Las dos fotos que vas a ver en este post las he sacado en las últimas 24 horas.

La primera la saqué mientras me dirigía ayer a mediodía a las instalaciones de un cliente ayer en la zona de Alonso Martínez en Madrid.

Al salir de la calle principal y girar en una bocacalle que llevaba al parking, me encontré con este camión bloqueando la calle. Sin ningún aviso por parte del conductor, ni del ayudante al que se ve saltando del camión mientras el conductor descargaba la caseta de obra, éste dejó el camión parado en medio de la calle. Estuvo unos cinco minutos mientras desde los coches los conductores esperábamos a que acabara la maniobra. Eso sí, educadamente, nadie protestó de manera sonora.

La verdad es que la espera no fue mayor problema, pero lo que si me dejó perplejo fue observar cómo el conductor bajaba la caseta desde el camión, sin avisar a ninguno de los transeúntes que pasaban junto al camión por el correspondiente paso de cebra, a poco más de un metro. Entre tanto el ayudante saltaba del camión como se puede observar en la foto, y las medidas de seguridad brillaban por su ausencia.

Mientras veía la escena la pregunta que me hacía era si esto pasaría igual en otros países con culturas más estructuradas y por otra parte rígidas, pero en cambio atentas a la seguridad, y a la excelencia.

¿Excelencia en el trabajo?

La segunda foto la saqué esta mañana a primera hora cerca de mi casa, y me quedé alucinado viendo como el albañil que se ve en la parte superior de la foto se apoyaba en una tabla, o chapa, que a su vez apoyaba sobre dos tablones que salían de la ventana.

Ni red, ni arnés, ni cuerda o equipo alguno de seguridad. No conozco la normativa, pero por sentido común, y teniendo en cuenta que la altura era de aproximadamente 9-10 metros, no creo que pudiese salir ileso de una hipotética caída.

¿Excelencia en el trabajo (2)?

Y de nuevo la pregunta. ¿Es que en nuestra cultura laboral esto es algo normal? Porque luego nos quejamos de la siniestralidad laboral. Y hace tiempo que no voy a los bares de los polígonos, pero en la época en la que trabajé en un polígono industrial en el norte de Madrid durante varios años, las “castellanas”, y los “solysombras” (bebidas alcohólicas si no conoces los nombres) se servían a diestro y siniestro en los bares desde las ocho de la mañana como si fuesen la pócima de los galos que muchos trabajadores necesitasen para ir a ganarse el pan.

Y conectando todo esto con la innovación la pregunta que me hago es: ¿es posible crear una cultura de innovación cuando no existe una cultura de excelencia?

Está claro que en la pregunta que hago estoy mezclando niveles.

En mi opinión, dentro de una cultura nacional de no-excelencia, difícilmente surgirá una cultura nacional de innovación. Sin embargo, en una cultura nacional, regional, o sectorial de no-excelencia, si es posible que una organización que ya tenga una cultura de excelencia, desarrolle una cultura de innovación.

Y cuando hablo de cultura de innovación me refiero a una cultura en la que la excelencia y la innovación conviven de forma más o menos armoniosa. En la que los procesos se desarrollan con un nivel suficiente de excelencia como para que el cliente esté satisfecho con los productos actuales, y en la que además un porcentaje de sus personas, recursos económicos y de tiempo, de sus procesos, estructuras y sistemas se dedican de forma consciente y planificada a la innovación. Normalmente este porcentaje empieza siendo pequeño, y va creciendo a medida que la compañía comprueba la rentabilidad de la innovación.

En una cultura de innovación se identifican nuevas necesidades a satisfacer, o nuevas formas de satisfacer las necesidades existentes (y que se convertirán en futuros productos o servicios), pero sin comprometer la excelencia de lo que se suministra a presente. Y por esta razón en mi opinión en una cultura de innovación la excelencia ocupará un papel preponderante. En una cultura de innovación, entre el 70% y el 90% de las actividades deberían dedicarse a la excelencia, y el resto a innovación. Necesitas innovar pero haciendo un delivery excelente de las nuevas soluciones.

