Es posible, lo cual no quiere decir que sea sostenible. O incluso replicable. Y menos aún aprovechando el talento creativo de una buena parte de su plantilla.

Es decir, es posible que alguien dentro de una organización se empeñe, y consiga lanzar un producto o servicio nuevo que aporte valor a algún usuario. Y esto, por definición, sería innovación.

Ahora bien, que esa innovación llegue a suficientes usuarios, tenga una difusión mínima como para hacerla rentable, y la organización sea capaz de desarrollar en torno a ella una experiencia de usuario satisfactoria y la convierta en algo sostenible, eso ya es harina de otro costal.

De hecho esa innovación liderada por un único individuo, o por unos pocos, a pesar de no contar con una cultura de innovación, se parecerá más bien a una invención.

O dicho de otra manera. Cuando un individuo cree en sí mismo y en sus posibilidades, y ha creado su propia cultura personal de innovación, habrá desarrollado una serie de habilidades especiales que le ayudarán a:

• aplazar el juicio
• confiar en su equipo
• establecer contratos sanos con los demás miembros de su organización
• saber combinar la excelencia con la innovación
• cuestionar paradigmas
• escuchar ideas radicales provengan de quien provengan
• extractar los conceptos potentes de cualquier idea que reciba, o se le ocurra, por absurda que esta parezca
• estar atento a las tendencias del mercado
• poner a los usuarios externos e internos en el centro de sus reflexiones
• tomar conciencia de las necesidades
• traducir los retos en oportunidades
• convertir ideas en retorno económico

Entre otras importantes habilidades.

Pero mientras sea el único en contar con la actitud necesaria para desarrollar estas habilidades en su organización, su cultura personal de innovación no será suficiente para hacer que la innovación se contagie.

Sin embargo, si los líderes comienzan a adoptar una actitud de apertura y confianza, desde la que desarrollar las habilidades descritas anteriormente, poco a poco irán creando las condiciones en las que la innovación pueda comenzar a ser algo habitual.

La transformación paulatina de estas condiciones por parte de los líderes de la organización, favorecida por los cambios en los contratos psicológicos entre los miembros de la misma, ayudarán a facilitar el desarrollo de una cultura de innovación.

Al hacerlo, el resto del personal comenzará a sentirse tenido en cuenta, a recibir suficiente reconocimiento positivo, a satisfacer sus expectativas, a confiar en sus jefes, a no tener miedo a desafiar el status quo con el ánimo de mejorar, ni a aportar ideas nuevas por radicales que éstas sean.

Y así, poco a poco, la cultura se irá transformando.

La clave pasa porque el principal líder de la organización asuma esta transformación como un reto personal, y decida embarcar a su equipo en la misma.

En el caso de que el que tome conciencia de la necesidad de transformar la cultura, no sea uno de los líderes principales, las posibilidades de éxito son menores.

Mientras el líder principal mantenga los hábitos de liderazgo (tanto de auto-liderazgo como de liderazgo hacia los demás) que han mantenido la cultura actual de no-innovación, los esfuerzos de los demás creyentes difícilmente tendrán el impacto suficiente.

La única posibilidad es que alguno de los otros miembros del equipo de dirección creen un ecosistema protegido de innovación en su área de influencia, que consiga tener el suficiente retorno como para que se granjeen la credibilidad necesaria y por tanto haga pensar al líder principal.

Es decir, que alguno de los líderes creyentes creen una subcultura de innovación que consiga expandirse hacia el resto de la organización, una vez que el líder principal se conciencie.

Si eres el líder principal, y ya cuentas con la cultura de innovación necesaria, enhorabuena. Sigue avanzando. Ya sabes que estás en el camino correcto.

Si eres el líder principal, y aún no la tienes, no dudes de los beneficios de contar con ella. Ya estás pagando a tu gente por sus cerebros, y lo que estos son capaces de hacer. Aprovéchalos. La mejora de vuestros resultados empresariales pasa por contar con una cultura de innovación.

Y si eres el líder principal, y aún no te llega el mensaje, atrévete a creer. Mientras no te lo creas será difícil que empieces el movimiento en la dirección correcta. Pero recuerda que cualquier otra alternativa no es sostenible.

Para todos los demás casos, atrévete a crear una cultura de innovación en tu área de influencia.

No es fácil, pero sí muy satisfactorio. Nunca te arrepentirás de sacar lo mejor de ti, y de los que te reportan.

Además de divertido, será muy rentable.

¡¡Disfruta del proceso!!

Me resulta interesante la frase porque por un lado es una provocación y, como especialista en creatividad, encuentro la provocación en si misma muy interesante como generadora de posibilidades. Y por otro lado me hace pensar en cuantas veces “aborrecemos” lo que hacemos; y lo entrecomillo, porque creo que tendemos a mantener relaciones profesionales, y/o personales, como relaciones de amor-odio.

Centrándome en las profesionales, y concretamente en lo que hacemos, en muchas ocasiones lo amamos, especialmente cuando hacemos lo que nos apasiona. Y en otras, lo odiamos, hagamos o no lo que nos apasiona. Porque incluso en ese segundo, y más deseable caso, tendemos a estar en un equilibrio inestable.

“Quiero más dinero, pero también más tiempo”. “Quiero más felicidad, pero no quedarme ocioso”. “Quiero más salud, pero sólo me doy cuenta de lo que la aprecio cuando la pierdo”. “Quiero que me quieran, pero no sentirme vulnerable”.

Este año he vivido mucho de esas sensaciones. Y me imagino que también muchos de mis clientes.

Estas últimas semanas de 2011, mirando para atrás, es cuando me ido dando cuenta del proceso que están viviendo muchos de las empresas con las que trabajamos, y también aquellas con las que no, y que nos hace experimentar ese equilibrio cada vez menos estable.

En nuestro caso ese equilibrio raro tiene que ver con que hemos tenido un muy buen año, pero a la vez ha sido duro por la cantidad de trabajo. Estando a la vanguardia y ofreciendo al mercado lo que necesita, resulta relativamente sencillo ser valioso, y a la vez tener el estrés de mantener el estándar de calidad esperado.

En nuestro caso el mercado son los equipos directivos de las organizaciones, y lo que necesitan, transitar de un paradigma ya maduro y sin recorrido, a otro que apenas está comenzando.

