Acabo de estar viendo un video en YouTube (www.youtube.com/watch?v=xvIUSxXrffc&NR=1) en el que entrevistaban a A.G. Lafley, CEO de Procter & Gamble, y aún sin saber hasta que punto es esto una realidad, me ha encantado la declaración de principios que Lafley hace en su libro Game Changer, en una de sus frases iniciales:

“My job at Procter & Gamble is focused on integrating innovation into everything we do”

Realmente es importante que más allá de una frase, esto se traduzca en comportamientos y hábitos que sus colaboradores puedan ver o constatar de alguna manera, pero independientemente de esto, ¿cuantos CEOs se atreverían siquiera a hacer suya este frase, no ya en un libro, sino en una entrevista, que más tarde pudiera ser vista por cualquiera de su empresa en YouTube?.

Está claro que hace años esto no era un problema, pero hoy en día, gracias a las nuevas tecnologías, estamos en un mundo cada vez más transparente en el que es muy difícil esconderse, y en el que la credibilidad está más en juego que nunca.

La confirmación de si tus hechos están alineados con tus palabras es cada vez más fácil. Y si que no se lo pregunten a algunos políticos, que podrían estar ya compitiendo con la marioneta de Gepetto, aunque con peor carisma.

Animo desde aquí a los directivos de las empresas españolas a que por un lado, se den cuenta de la importancia que tiene la innovación para la supervivencia de las organizaciones que dirigen, tomando como ejemplo cómo la fomentan los CEO de algunas de las empresas más importantes como P&G, o como también hizo recientemente el nuevo CEO de Honda Motor, Takanobu Ito, declarándose como el Chief Innovation Officer de la compañía.

En segundo lugar les animo a que, si ya creen en la innovación, pasen del pensamiento a la declaración, tal y como hace A.G. Lafley, y de este modo, empiecen a mostrar su compromiso para que sus colaboradores entiendan la importancia que tienen como generadores de ideas, como promotores de la creatividad, para mejorar su entorno de trabajo, y de paso su organización.

Y finalmente, y como no podía ser de otra manera, les animo a que conviertan sus palabras en hechos, para que estos mismos colaboradores les saquen los colores si luego no cumplen sus compromisos a la hora de asignar recursos al proceso de innovación, o a la hora de priorizar tiempo dedicado a la misma, a la hora de crear estructuras que la apoyen, de crear procedimientos que faciliten la transmisión de estas ideas, en definitiva, de ocuparse de crear una cultura de innovación.

En fin, que ahora que empieza el nuevo curso escolar, les animo señoras y señores directivos, a tomar cartas en el asunto de la innovación, ya que ésta no es una moda, sino una función a incorporar a sus organizaciones, y cuanto antes empiecen a practicarla, antes dejarán a sus competidores atrás, y sobre todo, a sus clientes más satisfechos.

Y les deseo trambién mucha suerte, ya que el camino por desgracia no es fácil, y la resistencia al cambio acecha por doquier.

El Liderazgo Emocional consiste en la capacidad de las personas para desplegar su talento, y el de sus equipos, siguiendo los cinco pasos descritos por Daniel Goleman, a través del AT-O (Análisis Transaccional aplicado a Organizaciones).

En muchas organizaciones, los directivos y mandos intermedios no consiguen obtener el máximo rendimiento de sus equipos, debido a una serie de factores que no son fáciles de descubrir. A continuación los describo como pasos de un camino a recorrer.

En primer lugar es importante para el líder emocional, entender cómo se construye la personalidad, ya que a partir de este conocimiento, va a comprender muchos aspectos de su comportamiento que hasta ese momento le eran desconocidos. Y esto también aplica a la comprensión de la personalidad de sus colaboradores.

En segundo lugar, el líder emocional necesita identificar cuales son las formas de comunicación que son eficaces, y a que se debe esa eficacia. Debe aprender a comprender el nivel psicológico de la comunicación, las reglas de la comunicación, y su impacto como forma de reconocimiento.

El tercer paso es la comprensión de las formas en que mi comunicación me hace entrar en conflicto. Los desarrollos realizados en el AT-O, ayudan a diagramar la forma en que nos enganchamos, habiendo definido incluso una fórmula. Además se han identificado una serie de roles en los que caemos cuando entramos en conflicto.

El cuarto paso consiste en descubrir cuales son las formas de reconocimiento que le ayudarán aa sacar lo mejor de si mismos y de sus equipos, y que están además condicionadas por los impulsores de la personalidad de cada individuo.

Y el quinto paso implica la identificación de los mensajes desempoderantes que limitan el despliegue del potencial de las personas, así como de los nuevos mensajes que pueden transmitir a su equipo para empoderarles. Además, es importante que tomen conciencia de comportamientos disfuncionales, como la simbiosis, que resta eficacia a los equipos.