Porqué, ¿de qué sirve desarrollar una solución muy innovadora si la experiencia de usuario deja mucho que desear?

Desde luego para generar más ventas, no.

De hecho, uno de los indicadores que miden hoy en día la capacidad de innovación de una empresa, y podríamos inferir que indica la existencia de una cultura de innovación, es el porcentaje de ventas que provienen de productos o servicios desarrollados en los últimos cinco años. Es decir, de los productos o servicios que son exitosos (innovadores y suministrados a través de una buena experiencia de usuario) porque satisfacen las últimas necesidades detectadas, o satisfacen las antiguas de formas nuevas.

Según un informe de la universidad de Illinois realizado estudiando empresas de varios sectores, las empresas que lideraban sus sectores recibían al menos el 50% de sus ingresos de productos o servicios que tenían menos de 5 años.

Entonces volviendo al título de este post, ¿cómo puedes crear una cultura de innovación cuando estás dentro de una cultura en la que no hay excelencia? En mi experiencia la única forma de hacerlo es aislándote del entorno en el que no exista la excelencia, y creando tu propia microcultura de excelencia. Desde esa microcultura personal de excelencia, y una vez que te ganes la credibilidad de tu entorno podrás empezar a dedicar parte de tus recursos a innovar.  Y cada vez podrás dedicar más.

Una vez alcanzada esa excelencia, y si al principio esa microcultura sólo te incluía a tí, ya podrás añadir a más personas. Añade aquellas personas que sepan conjugar el uso de sus dos hemisferios. Que sepan utilizar su hemisferio izquierdo para ocuparse de la excelencia, y de la lógica, y su hemisferio derecho para desafiar los límites, los paradigmas, y desplegar su creatividad.

Si la microcultura la iniciaste con un equipo, vete planteando cómo ampliar el equipo, o aún mejor, cómo replicar la experiencia en otra parte de la organización.

No entraré hoy en más detalle sobre cómo desarrollar esa cultura de innovación, pero ya tienes en el post algunas pistas: detección de paradigmas, detección de nuevas necesidades, creatividad, …

Y para acabar, he dejado la última posibilidad. Si tras crear tu microcultura de innovación no ves manera de ampliarla, busca tu desarrollo en otro contexto. No todas las organizaciones (más bien diría, líderes) se encuentran con el nivel de madurez necesario para comprender que la innovación es una práctica consustancial a la sostenibilidad de las organizaciones. Algunas ya lo han entendido, y a otras aún les queda.

En definitiva, mucha suerte y ánimo, y no desesperes que aunque haya mucho ñapa suelto, es posible crear culturas de innovación. Como mínimo, tu microcultura personal de innovación.

El blog de este mes está relacionado con mi presentación de ayer en la Madrid School of Marketing en la 2ª jornada de la PDMA, y más concretamente con los algunos de los principales elementos que he encontrado a lo largo de mi experiencia profesional, como directivo y como consultor, que hacen que a muchas organizaciones les cueste desarrollar una cultura de innovación.

Pero antes de entrar a enumerar algunos de estos factores factores, os daré mi definición de qué es para mí una cultura de innovación.

Me gusta definir la cultura de una organización como “el conjunto de valores, creencias, actitudes, comportamientos, prácticas, conocimientos y objetivos que caracterizan la forma de ser y actuar de los miembros de una organización, y que influye enormemente en el uso y manifestación de sus capacidades creativas”.

Esta definición puede ampliarse con más elementos como son por ejemplo, los artefactos, los símbolos que se utilizan en dicha cultura.

Otra definición más breve que me gusta utilizar y que proviene del Análisis Transaccional (AT) es la que la define como “lo que sabemos hacer, lo que debemos hacer y lo que nos dejan hacer en una organización”. O dicho técnicamente, los aspectos técnico, de etiqueta y de carácter de la organización. Que para los que conocéis ya algo de AT se asemejan con los Estados del Yo Adulto, Padre y Niño de la misma. Los nombres utilizados en esta última definición son las que Berne definió, y no deben por tanto confundirse con las acepciones que les damos en el día a día.

Coincido además con los expertos que definen la cultura como los apartados no escritos que caracterizan a una organización.