Y me refiero a cambios de paradigmas como,

• de una forma de liderarse (más racional y formal) a otra (más emocional y aceptando la propia vulnerabilidad),
• de una forma de entender los negocios (centrados en los productos), a otra (centrado en los usuario),
• de un tipo de culturas empresariales (basadas en el miedo), a otras (basadas en la confianza),
• de una forma de reaccionar frente a lo imprevisto (en la que se tiende a buscar culpables) a otra (en la que se asume responsabilidad por las propias decisiones, hechos, y emociones),
• de una forma de tratar a los que te reportan (como si fuesen simplemente “empleados”), a otra (en la que son partners que pueden aportarte valor porque cuentan con 1.500 gramos de materia gris esperando a ser aprovechados),
• de una forma de esperar ser percibido (en la que igual nadie se entera de lo que haces), a otra (en la que las redes sociales hacen que todo sea transparente, y todo el mundo se entere de todo),
• de una forma de mirar al futuro (buscando tener certeza y controlar todas las acciones), a otra (en la que se aprende de todo lo que se hace, y se confía en el talento propio y ajeno),
• de una forma de establecer relaciones (sin delegar y controlando), a otra (escuchando y compartiendo expectativas),

Y así muchos aspectos más.

Curiosamente, cuando muchos de los directivos miran hacia el futuro aún “no ven” los nuevos paradigmas. Y se les ve preocupados, porque lo único que ven es el vacío que aparece al acabarse el paradigma.

En el gráfico (dentro del círculo que representa la transición), “miran hacia abajo” al abismo del paradigma que acaba, en lugar de “hacia arriba” al paradigma que arranca.

En fin, confío en que este año 2012 sea el año en el que muchos de los que ya han empezado a confiar en que hay un nuevo paradigma lo empiecen a descubrir, primero internamente, y luego en su entorno.

Y para aquellos que aún no han confiado, empiecen a hacerlo. No les queda más remedio. El futuro seguirá trayendo cambios. Cuanto antes abracen los nuevos paradigmas, mejor para ellos.

Los que ya hemos abrazado los nuevos paradigmas hace tiempo, seguiremos ayudando a los que llegan. “Hay mucho sitio al fondo”, y es cuestión de ser solidarios. Necesitamos que estos nuevos paradigmas se vayan “poblando” de believers para volver a tener épocas de crecimiento.

Será un año muy interesante en el que los pronósticos dicen que en el tercer trimestre empezará la recuperación en los países anglosajones.

En España imagino que tardará un poco más.

Pero eso sí, esta recuperación empezará entonces para la masa que aún no está en el nuevo paradigma.

Para los que ya estamos seguirá siendo un año de mucho trabajo. Según Elance, portal de subcontratación de trabajos por internet, el tamaño del trabajo online se duplicará en 2012. Y este es un buen indicativo de las cosas que pasan en los mundos que ya operan en los nuevos paradigmas.

Lo dicho. Acaba 2011. Bienvenido 2012.

Ya solo toca, desear lo mejor en salud, amor y … nuevos paradigmas, que es donde se puede ganar el dinero.

Querido lector, Feliz 2012.

Aún siendo responsables de un equipo, de una división, o de toda una empresa, se sienten frustrados porque no saben cómo hacer que sus colaboradores den lo mejor de sí mismos, ayudándoles a conseguir los resultados que persiguen.

Curiosamente, cuando hablo con sus colaboradores las sensaciones que ellos tienen son muy parecidas. No consiguen hacer que se cumpla aquello que esperan y esto hace que pierdan su motivación.

Lo que a menudo les diferencia es la cualidad de lo que quieren. Mientras los directivos quieren conseguir los objetivos de la empresa por los que suelen conseguir su reconocimiento, sus colaboradores quieren conseguir sus objetivos personales.

Sin embargo conceptualmente ambas parte quieren lo mismo: cumplir sus expectativas.

Cuando en una relación las personas son conscientes de la potencia de esta idea, y aceptan que lo importante es saber lo que quiere la otra parte, y hacen por satisfacerlo, la relación comienza a ser una verdadera relación win-win.

Lo que hace que esto sea posible es una actitud de honestidad, apertura y transparencia en la que ambas partes:

1. toman conciencia de qué es aquello que esperan y no se está cumpliendo en la relación,
2. aceptan que la mejor forma de gestionarlo es haciéndoselo consciente a la otra parte de forma objetiva, y sin victimizarse ni culpar al otro,
3. entienden que tras entender las expectativas del otro necesitan de una negociación sincera donde ambas partes se comprometan a ayudar al otro a satisfacerla.

El proceso puede parecer sencillo, pero no es algo que ocurra con frecuencia.

Inconscientemente preferimos sentirnos víctimas y perseguidores, y echamos en silencio la culpa al otro en lugar de asumir la responsabilidad personal de pararse y re-contratar la relación.

Cuando en una organización este proceso se convierte en práctica habitual, y los distintos colectivos empiezan a conseguir lo que quieren, se produce un verdadero proceso de re-alineamiento. Y con una organización cohesionada, y alineada con un propósito común, es mucho más fácil comenzar a mirar hacia fuera.

Y con esto me refiero a atender, desde una actitud win-win, las expectativas de sus clientes o, mejor aún, de sus usuarios. Esto hará que empiecen a gestionar relaciones con este misma cualidad, pero esta vez a tres partes.

Cuando en la cultura de una organización se instaura esta forma de relación, la innovación está a la vuelta de la esquina. Sólo hace falta que metan en la ecuación las expectativas de sus usuarios y las satisfagan. O dicho en términos más innovadores, diseñen la mejor experiencia de usuario posible.

Pero deben atender a las verdaderas expectativas, no a las intuiciones de los directivos sobre cuales son éstas. (Nota: No me extiendo sobre este punto, pero aquí hay muchas fórmulas. Entre las más útiles recomiendo las basadas en la observación directa, más que las basadas en pregunta directa).

Esto generará relaciones win-win-win. Ganan los directivos, los colaboradores y los usuarios.

Si además los primeros se dan cuenta de que puede haber otras empresas que apunten al mismo target que ellos, y siguen con su actitud de entender sus expectativas, estarán preparados para crear relaciones win-win-win-…- win.

Es precisamente este tipo de relación la que subyace a muchos de los actuales modelo de negocio más exitosos e innovadores, en los que dos o más empresas se unen para conseguir simultáneamente lo que quieren, mientras satisfacen las expectativas de sus usuarios comunes.

