro.

Este es un contrato que a menudo se queda en el plano verbal, en el caso de que se atienda. Es raro encontrar organizaciones que se ocupen de este plano de la relación contractual.

Sin embargo, ya existen algunas organizaciones que empiezan a contemplarlo, y son precisamente aquellas que han entendido la importancia que tiene respecto a la motivación, y por tanto, respecto a la retención del personal.

Cuando las personas se sienten desmotivadas, a menudo encontraremos que se debe a expectativas insatisfechas. En la mayoría de los casos, las personas abandonan las organizaciones cuando tras un período inicial de “enamoramiento” con la organización, descubren que sus expectativas no se están viendo satisfechas tal y como ellos esperaban. Entonces, en lugar de darse cuenta de que nunca hablaron de ellas con su jefe, asumen que su jefe debía haberse ocupado de: promocionarle, escucharle más, darle más responsabilidad, etc,

Esto no quiere decir que, por otra parte, el jefe no haya tenido también expectativas respecto al comportamiento de su colaborador (“que me diga lo que necesita“, “que tenga iniciativa“, “que ponga un alto grado de atención en sus tareas“, “que demuestre buena actitud“, etc) y no se haya ocupado de manifestarlas, dejando así de asumir su responsabilidad en el nivel psicológico de la relación.

En definitiva, el contrato psicológico nos permite explicitar nuestras expectativas, y a partir de ahí, tener la oportunidad de hablar de ellas con nuestro interlocutor, o interlocutores, y negociar cómo verlas satisfechas.

Está claro que no se puede garantizar que se satisfagan, pero al menos podemos hablar de ellas, e incluso si no conseguimos que sean consideradas tal cual en el contrato, buscar una forma alternativa de verlas satisfechas. En cualquier caso, este es uno de los caminos más eficaces para convertir nuestras expectativas en compromisos acordados por las partes que pactan un contrato, y sobre todo, de asumir la responsabilidad de ocuparnos de nuestras necesidades.

En la mayoría de las relaciones profesionales, los conflictos surgen por contratos establecidos únicamente a nivel administrativo, en el que las expectativas no han sido manifestadas.

Este es de hecho un nuevo caso de descuento (normalmente hecho de manera inconsciente), en el que la persona que tiene las expectativas no se hace cargo de sus necesidades, y deja pasar la oportunidad de ponerlas de manifiesto. Como he dicho antes, es muy probable que cuando vea que sus expectativas no han sido satisfechas, se sienta con el derecho a reclamar, a pesar de que no se ocupó de ponerlas sobre la mesa cuando tuvo la oportunidad.

En la mayoría de los casos en los que alguien me cuenta alguna injusticia que sufrió de su jefe, o de un colega, o incluso de un colaborador, es fácil identificar un contrato incompleto desde el punto de vista de las expectativas personales del que reclama.

Por otra parte es importante recordar que, el contrato transaccional no tiene que estar siempre por escrito, y a menudo basta con que ser verbal. Normalmente pensaremos en hacerlo escrito, o bien cuando la importancia del mismo sea alta (y habitualmente con gente de fuera de la organización), o cuando siendo con personas de nuestra propia organización, hemos visto que el contrato verbal se tomaba a la ligera, o incluso se rompía, y parecía que no pasaba nada.

Es importante tener en cuenta que el contrato transaccional no se impone, sino que se negocia. De lo contrario no estaremos trabajando desde una posición de respeto, de igualdad (lo que en AT denominamos, la posición existencial “yo estoy bien, tú estás bien”), si no que estaremos probablemente inmersos en un juego de poder, tan comunes en las empresas.

Esto no quita sin embargo, que las personas definan en él los límites que consideren necesarios para poder actuar de acuerdo a sus necesidades personales, así como las de la organización.

Para terminar con el mismo ejemplo que empecé del pintor, en este caso deberíamos explicitar cómo espero que me quede la habitación de bonita cuando acabe, qué tipo de fallos espero no ver, cómo espero que me deje la casa de limpia, o incluso, que espero acabar la relación de forma cordial.

Espero que estos comentarios sobre el contrato, sirvan para reducir el número de conflictos en los que, a veces innecesariamente, nos vemos inmersos en el día a día.

Depende más de cada uno de lo que a veces nos gustaría pensar.