¿Y qué entonces una cultura de innovación? Pues aquella cultura en la que la excelencia se combina de forma perceptible con la innovación. Es decir, una cultura en la que al menos entre un 5 y un 30% de las personas, recursos (tiempo y dinero), estructura, actividades, objetivos se dedican a la innovación, mientras el resto se ocupa de hacer el delivery de lo que el cliente compra, de forma excelente.

¿Y cuales son entonces los factores que impiden que esto ocurra? Pues de forma breve, y no exhaustiva, entre estos elementos incluyo:

• La falta de interés por la cultura como elemento cohesionador.
• La falta de apoyo del equipo directivo a la estrategia de innovación.
• Los líderes no modelan la creatividad ni la innovación. Su comportamiento y/o discurso de los líderes no las fomentan.
• Existe una obsesión por el control y se bloquea lo diferente, lo que no se entiende.
• Se castiga el error.
• Por tanto hay miedo al fallo, a la crítica, y al que dirán.
• Y cuando ocurren, se ocultan los fallos, y la organización como un todo no aprende de ellos.
• Los directivos crean silos, o reinos de taifas.
• Los paradigmas son incuestionables. Demasiadas “vacas sagradas” y no precisamente en la forma de personas, aunque también las hay, deambulando por las organizaciones.
• Se evita la diversidad y la multiculturalidad.
• Los directivos profesan creencias limitantes: “Siempre se ha hecho así”, “yo sé lo que el mercado quiere”, “mi mercado, sector, empresa, es diferente”, …
• Hay una falta notoria de conciencia de que crear una cultura de innovación requiere cambio.
• No se comprende que el proceso de cambio conlleva un proceso de duelo, y se interpreta como resistencia al cambio lo que no facilita en entendimiento entre los que lo promueven y los que lo reciben.

Además está el uso poco innovador de herramientas de excelencia, como el benchmarking, six sigma, y otras herramientas de calidad, para minimizar la diferencia con la competencia.  Que no quiere decir que estas herramientas sean malas para la innovación. Sino que en muchas ocasiones y debido a la inercia del tiempo del que venimos, y en el que la excelencia era el foco principal, se hace un uso de ellas que en lugar de buscar cómo ser y hacernos diferentes de la competencia, sigue buscando minimizar lo diferente, lo nuevo.

Y como decía no es esta una lista exhaustiva, pero creo que es buena “food for thought” para darle una vuelta si consideras que en tu organización te está costando desarrollar la cultura de innovación que necesitas para que la innovación fluya de forma más sistémica y sistemática.

Podría incrementar la lista, por lo que si quieres mandarme tu listado estaré encantado de hacer una versión ampliad de la misma.

En posts posteriores iré tratando cómo minimizar o incluso eliminar la presencia de algunos de estos elementos con el fin de favorecer el desarrollo del tipo de cultura que las empresas necesitan hoy en día para enfrentarse a las oportunidades que se presentan gracias a los cambios tan intensos y rápidos que estamos viviendo.

Entre tanto, te invito a observar tu cultura.

Leyendo hace un rato el post de Raúl Piriz “¿Cómo podemos hablar de recuperación económica si suspendemos, otra vez, en competitividad y productividad?” me he acordado de un post que leí hace menos de un mes en una web americana de innovación.

Lo curioso es que no me acuerdo del contenido del post americano, pero si de cómo contextualizaba el autor la situación. Decía algo así como, “tras la crisis económica que sufrimos en 2008 y 2009 …”.

Al leerlo sentí una mezcla de rabia e impotencia. De la “crisis que sufrimos en 2008 y 2009″. Manda narices.

Hablaba en tiempo pasado de algo que a España nos toca tan de lleno en este momento. Era como si viviésemos en otro planeta.

Me imagino que salvando las diferencias obvias, podría ser algo parecido a lo que los habitantes de países subdesarrollados sentirán cuando ven cómo vivimos en Occidente, al menos desde el punto de vista de disponibilidad de recursos. Ellos también deben pensar que vivimos en planetas diferentes.

Y es que en cierto modo estamos subdesarrollados.