Un ejemplo bien conocido es el del periódico 20 minutos, en el que anunciantes, lectores y el propio periódico satisfacen sus expectativas de forma simultánea.

Hay muchos más casos, y es posible extender las bondades de esta forma de relacionarse a otra áreas, pero por hoy creo que con esto ya es suficiente.

Si lo que quieres es dejar de sentirte víctima, mejorar tus resultados, y hacerte la vida más fácil, comienza a tomar conciencia de en qué relaciones tienes expectativas incumplidas, anota cuales son, y decide cuando vas a empezar a re-contratarlas.

Las primera veces será un poco más difícil, por lo que te recomiendo que empieces por las más fáciles.

Ya sólo me falta desearte buena suerte en tus re-contratos.

“Si, sí, está claro, tenemos que cambiar”.

¿Te suena esta afirmación?

A mi mucho.

La escucho con asiduidad en las primeras jornadas de trabajo con los equipos directivos de mis clientes.

Aún recuerdo cuando en mi época de directivo creía que hablar en primera persona del plural era una manera inequívoca de hacer equipo.

Y lo creí durante mucho tiempo hasta que noté que algunos de los miembros del que entonces era mi equipo directivo, se incomodaban por mis comentarios tendentes a la inclusión cuando estos eran para dar reconocimiento negativo.

Con el tiempo fui entendiendo la importancia de ser más preciso.

Imagínate que afirmas delante de tu equipo:

“Habéis hecho un buen trabajo.”

Si el resultado ha sido realmente fruto del trabajo de todo el equipo, estará genial afirmarlo así.

Pero si el trabajo ha sido básicamente de Felipe, y todos los demás lo saben, ¿crees que felicitándolos a todos, sigues “haciendo equipo”?

Quizás a los demás no les importe demasiado, pero desde luego a Felipe no le vas a aumentar la motivación.

Pero lo realmente malo viene en los casos en los que los líderes generalizan críticas o responsabilidades, que en realidad nadie asume.

“Esto no lo estamos haciendo bien.”

“Tenemos que asumir nuestra responsabilidad.”

“Tenemos que cambiar.”

En mi época de directivo, descubrí como algunas de las afirmaciones que hacía, metiendo a todo el equipo directivo en el mismo saco, tenía dos consecuencias fundamentales:

• Por un lado, un innecesario nivel de malestar en mi equipo directo que históricamente no había entendido, y que me invitaba a pensar que lo que les pasaba era que no les gustaba escuchar feedback negativo. Con el tiempo comencé a entender que, en el fondo, muchas de mis afirmaciones no eran rigurosas. Si yo no hacía bien algo, me tocaba reconocerlo como tal. Y si no lo hacía bien Pedro, pues lo tocaba era decírselo a Pedro (en privado, si hacía falta), pero no meter a todos en el mismo juicio.
• Lo segundo que comencé a entender era que al no hablar en primera persona del singular para asumir mis errores, no sólo me refugiaba en el “nosotros” para no asumir mi responsabilidad sobre mis juicios, decisiones, o actos, sino que además no establecía un buen modelo para que mi gente aprendiera a reconocer su responsabilidad.

A base de insistir, empecé a hablar en primera persona del singular, y a darme cuenta de que con esta nueva forma de hablar me ayudaba a generar en mí, un sentido de urgencia personal que me hacía avanzar hacia el cambio. No quería seguir diciendo, “Esto no me sale bien”.

Y como ya no me refugiaba en el “nosotros”, la presión para cambiar era mucho más alta.

Por eso hoy en día a los equipos directivos de mis clientes les insisto en abandonar en  su conversaciones el “nosotros”, ya que al usarlo, evitan asumir su responsabilidad y evitan decir “yo tengo que cambiar”, o “yo quiero cambiar”.

En el momento que un directivo comienza a hablar desde su primera persona del singular, esto les genera ese sentido de urgencia necesario para que pongan en marcha los nuevos comportamientos que requiera la situación.

De hecho si escuchas a los miembros de un equipo afirmar frases del tipo “tenemos que hacer algo nuevo”, “tenemos que cambiar”, y les preguntas a cada uno de ellos individuamente, “¿por qué tienes que hacer algo nuevo?”, o “¿por qué  tienes que cambiar?”, la respuesta casi en el 90% de los casos es: “no, si no me refiero a mi, me refiero a la empresa”.

¡Ah, ya!. Que la empresa son los demás. ¡Qué jodío!

Y si les pregunto a los demás, ¿Cuál crees que va a ser la respuesta?

Resumiendo, no es por ello extraño que muchos proyectos de innovación que impliquen cambios en la forma de liderarse de su dirección, o muchos de los proyectos de cambio de cultura, sean saboteados inconscientemente por sus directivos al no asumir como propia la necesidad de cambiar, y dejar de crearse así un sentido de urgencia personal que les motive o empuje.

Si lo que quieres es iniciar proyectos que impliquen cambios, con mayor probabilidad de éxito, no uses la primera persona del plural.

Usa, como norma, la primera persona del singular, y una vez que lo hagas tú ya de forma regular, invita a hacer lo mismo a la gente de tu equipo.

Al reducir este mecanismo de defensa, generarás algunas tensiones al haber colocado nuevos límites que invitan a asumir la propia responsabilidad, pero sobre todo, estarás empezando a crear sentido de urgencia, a desarrollar directivos más auto-responsables y a generar nuevos contratos. Y el gran beneficio será que  estarás comenzando a cambiar la cultura.

A medida que cada nivel jerárquico siga asumiendo así su responsabilidad, estarás eliminando uno de los mecanismos de sabotaje de proyectos que hasta ahora mejor han funcionado en las empresas.

Como ves no es complicado desde el punto de vista del lenguaje aunque si requiere atreverse a asumir responsabilidad  por las palabras, y por la forma de auto-liderarse de cada uno.

En fin, buena suerte, y no desesperes. Los frutos merecen la pena.

“Yo quiero, y puedo, cambiar.”

Y todos orgullosos contestamos: “en el negocio de la ingeniería”, “en el de la hidráulica”, “en el de la transmisión de potencia”, etc.

Tras dejarnos sacar nuestros egos durante un par de minutos, nos miró a los ojos y nos rebatió:

“Estáis en el negocio de las personas”.

