Es posible, lo cual no quiere decir que sea sostenible. O incluso replicable. Y menos aún aprovechando el talento creativo de una buena parte de su plantilla.

Es decir, es posible que alguien dentro de una organización se empeñe, y consiga lanzar un producto o servicio nuevo que aporte valor a algún usuario. Y esto, por definición, sería innovación.

Ahora bien, que esa innovación llegue a suficientes usuarios, tenga una difusión mínima como para hacerla rentable, y la organización sea capaz de desarrollar en torno a ella una experiencia de usuario satisfactoria y la convierta en algo sostenible, eso ya es harina de otro costal.

De hecho esa innovación liderada por un único individuo, o por unos pocos, a pesar de no contar con una cultura de innovación, se parecerá más bien a una invención.

O dicho de otra manera. Cuando un individuo cree en sí mismo y en sus posibilidades, y ha creado su propia cultura personal de innovación, habrá desarrollado una serie de habilidades especiales que le ayudarán a:

• aplazar el juicio
• confiar en su equipo
• establecer contratos sanos con los demás miembros de su organización
• saber combinar la excelencia con la innovación
• cuestionar paradigmas
• escuchar ideas radicales provengan de quien provengan
• extractar los conceptos potentes de cualquier idea que reciba, o se le ocurra, por absurda que esta parezca
• estar atento a las tendencias del mercado
• poner a los usuarios externos e internos en el centro de sus reflexiones
• tomar conciencia de las necesidades
• traducir los retos en oportunidades
• convertir ideas en retorno económico

Entre otras importantes habilidades.

Pero mientras sea el único en contar con la actitud necesaria para desarrollar estas habilidades en su organización, su cultura personal de innovación no será suficiente para hacer que la innovación se contagie.

Sin embargo, si los líderes comienzan a adoptar una actitud de apertura y confianza, desde la que desarrollar las habilidades descritas anteriormente, poco a poco irán creando las condiciones en las que la innovación pueda comenzar a ser algo habitual.

La transformación paulatina de estas condiciones por parte de los líderes de la organización, favorecida por los cambios en los contratos psicológicos entre los miembros de la misma, ayudarán a facilitar el desarrollo de una cultura de innovación.

Al hacerlo, el resto del personal comenzará a sentirse tenido en cuenta, a recibir suficiente reconocimiento positivo, a satisfacer sus expectativas, a confiar en sus jefes, a no tener miedo a desafiar el status quo con el ánimo de mejorar, ni a aportar ideas nuevas por radicales que éstas sean.

Y así, poco a poco, la cultura se irá transformando.

La clave pasa porque el principal líder de la organización asuma esta transformación como un reto personal, y decida embarcar a su equipo en la misma.

En el caso de que el que tome conciencia de la necesidad de transformar la cultura, no sea uno de los líderes principales, las posibilidades de éxito son menores.

Mientras el líder principal mantenga los hábitos de liderazgo (tanto de auto-liderazgo como de liderazgo hacia los demás) que han mantenido la cultura actual de no-innovación, los esfuerzos de los demás creyentes difícilmente tendrán el impacto suficiente.

La única posibilidad es que alguno de los otros miembros del equipo de dirección creen un ecosistema protegido de innovación en su área de influencia, que consiga tener el suficiente retorno como para que se granjeen la credibilidad necesaria y por tanto haga pensar al líder principal.

Es decir, que alguno de los líderes creyentes creen una subcultura de innovación que consiga expandirse hacia el resto de la organización, una vez que el líder principal se conciencie.

Si eres el líder principal, y ya cuentas con la cultura de innovación necesaria, enhorabuena. Sigue avanzando. Ya sabes que estás en el camino correcto.

Si eres el líder principal, y aún no la tienes, no dudes de los beneficios de contar con ella. Ya estás pagando a tu gente por sus cerebros, y lo que estos son capaces de hacer. Aprovéchalos. La mejora de vuestros resultados empresariales pasa por contar con una cultura de innovación.

Y si eres el líder principal, y aún no te llega el mensaje, atrévete a creer. Mientras no te lo creas será difícil que empieces el movimiento en la dirección correcta. Pero recuerda que cualquier otra alternativa no es sostenible.

Para todos los demás casos, atrévete a crear una cultura de innovación en tu área de influencia.

No es fácil, pero sí muy satisfactorio. Nunca te arrepentirás de sacar lo mejor de ti, y de los que te reportan.

Además de divertido, será muy rentable.

¡¡Disfruta del proceso!!

Me resulta interesante la frase porque por un lado es una provocación y, como especialista en creatividad, encuentro la provocación en si misma muy interesante como generadora de posibilidades. Y por otro lado me hace pensar en cuantas veces “aborrecemos” lo que hacemos; y lo entrecomillo, porque creo que tendemos a mantener relaciones profesionales, y/o personales, como relaciones de amor-odio.

Centrándome en las profesionales, y concretamente en lo que hacemos, en muchas ocasiones lo amamos, especialmente cuando hacemos lo que nos apasiona. Y en otras, lo odiamos, hagamos o no lo que nos apasiona. Porque incluso en ese segundo, y más deseable caso, tendemos a estar en un equilibrio inestable.

“Quiero más dinero, pero también más tiempo”. “Quiero más felicidad, pero no quedarme ocioso”. “Quiero más salud, pero sólo me doy cuenta de lo que la aprecio cuando la pierdo”. “Quiero que me quieran, pero no sentirme vulnerable”.

Este año he vivido mucho de esas sensaciones. Y me imagino que también muchos de mis clientes.

Estas últimas semanas de 2011, mirando para atrás, es cuando me ido dando cuenta del proceso que están viviendo muchos de las empresas con las que trabajamos, y también aquellas con las que no, y que nos hace experimentar ese equilibrio cada vez menos estable.

En nuestro caso ese equilibrio raro tiene que ver con que hemos tenido un muy buen año, pero a la vez ha sido duro por la cantidad de trabajo. Estando a la vanguardia y ofreciendo al mercado lo que necesita, resulta relativamente sencillo ser valioso, y a la vez tener el estrés de mantener el estándar de calidad esperado.