Y no por falta de recursos, porque como leí recientemente un recurso es un recurso en el momento en que sabes cómo sacarle provecho. Entre tanto sólo es algo que simplemente está ahí.  Estamos subdesarrollados en el uso de nuestros recursos propios.

Así, durante muchos siglos, el petróleo fue tan solo algo negro y viscoso que no valía para nada, y que como mucho manchaba. Solamente cuando alguien aprendió cómo sacarle provecho, se convirtió en un recurso. Y por cierto, muy valioso.

Lo mismo le ha pasado a muchas materias primas: el papel, que antes sólo era un árbol, el caucho que antes sólo era savia, la miel que antes sólo era algo que producían unos bichos voladores, las hojas de árbol que se convierten en figuras…

Y en cierta manera, algo similar le ha pasado a otros muchos recursos actuales creados por el hombre. Algunas personas crearon nuevos recursos que pensaron podría aportar valor a alguien, pero con poca conciencia del verdadero potencial.

Sin embargo ha sido habitual comprobar, como siempre a toro pasado, que la capacidad intuida para muchos recursos por sus creadores ha desbordado por mucho lo que inicialmente se imaginó.

Es decir, su creador le intuyó una capacidad como recurso, y otras personas del sistema se ocuparon de multiplicar por mucho su valor encontrándole nuevas utilidades. Y haciendo así de ello un recurso mucho más valioso.

Por ejemplo, los SMS pasaron de ser un posible medio para avisar al usuario de llamadas perdidas, a ser un negocio multimillonario. Internet ha evolucionado de ser un invento para intercambio de información entre militares y entre universidades a revolucionar la sociedad en la que vivimos. Y así podría listar muchos otros recursos actuales.

Y ahora viene lo que para mí son nuestros recursos más importantes. Y no hablo de dinero, ni de petróleo. Me refiero a cada uno de nosotros como individuos con un potencial increíble, e increíblemente poco desarrollado.

Cuando hablamos de nosotros mismos, nos cuesta mucho darnos cuenta de la cantidad de recursos, o recursos en potencia, con los que contamos y de los que hacemos un uso poco provechoso.

Y en este caso me refiero concretamente a dos: 1) a nuestra propia vida a la cual nos solemos referir usando una de sus unidades de medida, a la que llamamos tiempo, y 2) a nuestro cerebro y a las funciones que éste puede hacer.

• Al hablar del tiempo es fácil que no le demos carácter de recurso. De hecho hacemos un uso cuando menos curioso del mismo. En general lo usamos de forma bastante pobre. Como evidencia tenemos algunas frases como “matar el tiempo”, “no tengo tiempo”, me falta tiempo”.

¿Cómo que no tienes tiempo? 24 horas como todo el mundo.

Otra cosa es cómo lo priorizamos cada uno. ¿A qué decidimos dedicarlo?. ¿A hacer cada día más de lo mismo, y obtener como mucho los mismos resultados?, ¿o a prepararnos para adecuarnos cada vez mejor a un entorno cambiante?.

Considero que (al menos en Occidente y mientras se sea una persona sana física y mentalmente) cada uno es responsable de decidir cómo usa su tiempo, qué decisiones toma, y en definitiva, cómo se gestiona, cómo gestiona su vida.

O dicho de otra manera. Cada uno es responsable de tomar conciencia del hecho de que si no toma la iniciativa para hacer de su tiempo y de sus otros recursos algo cada vez más valioso, es posible que pierda la posibilidad de alcanzar su felicidad porque otros le coloquen en una situación (vía despido, vía hacerle incompetente, etc) en la que se sienta como una víctima del sistema.

Y entre tanto el tiempo, nuestra vida, sigue pasando. ¿Cómo de consciente eres de hacer un uso útil del mismo que te ayude a ser feliz ahora y en el futuro? ¿Cómo de consciente eres de cómo haces para aportar cada día más valor, es decir, de hacerte más valioso para ti y para los demás?