Todas las empresas lo están. Lo estamos.

Todos tratamos con personas y aunque usamos ciertas tecnologías para alcanzar determinados resultados, todo ello es posible gracias al uso que hacemos de la tecnología más increíble que la naturaleza nos ha dado. ¿Sabes ya a qué me refiero?

Muchos directivos  y gobiernos llevan años cegados por la tecnología, y por tanto por la innovación tecnológica.

Debido a esto parece que se no han dado cuenta de que la tecnología no se auto-engendra. No se hace sola. La hacemos las personas, y por lo tanto deberíamos ser considerados como la principal “tecnología” de cualquier empresa.

“Tecnología” que engendra tecnología, además de otras muchas cosas más.

“Tecnología”, que no sólo recurso, capaz de identificar tendencias, de identificar usuarios, de detectar sus necesidades, de escuchar entre líneas lo que no se dice, y de ver lo que no se hace. “Tecnología” que innova.

Todo esto no lo sabe hacer la tecnología tradicional por sí sola. Y si algún día aprende será porque la habremos diseñado las personas.

Y, más aún, la tecnología más alucinante y peor apalancada aún ahora en el siglo XXI, es la que hace que nosotros como tecnología natural funcionemos de formas tan impresionantes cuando creamos las condiciones para ello.

Y me refiero a los 1.500 gramos de “grey chip technology” que todos traemos de serie en nuestra maravillosa calavera.

Confío en que algún día los políticos, y cada vez un mayor número de directivos, tomen conciencia del despilfarro que hacen cada día cuando deciden invertir sólo en innovación tecnológica, y no lo hacen en la innovación centrada en las personas.

Es ésta la que permite que saquemos lo mejor de nuestros cientos de millones de neuronas que pacientemente esperan a crear nuevas sinapsis que se traduzcan en nuevas tecnologías, y en nuevos productos y servicios que aporten valor a su dueño, a la empresa para la que este trabaja, y a la sociedad en general.

La próxima vez que pienses en invertir en tecnología, reflexiona antes cuanto estás invirtiendo en la propia y en la de tus colaboradores.

Y según le escuchaba, me puse a pensar en la forma en que las personas reclaman sus espacios en su día a día. No ya con sus perros, sino con sus congéneres.

Hay muchas formas de gestionar los espacios (pasiva, reactiva, activa), y muchas áreas a considerar como espacios (el físico, el temporal, el emocional, entre otros).

De lo que quiero hablarte es acerca de cómo gestionas los límites que son los que en realidad determinan esos espacios.

La forma en que gestionas los límites define, por ejemplo, si en los conflictos tiendes a tener uno de los tres roles disfuncionales. A saber: a sentirte y actuar como víctima (tardas en poner los límites y te quitan terreno), a sentirte y actuar como perseguidor (impones tus límites y les quitas terreno a otro), o a sentirte y actuar como salvador (más que ocuparte de tus límites, buscas a víctimas a las que defender su terreno).

Define además cómo es tu comunicación, y apertura, hacia los demás.

En las empresas, la forma en que los directivos y sus colaboradores gestionan sus límites determina, entre otros asuntos, la calidad de su cuenta de resultados.

Y esto es así porque, tal y como en su día definió Eric Berne, hay tres tipos de límites muy importantes a gestionar en toda organización con un mínimo nivel de complejidad:

• El Límite Principal Externo, esto es el límite que separa a la organización de su entorno y en el que se encuentran usuarios, competidores, proveedores y otros jugadores, y que establece quién pertenece y quién no a la misma.

• El Límite Principal Interno, que es el que separa a la dirección del resto de la organización y establece qué criterios hay que cumplir para ser directivo, y modula la comunicación entre la dirección y la plantilla.

• Los Límites Secundarios Internos, que son los que separan a los departamentos entre sí, y que establecen los criterios para definir a qué área de la organización pertenece cada miembro.

Como explica mi colega Sari van Poelje, existen tres paradojas relacionados con estos límites que definen la cultura de una organización. Y que definen cómo va a ser la comunicación, cómo va a innovar, y cómo va a conseguir sus resultados.

La primera paradoja se produce en el Límite Principal Externo. Si este es muy poco permeable, y por tanto rígido, la empresa conseguirá tener una identidad muy marcada, y clara, pero por otra parte le costará interactuar con su mercado. Otra posibilidad es que la comunicación a través de ese límite sea sólo de dentro hacia fuera, y no se escuche al mercado. Cuando la comunicación se produce sólo de fuera a dentro, la empresa incorpora la información del mercado pero no consigue traducirlo en productos valiosos para ellos. Si el límite es permeable la innovación tiene la posibilidad de ocurrir con facilidad.

La segunda paradoja se establece en el Límite Principal Interno. Dependiendo de la flexibilidad y permeabilidad de este límite, así será su equilibrio en el continuum control versus delegación. A mayor control, más micromanagement, y menor delegación. A menor control, mejor posibilidad de establecer buenos contratos, más confianza, y más delegación.

Finalmente la tercera paradoja se establece en los Límites Secundarios Internos. A menor permeabilidad, mayor independencia, y menor comunicación entre departamentos; a mayor permeabilidad, mayor interdependencia, y mayor comunicación entre áreas. Con mayor permeabilidad, mayor es también la posibilidad de generar polinización cruzada, al poder compartir puntos de vista, ideas, y satisfacerse mutuamente sus necesidades a través de contratos más eficientes.

Cuando analizas las empresas desde esta perspectiva es fácil comprender porque muchas tienen problemas para alcanzar sus presupuestos. Este hecho está enormemente influido por la forma en que han establecido su cultura, o usando lo anterior, por la forma en que lideran sus límites.

Algunas de las causas raíces relacionadas con lo anterior (y consecuencia de la forma en que gestionan los límites) que desembocan en las dificultades para conseguir los resultados deseados son:

• Falta de conocimiento de cómo evolucionan las necesidades de los usuarios, y por tanto, de innovación en el portafolio.
• Falta de apalancamiento del talento y de alineamiento entre la dirección y la plantilla.
• Falta de cohesión entre los miembros del equipo directivo, y por tanto de cohesión en el conjunto de la organización.

Por tanto, si lo que quieres es mejorar tus resultados, no lo dudes, revisa cómo lideras tus límites personales, y los de tu organización. Los síntomas los tienes en la cultura empresarial en la que operas, y en vuestros resultados.