En nuestro caso el mercado son los equipos directivos de las organizaciones, y lo que necesitan, transitar de un paradigma ya maduro y sin recorrido, a otro que apenas está comenzando.

Y me refiero a cambios de paradigmas como,

• de una forma de liderarse (más racional y formal) a otra (más emocional y aceptando la propia vulnerabilidad),
• de una forma de entender los negocios (centrados en los productos), a otra (centrado en los usuario),
• de un tipo de culturas empresariales (basadas en el miedo), a otras (basadas en la confianza),
• de una forma de reaccionar frente a lo imprevisto (en la que se tiende a buscar culpables) a otra (en la que se asume responsabilidad por las propias decisiones, hechos, y emociones),
• de una forma de tratar a los que te reportan (como si fuesen simplemente “empleados”), a otra (en la que son partners que pueden aportarte valor porque cuentan con 1.500 gramos de materia gris esperando a ser aprovechados),
• de una forma de esperar ser percibido (en la que igual nadie se entera de lo que haces), a otra (en la que las redes sociales hacen que todo sea transparente, y todo el mundo se entere de todo),
• de una forma de mirar al futuro (buscando tener certeza y controlar todas las acciones), a otra (en la que se aprende de todo lo que se hace, y se confía en el talento propio y ajeno),
• de una forma de establecer relaciones (sin delegar y controlando), a otra (escuchando y compartiendo expectativas),

Y así muchos aspectos más.

Curiosamente, cuando muchos de los directivos miran hacia el futuro aún “no ven” los nuevos paradigmas. Y se les ve preocupados, porque lo único que ven es el vacío que aparece al acabarse el paradigma.

En el gráfico (dentro del círculo que representa la transición), “miran hacia abajo” al abismo del paradigma que acaba, en lugar de “hacia arriba” al paradigma que arranca.

En fin, confío en que este año 2012 sea el año en el que muchos de los que ya han empezado a confiar en que hay un nuevo paradigma lo empiecen a descubrir, primero internamente, y luego en su entorno.

Y para aquellos que aún no han confiado, empiecen a hacerlo. No les queda más remedio. El futuro seguirá trayendo cambios. Cuanto antes abracen los nuevos paradigmas, mejor para ellos.

Los que ya hemos abrazado los nuevos paradigmas hace tiempo, seguiremos ayudando a los que llegan. “Hay mucho sitio al fondo”, y es cuestión de ser solidarios. Necesitamos que estos nuevos paradigmas se vayan “poblando” de believers para volver a tener épocas de crecimiento.

Será un año muy interesante en el que los pronósticos dicen que en el tercer trimestre empezará la recuperación en los países anglosajones.

En España imagino que tardará un poco más.

Pero eso sí, esta recuperación empezará entonces para la masa que aún no está en el nuevo paradigma.

Para los que ya estamos seguirá siendo un año de mucho trabajo. Según Elance, portal de subcontratación de trabajos por internet, el tamaño del trabajo online se duplicará en 2012. Y este es un buen indicativo de las cosas que pasan en los mundos que ya operan en los nuevos paradigmas.

Lo dicho. Acaba 2011. Bienvenido 2012.

Ya solo toca, desear lo mejor en salud, amor y … nuevos paradigmas, que es donde se puede ganar el dinero.

Querido lector, Feliz 2012.

“Si, sí, está claro, tenemos que cambiar”.

¿Te suena esta afirmación?

A mi mucho.

La escucho con asiduidad en las primeras jornadas de trabajo con los equipos directivos de mis clientes.

Aún recuerdo cuando en mi época de directivo creía que hablar en primera persona del plural era una manera inequívoca de hacer equipo.

Y lo creí durante mucho tiempo hasta que noté que algunos de los miembros del que entonces era mi equipo directivo, se incomodaban por mis comentarios tendentes a la inclusión cuando estos eran para dar reconocimiento negativo.

Con el tiempo fui entendiendo la importancia de ser más preciso.

Imagínate que afirmas delante de tu equipo:

“Habéis hecho un buen trabajo.”

Si el resultado ha sido realmente fruto del trabajo de todo el equipo, estará genial afirmarlo así.

Pero si el trabajo ha sido básicamente de Felipe, y todos los demás lo saben, ¿crees que felicitándolos a todos, sigues “haciendo equipo”?

Quizás a los demás no les importe demasiado, pero desde luego a Felipe no le vas a aumentar la motivación.

Pero lo realmente malo viene en los casos en los que los líderes generalizan críticas o responsabilidades, que en realidad nadie asume.

“Esto no lo estamos haciendo bien.”

“Tenemos que asumir nuestra responsabilidad.”

“Tenemos que cambiar.”

En mi época de directivo, descubrí como algunas de las afirmaciones que hacía, metiendo a todo el equipo directivo en el mismo saco, tenía dos consecuencias fundamentales:

• Por un lado, un innecesario nivel de malestar en mi equipo directo que históricamente no había entendido, y que me invitaba a pensar que lo que les pasaba era que no les gustaba escuchar feedback negativo. Con el tiempo comencé a entender que, en el fondo, muchas de mis afirmaciones no eran rigurosas. Si yo no hacía bien algo, me tocaba reconocerlo como tal. Y si no lo hacía bien Pedro, pues lo tocaba era decírselo a Pedro (en privado, si hacía falta), pero no meter a todos en el mismo juicio.
• Lo segundo que comencé a entender era que al no hablar en primera persona del singular para asumir mis errores, no sólo me refugiaba en el “nosotros” para no asumir mi responsabilidad sobre mis juicios, decisiones, o actos, sino que además no establecía un buen modelo para que mi gente aprendiera a reconocer su responsabilidad.

A base de insistir, empecé a hablar en primera persona del singular, y a darme cuenta de que con esta nueva forma de hablar me ayudaba a generar en mí, un sentido de urgencia personal que me hacía avanzar hacia el cambio. No quería seguir diciendo, “Esto no me sale bien”.