• De igual modo pasa con nuestro cerebro y una de sus funciones más interesantes, la mente. ¿Cómo de consciente eres de cómo lo estás usando? Hace aproximadamente un año escuché al auto de un audio-libro (libro hablado grabado en un CD o DVD) que tenía una gran noticia para sus oyentes: “Todos traemos de serie un cerebro. Gratis. No hay que pagar extra por él”.

La verdad es que la afirmación me encantó. Me pareció brillante. Era una obviedad, sí. Pero ligándolo con el concepto de cómo el cerebro puede ser un recurso mejor o peor usado, me pareció que abría una forma de explicar nuestra responsabilidad, para con nosotros mismos, aún más interesante.

Y si consideramos el cerebro como algo natural que el hombre recibe al ser concebido, y que por tanto no manufactura, es decir, si lo consideramos simplemente como materia prima (en este caso materia prima gris) es obvio que si no tenemos taras físicas ni mentales, sacarle más provecho es un asunto de voluntad y de inteligencia, más que de tecnología.

Yendo ahora al terreno organizacional, es muy probable que como directores no nos demos cuenta de que cuando fichamos personas, fichamos también cerebros (en el sentido más estricto del término) con mentes con un potencial impresionante por desplegar.

¿Y cómo nos estamos asegurando de aprovechar ese potencial, ese recurso?

Muchos se limitan a diseñar buenos procesos. Otros, mejor intencionados, optan por la formación de esos recursos.

Pero, ¿qué hay de invitarlos a ponerse a trabajar en los desafíos que tenemos cada día en nuestras organizaciones y darles la oportunidad de verdad de desafiar los modelos mentales obsoletos que mantenemos y que sostienen los problemas? ¿de generar nuevas ideas y aprovechar su potencial creativo? ¿de permitir que nos demuestren que estábamos equivocados en defender la forma histórica de hacer? ¿de aceptar que no lo sabemos todo por mucha experiencia que tengamos? Al fin y al cabo, la experiencia tiene que ver con el pasado y muchos de los problemas actuales sólo podrán solucionarse con ideas creadas con plena conciencia del presente. Con plena conciencia de la nuevas necesidades que han ido surgiendo.

Es obvio que como líderes tenemos una gran miopía que necesitamos corregir. Y me temo que la operación que tenemos que hacer para lograrlo no es de bisturí. Y que la operación no hay que hacerla sobre los demás, sino sobre nosotros mismos. Es decir, sobre nuestra limitada forma de leer la realidad, sobre nuestra poca convicción de tener a nuestro cargo cerebros (y mentes) con un potencial brillante por desplegar.

Nuestro trabajo será por tanto el de hacer los cambios oportunos en nuestro modelo del mundo para crear el ecosistema interno, la cultura, que saque lo mejor de los cerebros de nuestros colaboradores, y por supuesto del nuestro propio. Y como consecuencia, del otro valioso recurso, su tiempo. Para ello necesitaremos ampliar nuestra conciencia y desarrollar una nueva forma de auto-liderazgo.

Es cuestión de aprender cómo apalancar el potencial de nuestros “recursos humanos”, de las personas que trabajan con nosotros, que por diferentes motivos no estamos sabiendo aprovechar.

No es cuestión de falta de recursos. Es cuestión de aprender a sacarle mucho más provecho a los que ya tenemos.

Y el cambio para lograrlo, como siempre, empieza en ti.

Esta tarde arranca en el centro comercial Sexta Avenida la edición 2011 del concurso Niños Emprendedores.

Niños emprendedores from Gears Company on Vimeo.

Hoy sábado 5 de febrero, 50 empresas formadas por niños de 7 a 14 años, venderán sus propios productos e ideas en un entorno real en el conocido centro comercial Sexta Avenida de Majadahonda (Madrid), dentro del programa Niños emprendedores©.  www.niñosemprendedores.es.

Esta iniciativa es un programa educativo que premia la originalidad, conocimientos sobre economía y espíritu emprendedor de los niños.

Las actividades se celebran los días 5, 12 y 19 de febrero del 2011 y participarán centros escolares punteros en la educación de la comunidad de Madrid.