¡No te auto-limites, y toma conciencia de las posibilidades que te esperan!

We tend to see innovation as something external, something that will happen one day almost by chance, and yet it’s our way of thinking, judging, feeling, acting, that brakes or enables the creation and implementation of new ideas that add value.

Although we “sometimes” forget, or rather we “sometimes” remember it, these behaviors are processes starting in our brain. The funny thing is, that we don’t normally realize about it, nor become aware of the filters we use to read reality. And thus we tend to think that we all see things the same way.

Well thankfully, it’s not true. If not, what a pain this life would be!. All just the same. We could easily see ourselves as the soma consumers in Aldous Huxley’s Brave New World.

The advantage of not realizing how we operate is that we can keep thinking we are the way we are, we live a present which can not be changed, and that doing things differently is just too difficult, too dangerous or simply impossible.

The downside is that doing so wastes our great potential. One which can only be accessed by you.

If you start to realize which part of your “personal hypnosis”, also called education, helps you achieve professional and personal goals, and which part is actually holding you back, you’d be taking the first steps on the path of learning. Learning that when directed toward the generation and implementation of new ideas, become synonymous with innovation.

When you do, you begin to question many of the things that you were giving for granted. You will ask yourself new questions. You’ll try to understand what underlays the labels people use to describe their reality. And above all, you will dare to set up goals in the realm of the unknown. Once you’ve defined these goals, outside the comfort zone, everything will start to be much easier.

Especially if you’ve managed to lower your ego, to postpone judgement, and to assume you have a great potential to deploy. If you do so, your brain will start to enjoy, and to show what it is, what you are, capable of.

Technically this is not a particularly long trip, since you’re already in contact with it.

But it is normally perceived as a scary journey. The fear comes from questioning the certainty that you were accustomed to, and from the fact that you will need to get new mental structures to provide you with the same security you were having when you were in your previous comfort zone.

And these mental structures are at your fingertips. They are called “self-belief,” “self-trust,” and especially “consciousness of the need to operate some of the time outside the comfort zone”. Those are the structures you’ll need if what you expect is discovering new opportunities, generating new ideas to satisfy them, and implementing them to delight your new synapses.

It is not an exhaustive list of what you need to do to deploy your innovation potential, but I hope it’s enough to make you think about how you are using this wonderful tool that nature has given you. And which leveraged with love and a little common sense can give you great joy.

Anyway, I hope you remember more often that part of yourself. It’s your right and in my opinion, your obligation.

Good luck in your trip!

Lo normal es que los sucesivos líderes que van llegando a una cultura la alteren poco, ya que la inercia de las formas de hacer está asentada en las mentes de los que forman la organización y ésta difícilmente se cuestiona. Y cuando se hace no suele ser de la forma organizada y holística que un cambio de esta índole requiere.

Independientemente de tu posición en la empresa, tú eres también un líder. Como mínimo de Tu_Nombre S.L., esto es de tu propia organización individual dentro de la empresa. Tú te lideras a ti mismo, y si no o haces conscientemente, deberías empezar a plantearle para qué has elegido esa opción, cuando la buena es decidir tú, tu propio destino. Qué quieres hacer, y cómo.

La forma en que te auto-lideres tendrá una cierta influencia también en la cultura de tu empresa. Esta puede ser mayor o menor, pero en cualquier caso, influyes. Puede que te auto-lideres para mantenerla o para intentar cambiarla.

Si lo que queréis en tu empresa es ayudar a crear una cultura de innovación, todos podéis aportar a su desarrollo transformando vuestro estilo de auto-liderazgo y con ello vuestra forma de ser y de comportaros. Al hacerlo, estaréis creando una nueva forma de liderazgo. Si lo hacen con el modelo de Análisis Transaccional sobre el que habrás podido leer más en este mismo blog, estaréis asegurando una forma más sana y sostenible dada la base contractual sobre la que éste se asienta.

A modo de resumen de lo que hayas podido leer en este blog al respecto sobre esta forma de auto-liderarte, y de liderar a los demás, incluyo a continuación un resumen con los puntos clave:

• Comienza siempre haciendo contacto con la otra persona. Aunque estés en un entorno profesional, tienes delante a una persona que más allá del trabajo tiene otras habilidades, necesidades, responsabilidades y preocupaciones, que le influyen en su día a día. Esto hará que su imago (la imagen mental que tiene de la organización) se modifique, y por ello te será útil no descontar los cambios que puedan haber ocurrido desde que os visteis por última vez.

• A la hora de trabajar sobre un asunto, establece el marco de trabajo, de modo que no haya confusión sobre los temas a tratar. En muchas ocasiones surgen disputas o conflictos por que las partes no han comprendido o tenido en cuenta la misma realidad. Incluso en el caso de que lo hagas ya sabes que aún así tendréis diferencias gracias a que cada uno tenéis un imago diferente, una experiencia diferente y una zona de confort diferente.

• Establece el contrato al comenzar un nuevo proyecto, o una nueva relación, y asegúrate de revisarlo con frecuencia. Además de definir las partes más formales, la administrativa (qué hay que hacer) y la funcional (cómo hacerlo), acuérdate de preguntarle a la otra parte por sus expectativas, y de contarle las tuyas. Esto ayudará a prevenir un importante número de conflictos. Y si se producen, vuelve al contrato, y comprueba si hace falta modificarlo. De este modo evitarás buscar víctimas o culpables, así como convertirte en perseguidor o verdugo. Haz del contrato tu saco de sastre, en el que a buen seguro podrás encontrar las soluciones, o al menos las razones, de la mayoría de los conflictos que encuentres.

• Practica aquello que esperas ver en tus colaboradores. Al hacerlo podrás experimentar en primera persona aquello que pides, y entenderlo mejor, pero sobre todo, estarás dándoles permiso. Especialmente los comportamientos relacionados con la innovación. A mucha gente le cuesta hacer algo que no se haya hecho antes en un entorno dado, y en la medida que el jefe haga lo que luego pide, además de generar credibilidad, da permiso a los demás para hacerlo. Ya no hace falta pedirlo.