Y como ya no me refugiaba en el “nosotros”, la presión para cambiar era mucho más alta.

Por eso hoy en día a los equipos directivos de mis clientes les insisto en abandonar en  su conversaciones el “nosotros”, ya que al usarlo, evitan asumir su responsabilidad y evitan decir “yo tengo que cambiar”, o “yo quiero cambiar”.

En el momento que un directivo comienza a hablar desde su primera persona del singular, esto les genera ese sentido de urgencia necesario para que pongan en marcha los nuevos comportamientos que requiera la situación.

De hecho si escuchas a los miembros de un equipo afirmar frases del tipo “tenemos que hacer algo nuevo”, “tenemos que cambiar”, y les preguntas a cada uno de ellos individuamente, “¿por qué tienes que hacer algo nuevo?”, o “¿por qué  tienes que cambiar?”, la respuesta casi en el 90% de los casos es: “no, si no me refiero a mi, me refiero a la empresa”.

¡Ah, ya!. Que la empresa son los demás. ¡Qué jodío!

Y si les pregunto a los demás, ¿Cuál crees que va a ser la respuesta?

Resumiendo, no es por ello extraño que muchos proyectos de innovación que impliquen cambios en la forma de liderarse de su dirección, o muchos de los proyectos de cambio de cultura, sean saboteados inconscientemente por sus directivos al no asumir como propia la necesidad de cambiar, y dejar de crearse así un sentido de urgencia personal que les motive o empuje.

Si lo que quieres es iniciar proyectos que impliquen cambios, con mayor probabilidad de éxito, no uses la primera persona del plural.

Usa, como norma, la primera persona del singular, y una vez que lo hagas tú ya de forma regular, invita a hacer lo mismo a la gente de tu equipo.

Al reducir este mecanismo de defensa, generarás algunas tensiones al haber colocado nuevos límites que invitan a asumir la propia responsabilidad, pero sobre todo, estarás empezando a crear sentido de urgencia, a desarrollar directivos más auto-responsables y a generar nuevos contratos. Y el gran beneficio será que  estarás comenzando a cambiar la cultura.

A medida que cada nivel jerárquico siga asumiendo así su responsabilidad, estarás eliminando uno de los mecanismos de sabotaje de proyectos que hasta ahora mejor han funcionado en las empresas.

Como ves no es complicado desde el punto de vista del lenguaje aunque si requiere atreverse a asumir responsabilidad  por las palabras, y por la forma de auto-liderarse de cada uno.

En fin, buena suerte, y no desesperes. Los frutos merecen la pena.

“Yo quiero, y puedo, cambiar.”

Y todos orgullosos contestamos: “en el negocio de la ingeniería”, “en el de la hidráulica”, “en el de la transmisión de potencia”, etc.

Tras dejarnos sacar nuestros egos durante un par de minutos, nos miró a los ojos y nos rebatió:

“Estáis en el negocio de las personas”.

Todas las empresas lo están. Lo estamos.

Todos tratamos con personas y aunque usamos ciertas tecnologías para alcanzar determinados resultados, todo ello es posible gracias al uso que hacemos de la tecnología más increíble que la naturaleza nos ha dado. ¿Sabes ya a qué me refiero?

Muchos directivos  y gobiernos llevan años cegados por la tecnología, y por tanto por la innovación tecnológica.

Debido a esto parece que se no han dado cuenta de que la tecnología no se auto-engendra. No se hace sola. La hacemos las personas, y por lo tanto deberíamos ser considerados como la principal “tecnología” de cualquier empresa.

“Tecnología” que engendra tecnología, además de otras muchas cosas más.

“Tecnología”, que no sólo recurso, capaz de identificar tendencias, de identificar usuarios, de detectar sus necesidades, de escuchar entre líneas lo que no se dice, y de ver lo que no se hace. “Tecnología” que innova.

Todo esto no lo sabe hacer la tecnología tradicional por sí sola. Y si algún día aprende será porque la habremos diseñado las personas.

Y, más aún, la tecnología más alucinante y peor apalancada aún ahora en el siglo XXI, es la que hace que nosotros como tecnología natural funcionemos de formas tan impresionantes cuando creamos las condiciones para ello.

Y me refiero a los 1.500 gramos de “grey chip technology” que todos traemos de serie en nuestra maravillosa calavera.

Confío en que algún día los políticos, y cada vez un mayor número de directivos, tomen conciencia del despilfarro que hacen cada día cuando deciden invertir sólo en innovación tecnológica, y no lo hacen en la innovación centrada en las personas.

Es ésta la que permite que saquemos lo mejor de nuestros cientos de millones de neuronas que pacientemente esperan a crear nuevas sinapsis que se traduzcan en nuevas tecnologías, y en nuevos productos y servicios que aporten valor a su dueño, a la empresa para la que este trabaja, y a la sociedad en general.

La próxima vez que pienses en invertir en tecnología, reflexiona antes cuanto estás invirtiendo en la propia y en la de tus colaboradores.

Pensando en ello, empecé a tomar conciencia de que tenía preguntas para las que no tenía respuesta. Y me pareció bien. Tolero bien la incertidumbre. Aprendí a trabajar con ella en mi época de directivo, y ahora trabajando la consultoría en el área de innovación es el pan nuestro de cada día.

Y de repente me surgió una pregunta que me pareció muy interesante. ¿Cuántas preguntas me hago sistemáticamente cada día sobre los temas que me interesan, para las que no tengo respuesta? O dicho de otro modo, ¿cuántas preguntas me permito hacerme que me sitúen fuera de la zona de confort, y me inviten a buscar la respuesta en lo hasta ahora desconocido? Vamos que me induzcan a aprender cosas nuevas, y probablemente a generar nuevo conocimiento, nuevas habilidades, y nuevas ideas que poner en práctica.

Al reflexionar sobre esto comprendí que desarrollar esta habilidad debería ser una obligación para cualquiera que pretenda crearse una cultura propia de innovación. Es decir, un conjunto de actitudes, comportamientos, habilidades, formas de ser y de estar, que favorezcan la identificación de lo desconocido, y le ubiquen en la ignorancia temporal que supone no tener respuestas para todo.