A partir de la creación de una sociedad simbólica, los niños pondrán en práctica los conocimientos adquiridos en sus colegios, con la ayuda de profesores y padres. Podrás comprobar su habilidad para los negocios a través de 50 kioscos de venta en el que venderán sus productos, emitiendo facturas (con IVA incluido), controlando el stock, etc.

Anímate y vente a ver cómo se defienden las nuevas generaciones en el mundo de los emprendedores.

La semana pasada asistí a un interesante evento organizado por KnowSquare en el CIBBVA. Se trataba de una mesa de debate sobre el diseño de servicios, un asunto que en el mundo de la innovación y del Design Thinking está muy en boga. Su título: “La diferenciación de los servicios está en el diseño”.

Los cuatro ponentes hicieron aportaciones muy interesantes acerca del diseño de servicios. Unos desde el punto de vista más conceptual, y otros a base de ejemplos prácticos de empresas que diseñan sus servicios de forma consciente y teniendo en cuenta las necesidades de sus clientes.

Prácticamente todo coincidieron en la importancia que tiene para las organizaciones diseñar servicios alineados con las capacidades de su plantilla. Es decir, servicios que la plantilla sea capaz de satisfacer.

Porque, ¿de qué sirve que la empresa diseñe un servicio magnífico que cumpliría las expectativas de sus clientes, si luego no tiene una organización preparada, motivada y liderada para darlo?

O dicho de otra manera. Si la cultura de la organización no es la necesaria para dar el servicio que los clientes esperan, ¿no deberían los directivos ocuparse primero de entender cómo es su cultura, cómo la sostienen a través de sus comportamientos, de sus creencias y valores, y cómo transformarla para que esté preparada para dar ese servicio?

O como alternativa, ¿no sería mejor que subcontrataran ese servicio a una organización con la cultura necesaria para ofrecerlo?

Generalmente los directivos descuentan de forma sistemática qué tipo de cultura tienen en su organización, cómo la han creado, y cómo hacen para sostenerla. Prefieren en cambio echarle la culpa a los demás (colaboradores, colegas, clientes, proveedores) de lo que les pasa, sin asumir la responsabilidad de la cultura que tienen, y mantienen.

Y lo que es peor, no sólo no ponen en marcha procesos para cambiar la cultura y mejorar así sus resultados empresariales, sino que lanzan nuevos proyectos abocados al fracaso por esa misma deficiencia cultural.

No se dan cuenta de que mientras no cuenten con una cultura en la que directivos y staff estén alineados, y todos miren en la misma dirección desde el punto de vista de comportamientos, valores y creencias,  las posibilidades de éxito están marradas desde el principio.

¿Y qué es necesario para transformar la cultura y llevarla a un estadio en la que los proyectos que se lancen cuenten con una base sólida?

Estos 10 pasos describen de forma resumida cómo puede conseguirse:

1. Medir los valores de las personas que componen la organización.

Las personas (staff y directivos) vienen a trabajar a las organizaciones con sus valores y, consciente o inconscientemente, éstos se encuentran en la base de sus percepciones, interpretaciones, juicios, decisiones, y acciones u omisiones.

2. Auditar la cultura actual de la organización.

Cada organización ha desarrollado una cultura a lo largo de su existencia, y en ella se habrá establecido de forma más o menos consciente para sus miembros, qué hay que hacer para obtener resultados en el día a día, que se debe hacer para ser aceptado, que se puede hacer aunque no esté por escrito.

Normalmente habrá un gap entre los valores de las personas y la cultura actual.

3. Identificar la cultura deseada por la organización.

Aunque parezca difícil de creer, si preguntas con la herramienta correcta es posible conocer la cultura en la qué las personas de la organización desearían trabajar. Y lejos de lo que muchos podrían esperan los resultados que se obtienen son muy sensatos. Las personas quieren trabajar en entornos que aseguren la continuidad de su trabajo y además saquen lo mejor de si mismos.

Aquí volverá a haber nuevos gaps. Entre la cultura actual, y la deseada, y entre los valores de las personas y la cultura deseada.

4. El equipo de dirección debe definir (con la información anterior) la cultura que necesitan tener para asegurar la eficiencia de sus proyectos.