• A la hora de escuchar, aplaza tus juicios todo lo que puedas, salvo que por necesidades profesionales esto sea peligroso. Cuando aplazas el juicio, dejas que tu Padre descanse, y dejas de comparar lo que escuchas con tus criterios históricos. Una de las mejores formas de mejorar tu liderazgo es escuchando desde el Adulto. No sólo conseguirás estar más presente, y escuchar más información, sino que también lo harás con mayor, objetividad, y de paso estarás dando caricias positivas incondicionales a tu interlocutor. Además le estarás demostrando, con tu actitud, que consideras que él está bien, y tú también.

• Cuando te planteen dificultades, o las encuentres tú, usa tu Adulto para recabar toda la información que pueda ser relevante. Y una vez que lo hayas hecho, usa tu Niño Libre para conectarla de diferentes maneras e imagina soluciones inverosímiles o incluso a veces imposibles. No trates de llegar a la solución en seguida, si el problema lleva mucho tiempo enquistado. Probablemente necesite de ideas creativas que requieran la participación activa de tu imaginación. El proceso de pensamiento divergente es un proceso de cantidad de ideas, y es en el que el Niño Libre se luce. Cuando ya tengas suficientes, incorporar al proceso a tu Padre Crítico, tu Padre Protector y tu Adulto para analizarlas y mejorarlas.

• Como te decía a la hora de escuchar, aparcar tu juicio, dejar en el banquillo a tu Padre Crítico, es útil para captar más información. En la medida en la que refuerces tu Adulto, y saques más a tu Niño Libre, será un buen síntoma de que estás consiguiendo minimizar la crítica. Tu gente te lo agradecerá. Es muy fácil criticar cuando se es el jefe, pero la verdad, no tiene mucho mérito. Lo aprendemos todos desde chiquitines en la cultura judeo-cristiana en la que vivimos. Lo difícil es aprender a no hacerlo, a pasar del “¿quién ha sido?”, con tono de Padre, al “¿qué ha ocurrido?” con tono de Adulto.

• Y como hace todo buen líder, desarrolla a tus colaboradores, y así les darás el ejemplo que necesitan para convertirse en desarrolladores de sus colaboradores. Lo importante es que mantengas tu credibilidad y que lo que vayas a pedirles lo estés haciendo tu ya de forma más o menos habitual. No tienes que ser perfecto. Si además  contratáis daros feedback cuando alguno no cumpla lo pactado, tendrás la oportunidad de demostrar cómo se acepta el feedback desde el Adulto, dando las gracias, tragando saliva, y tomando conciencia de ello para que en la próxima ocasión te salga como habéis acordado.

Es posible seguir añadiendo puntos a esta lista de sugerencias, pero la esencia ya la tienes aquí.

Ahora lo que te toca es seguir practicando con el ejemplo.

Feliz vuelta al trabajo.

Una forma es contestando a la pregunta “¿para qué te estás planteando este proyecto?”.  Al hacértela, irás descubriendo las razones por las cuales es importante para ti, y de paso irás creando un listado de beneficios para compartir con tus colegas del equipo, y eventualmente con toda la organización afectada por el proyecto.

Para facilitarte la tarea incluyo a continuación un listado de los beneficios que puedes conseguir.

Apalancas el talento

No sé si estás familiarizado con el termino financiero de apalancamiento (en inglés, “leverage”). Con él me refiero a la idea de cómo sacarle más partido al talento de las personas que te rodean.

En general es fácil que se te olvide, y que apenas pienses en ello, pero como ya he comentado en otros posts, todos tenemos un cerebro que viene instalado “de serie”. Vino en el pack sin tener que pagar extra por él. Cada persona, salvo que tenga problema neurológicos, ya cuenta con la herramienta, con el recurso más maravilloso que podría imaginarse.

Para sacarle más partido a este equipo de hardware humano lo que necesitas es ir instalándote las nuevas versiones de software, y/o nuevos “parches” informáticos que corrijan los elementos del mismo que no has actualizado en tu máquina cuando fue el momento. Y una vez probadas y comprobado que funcionan, invitar a tus colaboradores a hacer lo propio. Si les interesa, puedes actuar como su coach-instalador, o llamar a alguien que lo haga en forma de coaching o con un buen itinerario de desarrollo.

Si tienes dudas sobre la sensatez de esta propuesta, recuerda que ya pagas el 100% del salario de esas personas y que el rendimiento que obtienen/obtienes es mejorable de forma inteligente, y no simplemente echándole más horas o yendo más deprisa.

La cultura como fuente de ventaja competitiva.

En un mundo en el que todo paree copiable aún quedan reductos en los que esto no resulta nada sencillo. Me refiero a la voluntad, a la valentía, al coraje. Desarrollar una cultura de innovación es en 2011 una de las ventajas competitivas más sostenibles en el tiempo ya que la mayoría de los equipos directivos aún no se están planteando de forma clara cómo desarrollar una, y muchos no están todavía preparados para acometer un proyecto semejante.

En un mundo en el que todo se copia, tenga o no copyright, el desarrollo de una cultura de innovación es una gran oportunidad. Y mientras los directivos sigan teniendo dificultades para iniciar este camino en el que su propia transformación en la piedra angular, merece la pena adelantarse al resto. Más adelante ya no será una oportunidad, sino una obligación sin la que las organizaciones no tendrán la posibilidad de existir.

Es gratis al arrancar una compañía, un poco más caro si es más adelante.

Si estás arrancando ahora un proyecto empresarial tienes la mejor posibilidad de instaurar este tipo de cultura. Es en el arranque de una empresa cuando más sencillo resulta hacerlo. Y también más barato. En este blog, puedes encontrar muchas de las pistas necesarias.

En el caso de que la organización en la que quieras instalar la cultura de innovación tenga ya su rodaje hecho,  te resultará un poco más costoso, pero mucho más barato y rentable en proporción al retorno a obtener, que cualquier otra acción de calado que decidas poner en marcha.

En la fecha en que escribo este post, primavera de 2011, da la sensación de que éste es todavía un gran secreto por descubrir.

Reducción de la entropía

Este es también otro gran beneficio para las organizaciones que desarrollan este tipo de culturas. La entropía es, por definición, la cantidad de energía disponible que no puede convertirse en trabajo. La entropía es opuesta a la cohesión, y en la medida en la que la reduzcas en tu organización estarás consiguiendo alinear a tu gente y sacándole mejor partido.