Cuantas más vueltas le daba, más me pareció que uno de las principales razones por las que la gente no sale de su zona de confort es para no sentirse incompetentes aunque solo por un rato. O más. Lo necesario hasta que descubran las respuestas que buscan.

Claro, de paso la ausencia de nueva información facilita mantener las creencias existentes, y con ello el paradigma personal. !!A ver si aprendo algo nuevo, y me van a cambiar mis planteamientos de toda la vida¡¡.

Y es que en la zona de confort se está muy calentito aunque lo que ocurra no sea agradable. Pero eso sí, será conocido. Y si tienes la creencia, “más vale malo conocido, que bueno por conocer”, pues para que queremos más. Ya tienes justificación para no salirte de ella, y seguir allí aunque lo que ocurra sea desagradable.

Curiosamente, la zona de confort, por mucho que tenga ese apellido, no tiene garantizada la cualidad de agradable, auque sí la de conocido, y estar fuera de ella no tiene tampoco otorgada la cualidad de desagradable, auque sí la de novedosa.

Pero mientras no tomes conciencia de cómo evitas hacerte preguntas para las que no tienes respuestas, seguirás encadenándote con gusto a ese conocido terruño emocional.

Por tanto, no lo dudes, atrévete a tener preguntas por contestar, en lugar de pretender saber ya todo lo que necesitas.

Y si no que se lo pregunten a los que ahora perplejos les sacude una nueva realidad a la que no saben qué tipo de preguntas hacerse, por falta de costumbre.

Anímate y practica el “I don’t know…. yet” contigo mismo, cada día.

Tras esta primera fase, colocan en el interior del aquarium una vasija transparente de cristal, sin fondo, que apoya en la arena del mismo.

A continuación, echan un puñadito de pececillos en el interior de la vasija, de modo que el lucio no puede alcanzarlos. En cuanto el lucio los ve, se va hacia ellos, y para su desgracia, la pared de la vasija se lo impide. El lucio lo intenta una y otra vez, hasta que finalmente se convence de que no hay nada que hacer, y abandona, quedándose en un lateral del aquarium.

Una vez condicionado, levantan la vasija y dejan a los pececillos en libertad. El lucio, ni se inmuta. No hace nada por ir a por ellos. Según cuentan en el video, el lucio muere finalmente de hambre.

Moraleja: ¡¡llévate el bocata!!

No, la moraleja ya la sacas tú.

Lo que pretendo es que pienses en el lucio, cada vez que pienses eso de, “esto ya lo he intentando antes”, “no hay nada que hacer”, y frases similares.

Párate a pensar qué es lo que das por hecho en el paradigma que en algún momento aceptaste, y que ahora puede haber cambiado.

Todo está siempre en cambio. Quizás no te des cuenta, pero tus necesidades y las de los demás cambian, y lo mismo hacen tus habilidades, expectativas, conocimientos, posibilidades, … Lo que un día no fue posible, quizás lo sea ahora. Revisa tus creencias. Revisa lo que das por hecho. E invita a hacer lo mismo a la gente que depende de ti.

Mientras no seas capaz de darte cuenta de lo que ha cambiado, estarás sufriendo, y quién sabe si no acabarás como el lucio, aunque sólo sea metafóricamente.

A nuestra sociedad acaban de  levantarle la vasija, y los innovadores, y las organizaciones que han sabido desarrollar culturas de innovación, ya se están comiendo los pececillos. Mis amigos en las empresas de social media, ya están empachados, y sin embargo mucha gente y muchas organizaciones esperan a ver si alguien les mete el pececillo en la boca.

¡No dejes que tu organización seas una de ellas! Empieza por revisar de qué materiales se componía tu vasija, y lidera el cambio que posibilite el desarrollo de una cultura abierta a la creatividad y a la innovación. Así conseguirás además ahuyentar las creencias limitantes y los miedos que bloqueaban la innovación.

Y por si acaso tienes dudas, aquí tienes el video.

Buena pesca de paradigmas.

Hace unos días recibí el newsletter de Peter Thompson en el que hablaba sobre tipos de interés y generación de riqueza. Y hablaba de los tipos de interés que ofrecían distintos bancos en el Reino Unido, y de repente me acordé de un artículo que leí hace no mucho de Warren Buffet en el que le preguntaban: “¿en qué aconseja a la gente que invierta en estos tiempos de grandes cambios?”.

Y su respuesta fue clara: “en uno mismo”.

Y es que es demasiado obvio, pero quería contártelo.

Hay gente que se pasa la vida buscando en qué invertir.

Si es tu caso, quizás seas de los que quiere invertir a título personal en un gran negocio, y piensas dónde puedes meter los ahorrillos, o ahorrazos. Y te pasas el día leyendo informes, publicidades y otros sobre bancos, sociedades de inversión, casas, parcelas, ¿coches?, sellos, monedas, bosques, etc.

O tal vez eres de los que te gusta pensar dónde debería invertir tu organización. ¿Cuál es el proyecto al que tienes que dirigir los recursos de tu organización? ¿En qué mercado merece la pena invertir? ¿En qué tipo de tecnología nos metemos?

Y la lista de posibilidades se alarga y se alarga, pero no terminas de darte cuenta.

¡Mírate al espejo!

La mejor inversión la tienes delante tuya.

Y concretamente en la parte superior de la imagen.

Ya tienes el activo en el que invertir. Empieza por “c” y acaba en “o”:

C – E – R – E – B – R – O.

O como a veces se le escapa a mi hijo pequeño, “c – e – l – e – b – r – o “.

La verdad es que sería un buen mantra, “celebro tener un cerebro”.

Ya tienes la inversión, la herramienta, el activo. Pero no lo estás apalancando tanto como podrías. No le estás sacando suficiente partido.

Es posible que aún no termines de verlo como un recurso infra-utilizado, y sobre todo, infra-apalancado.

Eso sí, probablemente no sea una decisión consciente. Claro como no lo ves, se te olvida que está alojado ahí detrás de los ojos que están leyendo esto.