Llegados a este punto los primeros directivos de la organización dispondrán de información de gran calidad, y sobre todo de información que hasta ese momento no conocían. Y esto es especialmente importante porque mucha de las explicaciones a la falta de mejores resultados se encuentran en los gaps detectados.

En este paso el equipo directivo debe establecer la nueva cultura que necesitan tener para mejorar esos resultados, desarrollar su capacidad interna de innovación y asegurar sus sostenibilidad en el tiempo.

5. El equipo de dirección debe involucrarse en un proceso de transformación personal.

Aquí empieza lo duro. El equipo directivo es responsable de los resultados de la compañía. Y también de la cultura en la que trabajan.

Para que esa cultura cambie, ellos deben cambiar. De no hacerlo, la cultura seguirá siendo la misma.

Este proceso de cambio es complejo porque no todos los miembros de los equipos directivos están emocionalmente preparados para afrontarlos. Y esto hace que muchos de los líderes de las organizaciones no quieran poner a su equipo bajo tensión. Y como consecuencia, que todo siga igual.

En cambio los líderes comprometidos con sus organizaciones y con su sostenibilidad, afrontan esta posibilidad y hacen lo necesario, conscientes de su responsabilidad.

6. Los miembros del equipo directivo deben establecer planes de acción individuales y de equipo para aterrizar su transformación en el día a día.

Una vez que los directivos han asumido su responsabilidad por su presente, necesitan comenzar a asumirla por su futuro y el de su organización. Es decir, necesitan definir planes de acción, y pasar de los deseos a los compromisos. Y no sólo como individuos, sino también como equipo.

7. Los miembros del equipo de dirección deben comenzar a poner en marcha las nuevas decisiones y comportamientos que apoyen la nueva cultura.

En este paso es donde los miembros de la organización empiezan a descubrir que sus jefes empiezan a comportarse de forma diferente. Y sobre todo, que esos comportamientos hacen que trabajar con ellos resulte más fácil y productivo.

Para que este paso tan importante se lleve a la práctica suele ser aconsejable tener apoyo externo con el fin de no dejar que la inercia, y su innata resistencia al cambio, echen el proceso al traste.

8. Los miembros del equipo de dirección deben comprobar que su transformación está produciendo los resultados deseados.

Como en todo proyecto de transformación es fundamental que los líderes del mismo comprueben si su trabajo personal y grupal está proporcionando los cambios deseados. En caso negativo, deberán rectificar sus planes.

9. Los miembros del equipo de dirección deben liderar a sus colaboradores de modo que ellos también muestren los comportamientos que apoyan la nueva cultura.

Esta paso puede comenzar a desarrollarse una vez que los directivos están comprobando la eficacia de sus acciones. A medida que van interiorizando la nueva forma de liderarse, están preparados para liderar a otros, y hacerlo con herramientas de coaching que faciliten el cambio en sus colaboradores. Otra posibilidad es lanzarlo simultáneamente al paso 7.

10. La empresa vuelve a auditar la cultura para comprobar que los cambios desarrollados la están transformando.

Tras un período aproximado de un año, los líderes pueden comprobar cómo ha ido evolucionando la cultura de la organización, y sobre todo el impacto de ese cambio en los resultados empresariales. Si además han incorporado principios de innovación, la cultura ayudará a fomentarla con mayor facilidad.

Son pasos sencillos, pero que exigen coraje y compromiso.

Decidirse a transformarse, y a transformar la cultura es una garantía de futuro, y sin embargo pocos directivos parecen estar preparados para acometer este proceso.

En mi opinión tiene que ver con la falta de autoestima sana, de aceptación de la propia vulnerabilidad y en definitiva de atreverse a tomar conciencia de si mismos y de su verdadera responsabilidad para con la empresa.

Si por el contrario cuentas con esas características y estás interesado en conocer cómo podemos ayudar a tu organización en este proceso, no dudes en ponerte en contacto conmigo en www.inknowation.com o en matti.hemmi@inknowation.com.

Y sobre todo, toma conciencia de cómo puedes convertirte en un nuevo tipo de “culturista” o “culture builder”.