Entre los componentes habituales de la entropía están elementos como la burocracia, la cautela, la manipulación. Éstas son además algunas de las causas históricas más evidentes de la falta de agilidad, competitividad, y uso eficaz de recursos en muchas organizaciones. Una empresa burocrática es una empresa en la que el control es un valor importante. Y salvo que seas una empresa financiera éste camino te estará generando más pérdidas que beneficios.

Darwinismo corporativo

Como ya habrás leído antes, el entorno cambia constantemente. Y así lo hacen las necesidades de las personas que están en él. Si tu empresa está diseñada para atender las necesidades que las personas tenían hace 10 años, te costará ser competitivo. Las necesidades ya no se verán satisfechas de igual manera. O incluso si has conseguido diseñar recientemente productos o servicios nuevos, pero aún cuentas con una cultura que se ve frenada por el estilo de liderazgo de los directivos, tampoco satisfarás esas necesidades.

Necesitas adecuar tus productos y servicios a las necesidades actuales de tus clientes. Y la cultura que soporta esta actitud es una cultura de innovación.

O parafraseando a Darwin,

los más aptos aseguran su supervivencia desarrollando culturas de innovación.

¿Qué tipo de cultura quieres tener / mantener?

Preparados para el cambio

Este puede ser uno de los beneficios más importantes, no ya para la organización, sino para todos sus integrantes. Lo único que tenemos garantizado a futuro es el cambio. Y sin embargo, entre las habilidades (y actitudes) más subdesarrolladas en las organizaciones siguen encontrándose la gestión de la incertidumbre, y la de aprender a aprender.

Si hubiese un puñado de cosas que sugerirles a las generaciones venideras para poder ser felices sin duda incluiría las de que aprendan a arriesgarse, que aprendan a fallar, que aprendan a aprender, que aprendan a gestionar la incertidumbre, que aprendan a cambiar. Estamos atenazados por el miedo, por el que dirán, por no quedar mal, por ser perfectos, y desde ahí es muy difícil conseguir afrontar un futuro que es cualquier cosa menos previsible.

Es por ello que el desarrollo de una cultura de innovación representa una inversión tan interesante, y es que al empeñarte en implantarla estás adelantándote a las organizaciones que desde una gestión basada en la escasez, las carencias y el miedo, tienen un futuro muy complicado: la supervivencia en un entorno cambiante con gente que no sabe cómo dejar de aferrarse al pasado.

Mejoras el mundo

Como te decía, una consecuencia inmediata de haber crear una cultura de innovación es la de que las personas han aprendido a cambiar. Esto a su vez conlleva, en pequeña escala, que estés /estéis / estemos empezando a cambiar el mundo.

Como cuenta la conocida historia del niño que paseaba por la playa devolviendo al mar estrellas de mar que habían quedado varadas en la arena, su comportamiento quizás no hacía una diferencia importante para la naturaleza, pero sí que lo hacía para cada una de las que él devolvía al mar.

Y esto influía en la naturaleza.

Igualmente, tú estarás influyendo al crear una cultura de innovación cuyos frutos impactarán positivamente al generar valor para las personas.

Cada organización que se atreva a poner en marcha una cultura de innovación estará comenzando a desequilibrar la balanza donde la actitud reinante de escasez, miedo e incertidumbre dé paso a otra de abundancia, confianza y esperanza. Porque cada uno de las organizaciones que lo hagáis estaréis realizando ensayos de lo que puede llegar a hacerse en la economía de un país, de un continente, y desde luego, del mundo entero.

Imagínate las consecuencias. Un mundo más consciente actuando desde sus valores, desde la responsabilidad, desde la conciencia, de forma espontánea y abierta, y dispuesta  a compartir su sabiduría.

Es más divertido trabajar cuando lo haces en una cultura de innovación

Ya que trabajamos al menos al menos 8 horas al día, 40 horas a la semana, 11 meses al año, y en torno a 40 años en nuestra vida, no te parece que te mereces hacerlo en el entorno más agradable y divertido posible. La inmensa mayoría de las personas activas comparten muchas más horas con sus colegas de trabajo que con su familia. Y como tal esto hace que se conviertan en una pseudo familia con la que compartes muchas vivencias.

Cuando estés trabajando en esa cultura de innovación estarás disfrutando de ese trabajo de una manera que posiblemente habría sido difícil de imaginar. Y en muchos casos esto lo habrás hecho posible superando una serie de limitaciones personales que hasta ese momento lo impedían, como por ejemplo la “falta de permiso” para disfrutar en el trabajo, o el cambio del “contrato” que establecía de forma implícita que eso no era posible.

En fin, lo dejo aquí, porque aunque hay muchos más beneficios, sino te has convencido ya con lo que has leído, será que aún no es el momento.

O tal vez sí.

La competencia y el mercado dirán.

Y he empezado a escribir un comentario, pero al final se me ha ido la mano, o mejor dicho los dedos, porque no paraba de escribir. Así que he decidido poner una contestación corta en el debate, y aquí te cuento mis reflexiones.

Decía a mis colegas del debate que echaba en falta un acercamiento más práctico al asunto porque me parecía estar leyendo comentarios a un nivel muy alto, por lo  abstracto, aunque probablemente la pregunta estaba abierta a ello.

Mi opinión es que una de las razones por las cuales seguimos sin hacer demasiada innovación en este país no hay que buscarla en el gobierno, y desde luego no es porque pretenda defenderlo. Con ese tema no quiero perder el tiempo.

Pero creo que poniendo a otro de responsable, aunque lo sea, sólo sirve para sentirnos víctimas y no asumir nuestra propia responsabilidad individual respecto a lo que nos ocurre.

En mi experiencia, la mayoría de las empresas, incluidas las PYMEs, siguen pensando desde el punto de vista de producto: ¿qué pueden hacer para vender más?, ¿cómo pueden hacerlo mejor?, ¿cómo pueden venderlo otros tan barato?, ¿debería bajar mis precios?.

Este sería lo que muchos llaman un enfoque “product-centric”. Vamos, centrado en el producto. Pero es que dicho en inglés suena más “pofesional”.

Sin embargo, escucho a muy pocos directivos (por no decir que a ninguno) hablar de cuales son las principales necesidades insatisfechas de los usuarios de sus productos o servicios. Entendiendo “usuarios”, como los distintos tipos de personas que en algún momento están en contacto con el ciclo de vida de sus productos o servicios. Y teniendo en cuenta que usuario incluye, pero no se limita, a sus clientes.