Y dentro de ese cerebro, o alrededor, o en la nube, o donde tú lo quieras ubicar, tienes el sistema operativo, también llamado “mente”.

Es de código abierto. Bueno, quizás habría que decir que es de código invisible. Y por si no lo sabes, sacan actualizaciones constantes para el mismo.

Algunas ya salieron mucho antes de que apareciera Internet y las sacaban unos locos griegos hace más de 20 siglos. A veces vienen en forma de libros, otras en forma de cursos, masters, etc.

De hecho hay hasta instaladores personales.

Lo malo es que no sabes muy bien cuales son los parches que más te convienen.

Pero para eso no hay nada como dedicar un tiempo a descubrir lo que te apasiona en la vida. O como dice Ken Robinson, a descubrir y abrazar tu “elemento”.

Bueno, pues resulta que las personas que más disfrutan en esta vida, son aquellas que mejor uso hacen de ese regalo que todos recibimos en la infancia y que nos permite darnos cuenta de las cosas, y hacer, sentir, pensar, disfrutar, reir, llorar, etc.

Son aquellas que se ocupan de descubrir su pasión, y si entregan a ella. Dentro o fuera del trabajo. Hombre, si puedes combinar pasión y trabajo, tanto mejor.

Sin embargo, aunque todo esto es más o menos sabido, después de la “configuración obligatoria de fábrica” en los dos “centros de programación”, llamados familia y sistema educativo, dejamos nuestro sistema operativo que vaya casi en piloto automático.

Bueno, a veces lo llenamos de contenidos técnicos, pero no lo hacemos evolucionar en todas sus dimensiones. Y claro luego nos dedicamos a buscar fuera lo que en realidad sigue esperando dentro, a ser potenciado.

Y es una pena porque no nos damos cuenta del interés que podríamos generar con él. Para nosotros mismos, y para los demás.

De hecho ya no sólo en ti, sino también en las personas que diriges o coordinas. Es muy probable que por no darte cuenta de lo anterior estés sufriendo el “síndrome del bajo retorno”. Esto es, estés pagando el 100% del salario a cada uno de tus colaboradores, y usando sólo una parte ínfima del talento que albergan el cerebro y mente de cada uno de ellos.

Con lo cual, ya que por ley no te dejan bajarles el salario, te recomiendo que te propongas ayudar a tus colaboradores a apalancar su talento. Eso sí, empieza primero por ti, ya que es más fácil empezar a apalancar el talento de otros, cuando te des cuenta de lo rentable que te sale apalancar el tuyo propio.

De hecho esto mismo te lo puedes aplicar en casa o con los amigos y colegas. Si quieres ser más interés-ante y sacarte más provecho a ti mism@, la receta es la misma:

Invierte en ti.

Tu cerebro y tu mente están ahí esperando a que te des cuenta de que la solución a lo que te/os/nos ocurre, a tus/vuestros/nuestros problemas, a tus/vuestras/nuestras dificultades, pasa por sacarte mejor partido a ti mismo.

No te engañes. La solución no está ahí fuera.

Está dentro de ti.

De hecho, lleva ahí toda tu vida.

Invierte en ti.

Innova-te.

Re-hazte.

Incluso, re-create.

¡Deja de quejarte, y actúa!.

Comienza a aprender y a crecer. No hace falta que hagas un master para esto.

Empieza por conocerte mejor.

Por mucho tiempo que lleves por aquí, siempre te quedarán cosas por conocer sobre tus propias posibilidades.

Y abreviando el proceso, haz por descubrir lo que te apasiona.

De este modo empezarás a brillar, y así entre todos empezaremos a generar la cultura de innovación que este planeta necesita. Entre todos podemos llegar a iluminarlo de verdad.

Y si estás de acuerdo, date prisa porque el planeta se está poniendo calentito de tanto esperar, y nos sobran “iluminaos” de los otros.

Nos vemos en el camino.

Y he empezado a escribir un comentario, pero al final se me ha ido la mano, o mejor dicho los dedos, porque no paraba de escribir. Así que he decidido poner una contestación corta en el debate, y aquí te cuento mis reflexiones.

Decía a mis colegas del debate que echaba en falta un acercamiento más práctico al asunto porque me parecía estar leyendo comentarios a un nivel muy alto, por lo  abstracto, aunque probablemente la pregunta estaba abierta a ello.

Mi opinión es que una de las razones por las cuales seguimos sin hacer demasiada innovación en este país no hay que buscarla en el gobierno, y desde luego no es porque pretenda defenderlo. Con ese tema no quiero perder el tiempo.

Pero creo que poniendo a otro de responsable, aunque lo sea, sólo sirve para sentirnos víctimas y no asumir nuestra propia responsabilidad individual respecto a lo que nos ocurre.

En mi experiencia, la mayoría de las empresas, incluidas las PYMEs, siguen pensando desde el punto de vista de producto: ¿qué pueden hacer para vender más?, ¿cómo pueden hacerlo mejor?, ¿cómo pueden venderlo otros tan barato?, ¿debería bajar mis precios?.

Este sería lo que muchos llaman un enfoque “product-centric”. Vamos, centrado en el producto. Pero es que dicho en inglés suena más “pofesional”.

Sin embargo, escucho a muy pocos directivos (por no decir que a ninguno) hablar de cuales son las principales necesidades insatisfechas de los usuarios de sus productos o servicios. Entendiendo “usuarios”, como los distintos tipos de personas que en algún momento están en contacto con el ciclo de vida de sus productos o servicios. Y teniendo en cuenta que usuario incluye, pero no se limita, a sus clientes.

Y entre tanto los directivos no lo hagan, no se darán cuenta de que las empresas que más innovan hoy en día son las que ponen de verdad a sus usuarios en el centro de la estrategia. Y las que incluso como dice A.G. Lafley, el anterior CEO de Procter & Gamble, consideran que el verdadero “jefe” es el usuario. Bueno el decía consumidor, que es bastante parecido, aunque no igual.

Y es que el usuario es el jefe en realidad.