Y entre tanto los directivos no lo hagan, no se darán cuenta de que las empresas que más innovan hoy en día son las que ponen de verdad a sus usuarios en el centro de la estrategia. Y las que incluso como dice A.G. Lafley, el anterior CEO de Procter & Gamble, consideran que el verdadero “jefe” es el usuario. Bueno el decía consumidor, que es bastante parecido, aunque no igual.

Y es que el usuario es el jefe en realidad.

“Si no satisfaces mis necesidades no te compro. Y si mi experiencia de usuario es buena o muy buena, te seré fiel; salvo que otro la mejore”.

Y lo malo, o lo bueno, es que este enfoque “user-centric”, o centrado en el usuario, requiere que los directivos decidan y reconozcan que NO conocen suficientemente las necesidades de sus usuarios.

Vamos, que dejen de considerarse expertos, y se reconozcan como aprendices de una nueva forma de observar la realidad. ¡¡Uf!! Me parece que esto es mucho pedir, pero en fin, allá cada uno.

Pero si deciden no hacerlo porque ya están “de vuelta”, creo que deberían preguntarse al menos, “si soy un experto, ¿cómo es que aún no soy rico y mi empresa no va como un tiro?”. O como dice un dicho americano, “If you’re so smart why ain’t you rich?” (si eres tan listo, cómo es que aún no eres rico).

Creo que para que una empresa empiece a considerar que tiene una estrategia correcta de innovación hacen falta una serie de requisitos previos, de los que  enumero tres.

1.- El primero desde luego es que el usuario esté realmente colocado en el centro de sus decisiones, estrategias, debates. De esto ya comenté antes.

2.- Otro es que los directivos desarrollen su HUMILDAD. Si creen que lo saben todo, ya están perdidos.

A los que consigan encontrarse con esa humildad, con ese estado mental, les resultará más sencillo darse cuenta de que si los resultados no llegan, no es tanto “culpa del mercado”, como “consecuencia de su forma de leer el mercado”.

La forma en que lo etiqueten, en que lo nombren, en que lo enjuicien, determinará lo que estén permitiéndose ver.

Si creen que el mercado está mal, eso es lo que verán.

Si creen que no hay nada que hacer, y que es mejor esperar, las evidencias que encuentren se lo corroborarán.

Pero si creen que no ESTÁN SABIENDO encontrar oportunidades, comenzarán a buscar CÓMO DETECTAR OPORTUNIDADES.

Y esto, a poco que se documenten, les llevará a darse cuenta de que eso que se llama “experiencia de usuario”, es más importante de lo que pensaban.

¿Has probado a ponerte un Nespresso? ¡Es demasiado fácil!. ¡Está demasiado bien hecho!. Tengo un amigo que incluso dice que no le compra una máquina a su mujer, ¡¡porque sabe que consumiría mucho más!!.

Necesitamos que directivos (y sería la leche si lo hicieran también los políticos) empezarán a entender que la innovación es satisfacer necesidades insatisfechas de los usuarios, y que si no piensan en los usuarios, no van por buen camino. Sería bueno que se acercasen un poco más al mundo del Design Thinking, y empezasen a pensar en términos de experiencia de usuario, y de experiencia de ciudadano, respectivamente.

Y que conste que yo no vengo del Design Thinking, pero me ha gustado mucho lo que he aprendido de esta forma de hacer, ser, pensar, estar.

Pero claro, para incorporar estas nuevas actitudes y habilidades, como la de la humildad marketiniana, hace falta un cambio aún más importante.

3.- Hace falta que los directivos acepten que deben cambiar ellos. Que acepten que su estilo actual de liderazgo mantiene una determinada cultura.

Generalmente una cultura centrada en producto y con gran aversión al riesgo.

Es decir, que si esa cultura no es una cultura de innovación, ellos son los responsables de que esto sea así.

Ya basta de echarle la culpa al mercado, a la competencia, o a quien quieran. Es hora de que asuman su responsabilidad.

Más A-C-C-O-U-N-T-A-B-I-L-I-T-Y   P-L-E-A-S-E.

Es muy posible que estos directivos heredaran una cultura de no-riesgo, y de inmovilismo, pero esto no es excusa.

Las empresas cuyos equipos directivos se empeñen en desarrollar una cultura de innovación en la que se sepa identificar a los usuarios, identificar sus necesidades, detectar oportunidades de mercado, y escuchar las ideas de la gente de donde quiera que vengan, van a conseguirlo si su decisión es firme.

Pero para ello necesitarán transformarse como directivos.

Tendrán que:

• • aparcar sus egos,
  • desarrollar la cohesión en su equipo,
  • diseñar una visión y una estrategia para contar con una cultura de innovación, y sobre todo,
  • comprometerse en no parar hasta conseguirlo.

Y como guinda y a la vez base de la tarta, ser el ejemplo vivo de esa nueva forma de ser y hacer.

Sus comportamientos, incluyendo estos a sus decisiones y pensamientos, tendrán que manifestar de manera inequívoca que:

• • pensar en  cliente no es ya suficiente, que hay que pensar en términos de usuario.
  • las necesidades a satisfacer no son las propias, sino las de sus usuarios, y que satisfaciéndolas mejor, satisfarán las propias.
  • las oportunidades están ahí fuera esperando. Que si no las ves es porque aún no has aprendido a verlas.
  • reconocen que cada uno tiene un cerebro maravilloso que puede ser, o un recurso increíble, o tan solo 1500 gramos de materia gris que rellena el soporte de su peluquín.
  • la verdadera innovación ocurre en la creación de nuevas sinapsis en los cerebros de las personas y que la implantación externa es sólo el final del proceso.

Pero claro, todo esto que suena tan bien, o al menos a mí me lo parece, exige que los directivos se reconozcan VULNERABLES, y que se den cuenta de que toso esto es sano. Muy sano para su salud profesional y personal. Y para la de sus empresas, y de la los demás stakeholders.

Exige también que dejen de usar sus mecanismos de defensa para no cambiar.

Y que tomen conciencia de que la verdadera ventaja competitiva tanto propia, como de su negocio, está en usar sus millones de neuronas de forma más inteligente, humilde y creativa que sus competidores.

En fin, paro ya, que sino este post no lo va a leer ni el tato.

Buenas noches, y felices sinapsis.