“Si no satisfaces mis necesidades no te compro. Y si mi experiencia de usuario es buena o muy buena, te seré fiel; salvo que otro la mejore”.

Y lo malo, o lo bueno, es que este enfoque “user-centric”, o centrado en el usuario, requiere que los directivos decidan y reconozcan que NO conocen suficientemente las necesidades de sus usuarios.

Vamos, que dejen de considerarse expertos, y se reconozcan como aprendices de una nueva forma de observar la realidad. ¡¡Uf!! Me parece que esto es mucho pedir, pero en fin, allá cada uno.

Pero si deciden no hacerlo porque ya están “de vuelta”, creo que deberían preguntarse al menos, “si soy un experto, ¿cómo es que aún no soy rico y mi empresa no va como un tiro?”. O como dice un dicho americano, “If you’re so smart why ain’t you rich?” (si eres tan listo, cómo es que aún no eres rico).

Creo que para que una empresa empiece a considerar que tiene una estrategia correcta de innovación hacen falta una serie de requisitos previos, de los que  enumero tres.

1.- El primero desde luego es que el usuario esté realmente colocado en el centro de sus decisiones, estrategias, debates. De esto ya comenté antes.

2.- Otro es que los directivos desarrollen su HUMILDAD. Si creen que lo saben todo, ya están perdidos.

A los que consigan encontrarse con esa humildad, con ese estado mental, les resultará más sencillo darse cuenta de que si los resultados no llegan, no es tanto “culpa del mercado”, como “consecuencia de su forma de leer el mercado”.

La forma en que lo etiqueten, en que lo nombren, en que lo enjuicien, determinará lo que estén permitiéndose ver.

Si creen que el mercado está mal, eso es lo que verán.

Si creen que no hay nada que hacer, y que es mejor esperar, las evidencias que encuentren se lo corroborarán.

Pero si creen que no ESTÁN SABIENDO encontrar oportunidades, comenzarán a buscar CÓMO DETECTAR OPORTUNIDADES.

Y esto, a poco que se documenten, les llevará a darse cuenta de que eso que se llama “experiencia de usuario”, es más importante de lo que pensaban.

¿Has probado a ponerte un Nespresso? ¡Es demasiado fácil!. ¡Está demasiado bien hecho!. Tengo un amigo que incluso dice que no le compra una máquina a su mujer, ¡¡porque sabe que consumiría mucho más!!.

Necesitamos que directivos (y sería la leche si lo hicieran también los políticos) empezarán a entender que la innovación es satisfacer necesidades insatisfechas de los usuarios, y que si no piensan en los usuarios, no van por buen camino. Sería bueno que se acercasen un poco más al mundo del Design Thinking, y empezasen a pensar en términos de experiencia de usuario, y de experiencia de ciudadano, respectivamente.

Y que conste que yo no vengo del Design Thinking, pero me ha gustado mucho lo que he aprendido de esta forma de hacer, ser, pensar, estar.

Pero claro, para incorporar estas nuevas actitudes y habilidades, como la de la humildad marketiniana, hace falta un cambio aún más importante.

3.- Hace falta que los directivos acepten que deben cambiar ellos. Que acepten que su estilo actual de liderazgo mantiene una determinada cultura.

Generalmente una cultura centrada en producto y con gran aversión al riesgo.

Es decir, que si esa cultura no es una cultura de innovación, ellos son los responsables de que esto sea así.

Ya basta de echarle la culpa al mercado, a la competencia, o a quien quieran. Es hora de que asuman su responsabilidad.

Más A-C-C-O-U-N-T-A-B-I-L-I-T-Y   P-L-E-A-S-E.

Es muy posible que estos directivos heredaran una cultura de no-riesgo, y de inmovilismo, pero esto no es excusa.

Las empresas cuyos equipos directivos se empeñen en desarrollar una cultura de innovación en la que se sepa identificar a los usuarios, identificar sus necesidades, detectar oportunidades de mercado, y escuchar las ideas de la gente de donde quiera que vengan, van a conseguirlo si su decisión es firme.

Pero para ello necesitarán transformarse como directivos.

Tendrán que:

• • aparcar sus egos,
  • desarrollar la cohesión en su equipo,
  • diseñar una visión y una estrategia para contar con una cultura de innovación, y sobre todo,
  • comprometerse en no parar hasta conseguirlo.

Y como guinda y a la vez base de la tarta, ser el ejemplo vivo de esa nueva forma de ser y hacer.

Sus comportamientos, incluyendo estos a sus decisiones y pensamientos, tendrán que manifestar de manera inequívoca que:

• • pensar en  cliente no es ya suficiente, que hay que pensar en términos de usuario.
  • las necesidades a satisfacer no son las propias, sino las de sus usuarios, y que satisfaciéndolas mejor, satisfarán las propias.
  • las oportunidades están ahí fuera esperando. Que si no las ves es porque aún no has aprendido a verlas.
  • reconocen que cada uno tiene un cerebro maravilloso que puede ser, o un recurso increíble, o tan solo 1500 gramos de materia gris que rellena el soporte de su peluquín.
  • la verdadera innovación ocurre en la creación de nuevas sinapsis en los cerebros de las personas y que la implantación externa es sólo el final del proceso.

Pero claro, todo esto que suena tan bien, o al menos a mí me lo parece, exige que los directivos se reconozcan VULNERABLES, y que se den cuenta de que toso esto es sano. Muy sano para su salud profesional y personal. Y para la de sus empresas, y de la los demás stakeholders.

Exige también que dejen de usar sus mecanismos de defensa para no cambiar.

Y que tomen conciencia de que la verdadera ventaja competitiva tanto propia, como de su negocio, está en usar sus millones de neuronas de forma más inteligente, humilde y creativa que sus competidores.

En fin, paro ya, que sino este post no lo va a leer ni el tato.

Buenas noches, y felices sinapsis.

Pero antes de entrar a enumerar algunos de estos factores factores, os daré mi definición de qué es para mí una cultura de innovación.

Me gusta definir la cultura de una organización como “el conjunto de valores, creencias, actitudes, comportamientos, prácticas, conocimientos y objetivos que caracterizan la forma de ser y actuar de los miembros de una organización, y que influye enormemente en el uso y manifestación de sus capacidades creativas”.

Esta definición puede ampliarse con más elementos como son por ejemplo, los artefactos, los símbolos que se utilizan en dicha cultura.

Otra definición más breve que me gusta utilizar y que proviene del Análisis Transaccional (AT) es la que la define como “lo que sabemos hacer, lo que debemos hacer y lo que nos dejan hacer en una organización”. O dicho técnicamente, los aspectos técnico, de etiqueta y de carácter de la organización. Que para los que conocéis ya algo de AT se asemejan con los Estados del Yo Adulto, Padre y Niño de la misma. Los nombres utilizados en esta última definición son las que Berne definió, y no deben por tanto confundirse con las acepciones que les damos en el día a día.

Coincido además con los expertos que definen la cultura como los apartados no escritos que caracterizan a una organización.

¿Y qué entonces una cultura de innovación? Pues aquella cultura en la que la excelencia se combina de forma perceptible con la innovación. Es decir, una cultura en la que al menos entre un 5 y un 30% de las personas, recursos (tiempo y dinero), estructura, actividades, objetivos se dedican a la innovación, mientras el resto se ocupa de hacer el delivery de lo que el cliente compra, de forma excelente.

¿Y cuales son entonces los factores que impiden que esto ocurra? Pues de forma breve, y no exhaustiva, entre estos elementos incluyo:

• La falta de interés por la cultura como elemento cohesionador.
• La falta de apoyo del equipo directivo a la estrategia de innovación.
• Los líderes no modelan la creatividad ni la innovación. Su comportamiento y/o discurso de los líderes no las fomentan.
• Existe una obsesión por el control y se bloquea lo diferente, lo que no se entiende.
• Se castiga el error.
• Por tanto hay miedo al fallo, a la crítica, y al que dirán.
• Y cuando ocurren, se ocultan los fallos, y la organización como un todo no aprende de ellos.
• Los directivos crean silos, o reinos de taifas.
• Los paradigmas son incuestionables. Demasiadas “vacas sagradas” y no precisamente en la forma de personas, aunque también las hay, deambulando por las organizaciones.
• Se evita la diversidad y la multiculturalidad.
• Los directivos profesan creencias limitantes: “Siempre se ha hecho así”, “yo sé lo que el mercado quiere”, “mi mercado, sector, empresa, es diferente”, …
• Hay una falta notoria de conciencia de que crear una cultura de innovación requiere cambio.
• No se comprende que el proceso de cambio conlleva un proceso de duelo, y se interpreta como resistencia al cambio lo que no facilita en entendimiento entre los que lo promueven y los que lo reciben.

Además está el uso poco innovador de herramientas de excelencia, como el benchmarking, six sigma, y otras herramientas de calidad, para minimizar la diferencia con la competencia.  Que no quiere decir que estas herramientas sean malas para la innovación. Sino que en muchas ocasiones y debido a la inercia del tiempo del que venimos, y en el que la excelencia era el foco principal, se hace un uso de ellas que en lugar de buscar cómo ser y hacernos diferentes de la competencia, sigue buscando minimizar lo diferente, lo nuevo.

Y como decía no es esta una lista exhaustiva, pero creo que es buena “food for thought” para darle una vuelta si consideras que en tu organización te está costando desarrollar la cultura de innovación que necesitas para que la innovación fluya de forma más sistémica y sistemática.

Podría incrementar la lista, por lo que si quieres mandarme tu listado estaré encantado de hacer una versión ampliad de la misma.

En posts posteriores iré tratando cómo minimizar o incluso eliminar la presencia de algunos de estos elementos con el fin de favorecer el desarrollo del tipo de cultura que las empresas necesitan hoy en día para enfrentarse a las oportunidades que se presentan gracias a los cambios tan intensos y rápidos que estamos viviendo.

Entre tanto, te invito a observar tu cultura.

Lo curioso es que no me acuerdo del contenido del post americano, pero si de cómo contextualizaba el autor la situación. Decía algo así como, “tras la crisis económica que sufrimos en 2008 y 2009 …”.

Al leerlo sentí una mezcla de rabia e impotencia. De la “crisis que sufrimos en 2008 y 2009″. Manda narices.

Hablaba en tiempo pasado de algo que a España nos toca tan de lleno en este momento. Era como si viviésemos en otro planeta.

Me imagino que salvando las diferencias obvias, podría ser algo parecido a lo que los habitantes de países subdesarrollados sentirán cuando ven cómo vivimos en Occidente, al menos desde el punto de vista de disponibilidad de recursos. Ellos también deben pensar que vivimos en planetas diferentes.

Y es que en cierto modo estamos subdesarrollados.

Y no por falta de recursos, porque como leí recientemente un recurso es un recurso en el momento en que sabes cómo sacarle provecho. Entre tanto sólo es algo que simplemente está ahí.  Estamos subdesarrollados en el uso de nuestros recursos propios.

Así, durante muchos siglos, el petróleo fue tan solo algo negro y viscoso que no valía para nada, y que como mucho manchaba. Solamente cuando alguien aprendió cómo sacarle provecho, se convirtió en un recurso. Y por cierto, muy valioso.

Lo mismo le ha pasado a muchas materias primas: el papel, que antes sólo era un árbol, el caucho que antes sólo era savia, la miel que antes sólo era algo que producían unos bichos voladores, las hojas de árbol que se convierten en figuras…

Y en cierta manera, algo similar le ha pasado a otros muchos recursos actuales creados por el hombre. Algunas personas crearon nuevos recursos que pensaron podría aportar valor a alguien, pero con poca conciencia del verdadero potencial.

Sin embargo ha sido habitual comprobar, como siempre a toro pasado, que la capacidad intuida para muchos recursos por sus creadores ha desbordado por mucho lo que inicialmente se imaginó.

Es decir, su creador le intuyó una capacidad como recurso, y otras personas del sistema se ocuparon de multiplicar por mucho su valor encontrándole nuevas utilidades. Y haciendo así de ello un recurso mucho más valioso.

Por ejemplo, los SMS pasaron de ser un posible medio para avisar al usuario de llamadas perdidas, a ser un negocio multimillonario. Internet ha evolucionado de ser un invento para intercambio de información entre militares y entre universidades a revolucionar la sociedad en la que vivimos. Y así podría listar muchos otros recursos actuales.

Y ahora viene lo que para mí son nuestros recursos más importantes. Y no hablo de dinero, ni de petróleo. Me refiero a cada uno de nosotros como individuos con un potencial increíble, e increíblemente poco desarrollado.

Cuando hablamos de nosotros mismos, nos cuesta mucho darnos cuenta de la cantidad de recursos, o recursos en potencia, con los que contamos y de los que hacemos un uso poco provechoso.

Y en este caso me refiero concretamente a dos: 1) a nuestra propia vida a la cual nos solemos referir usando una de sus unidades de medida, a la que llamamos tiempo, y 2) a nuestro cerebro y a las funciones que éste puede hacer.

• Al hablar del tiempo es fácil que no le demos carácter de recurso. De hecho hacemos un uso cuando menos curioso del mismo. En general lo usamos de forma bastante pobre. Como evidencia tenemos algunas frases como “matar el tiempo”, “no tengo tiempo”, me falta tiempo”.

¿Cómo que no tienes tiempo? 24 horas como todo el mundo.

Otra cosa es cómo lo priorizamos cada uno. ¿A qué decidimos dedicarlo?. ¿A hacer cada día más de lo mismo, y obtener como mucho los mismos resultados?, ¿o a prepararnos para adecuarnos cada vez mejor a un entorno cambiante?.

Considero que (al menos en Occidente y mientras se sea una persona sana física y mentalmente) cada uno es responsable de decidir cómo usa su tiempo, qué decisiones toma, y en definitiva, cómo se gestiona, cómo gestiona su vida.

O dicho de otra manera. Cada uno es responsable de tomar conciencia del hecho de que si no toma la iniciativa para hacer de su tiempo y de sus otros recursos algo cada vez más valioso, es posible que pierda la posibilidad de alcanzar su felicidad porque otros le coloquen en una situación (vía despido, vía hacerle incompetente, etc) en la que se sienta como una víctima del sistema.

Y entre tanto el tiempo, nuestra vida, sigue pasando. ¿Cómo de consciente eres de hacer un uso útil del mismo que te ayude a ser feliz ahora y en el futuro? ¿Cómo de consciente eres de cómo haces para aportar cada día más valor, es decir, de hacerte más valioso para ti y para los demás?

• De igual modo pasa con nuestro cerebro y una de sus funciones más interesantes, la mente. ¿Cómo de consciente eres de cómo lo estás usando? Hace aproximadamente un año escuché al auto de un audio-libro (libro hablado grabado en un CD o DVD) que tenía una gran noticia para sus oyentes: “Todos traemos de serie un cerebro. Gratis. No hay que pagar extra por él”.

La verdad es que la afirmación me encantó. Me pareció brillante. Era una obviedad, sí. Pero ligándolo con el concepto de cómo el cerebro puede ser un recurso mejor o peor usado, me pareció que abría una forma de explicar nuestra responsabilidad, para con nosotros mismos, aún más interesante.

Y si consideramos el cerebro como algo natural que el hombre recibe al ser concebido, y que por tanto no manufactura, es decir, si lo consideramos simplemente como materia prima (en este caso materia prima gris) es obvio que si no tenemos taras físicas ni mentales, sacarle más provecho es un asunto de voluntad y de inteligencia, más que de tecnología.

Yendo ahora al terreno organizacional, es muy probable que como directores no nos demos cuenta de que cuando fichamos personas, fichamos también cerebros (en el sentido más estricto del término) con mentes con un potencial impresionante por desplegar.

¿Y cómo nos estamos asegurando de aprovechar ese potencial, ese recurso?

Muchos se limitan a diseñar buenos procesos. Otros, mejor intencionados, optan por la formación de esos recursos.

Pero, ¿qué hay de invitarlos a ponerse a trabajar en los desafíos que tenemos cada día en nuestras organizaciones y darles la oportunidad de verdad de desafiar los modelos mentales obsoletos que mantenemos y que sostienen los problemas? ¿de generar nuevas ideas y aprovechar su potencial creativo? ¿de permitir que nos demuestren que estábamos equivocados en defender la forma histórica de hacer? ¿de aceptar que no lo sabemos todo por mucha experiencia que tengamos? Al fin y al cabo, la experiencia tiene que ver con el pasado y muchos de los problemas actuales sólo podrán solucionarse con ideas creadas con plena conciencia del presente. Con plena conciencia de la nuevas necesidades que han ido surgiendo.

Es obvio que como líderes tenemos una gran miopía que necesitamos corregir. Y me temo que la operación que tenemos que hacer para lograrlo no es de bisturí. Y que la operación no hay que hacerla sobre los demás, sino sobre nosotros mismos. Es decir, sobre nuestra limitada forma de leer la realidad, sobre nuestra poca convicción de tener a nuestro cargo cerebros (y mentes) con un potencial brillante por desplegar.

Nuestro trabajo será por tanto el de hacer los cambios oportunos en nuestro modelo del mundo para crear el ecosistema interno, la cultura, que saque lo mejor de los cerebros de nuestros colaboradores, y por supuesto del nuestro propio. Y como consecuencia, del otro valioso recurso, su tiempo. Para ello necesitaremos ampliar nuestra conciencia y desarrollar una nueva forma de auto-liderazgo.

Es cuestión de aprender cómo apalancar el potencial de nuestros “recursos humanos”, de las personas que trabajan con nosotros, que por diferentes motivos no estamos sabiendo aprovechar.

No es cuestión de falta de recursos. Es cuestión de aprender a sacarle mucho más provecho a los que ya tenemos.

Y el cambio para lograrlo, como siempre, empieza en ti.