Lo normal es que los sucesivos líderes que van llegando a una cultura la alteren poco, ya que la inercia de las formas de hacer está asentada en las mentes de los que forman la organización y ésta difícilmente se cuestiona. Y cuando se hace no suele ser de la forma organizada y holística que un cambio de esta índole requiere.

Independientemente de tu posición en la empresa, tú eres también un líder. Como mínimo de Tu_Nombre S.L., esto es de tu propia organización individual dentro de la empresa. Tú te lideras a ti mismo, y si no o haces conscientemente, deberías empezar a plantearle para qué has elegido esa opción, cuando la buena es decidir tú, tu propio destino. Qué quieres hacer, y cómo.

La forma en que te auto-lideres tendrá una cierta influencia también en la cultura de tu empresa. Esta puede ser mayor o menor, pero en cualquier caso, influyes. Puede que te auto-lideres para mantenerla o para intentar cambiarla.

Si lo que queréis en tu empresa es ayudar a crear una cultura de innovación, todos podéis aportar a su desarrollo transformando vuestro estilo de auto-liderazgo y con ello vuestra forma de ser y de comportaros. Al hacerlo, estaréis creando una nueva forma de liderazgo. Si lo hacen con el modelo de Análisis Transaccional sobre el que habrás podido leer más en este mismo blog, estaréis asegurando una forma más sana y sostenible dada la base contractual sobre la que éste se asienta.

A modo de resumen de lo que hayas podido leer en este blog al respecto sobre esta forma de auto-liderarte, y de liderar a los demás, incluyo a continuación un resumen con los puntos clave:

• Comienza siempre haciendo contacto con la otra persona. Aunque estés en un entorno profesional, tienes delante a una persona que más allá del trabajo tiene otras habilidades, necesidades, responsabilidades y preocupaciones, que le influyen en su día a día. Esto hará que su imago (la imagen mental que tiene de la organización) se modifique, y por ello te será útil no descontar los cambios que puedan haber ocurrido desde que os visteis por última vez.

• A la hora de trabajar sobre un asunto, establece el marco de trabajo, de modo que no haya confusión sobre los temas a tratar. En muchas ocasiones surgen disputas o conflictos por que las partes no han comprendido o tenido en cuenta la misma realidad. Incluso en el caso de que lo hagas ya sabes que aún así tendréis diferencias gracias a que cada uno tenéis un imago diferente, una experiencia diferente y una zona de confort diferente.

• Establece el contrato al comenzar un nuevo proyecto, o una nueva relación, y asegúrate de revisarlo con frecuencia. Además de definir las partes más formales, la administrativa (qué hay que hacer) y la funcional (cómo hacerlo), acuérdate de preguntarle a la otra parte por sus expectativas, y de contarle las tuyas. Esto ayudará a prevenir un importante número de conflictos. Y si se producen, vuelve al contrato, y comprueba si hace falta modificarlo. De este modo evitarás buscar víctimas o culpables, así como convertirte en perseguidor o verdugo. Haz del contrato tu saco de sastre, en el que a buen seguro podrás encontrar las soluciones, o al menos las razones, de la mayoría de los conflictos que encuentres.

• Practica aquello que esperas ver en tus colaboradores. Al hacerlo podrás experimentar en primera persona aquello que pides, y entenderlo mejor, pero sobre todo, estarás dándoles permiso. Especialmente los comportamientos relacionados con la innovación. A mucha gente le cuesta hacer algo que no se haya hecho antes en un entorno dado, y en la medida que el jefe haga lo que luego pide, además de generar credibilidad, da permiso a los demás para hacerlo. Ya no hace falta pedirlo.

• A la hora de escuchar, aplaza tus juicios todo lo que puedas, salvo que por necesidades profesionales esto sea peligroso. Cuando aplazas el juicio, dejas que tu Padre descanse, y dejas de comparar lo que escuchas con tus criterios históricos. Una de las mejores formas de mejorar tu liderazgo es escuchando desde el Adulto. No sólo conseguirás estar más presente, y escuchar más información, sino que también lo harás con mayor, objetividad, y de paso estarás dando caricias positivas incondicionales a tu interlocutor. Además le estarás demostrando, con tu actitud, que consideras que él está bien, y tú también.

• Cuando te planteen dificultades, o las encuentres tú, usa tu Adulto para recabar toda la información que pueda ser relevante. Y una vez que lo hayas hecho, usa tu Niño Libre para conectarla de diferentes maneras e imagina soluciones inverosímiles o incluso a veces imposibles. No trates de llegar a la solución en seguida, si el problema lleva mucho tiempo enquistado. Probablemente necesite de ideas creativas que requieran la participación activa de tu imaginación. El proceso de pensamiento divergente es un proceso de cantidad de ideas, y es en el que el Niño Libre se luce. Cuando ya tengas suficientes, incorporar al proceso a tu Padre Crítico, tu Padre Protector y tu Adulto para analizarlas y mejorarlas.

• Como te decía a la hora de escuchar, aparcar tu juicio, dejar en el banquillo a tu Padre Crítico, es útil para captar más información. En la medida en la que refuerces tu Adulto, y saques más a tu Niño Libre, será un buen síntoma de que estás consiguiendo minimizar la crítica. Tu gente te lo agradecerá. Es muy fácil criticar cuando se es el jefe, pero la verdad, no tiene mucho mérito. Lo aprendemos todos desde chiquitines en la cultura judeo-cristiana en la que vivimos. Lo difícil es aprender a no hacerlo, a pasar del “¿quién ha sido?”, con tono de Padre, al “¿qué ha ocurrido?” con tono de Adulto.

• Y como hace todo buen líder, desarrolla a tus colaboradores, y así les darás el ejemplo que necesitan para convertirse en desarrolladores de sus colaboradores. Lo importante es que mantengas tu credibilidad y que lo que vayas a pedirles lo estés haciendo tu ya de forma más o menos habitual. No tienes que ser perfecto. Si además  contratáis daros feedback cuando alguno no cumpla lo pactado, tendrás la oportunidad de demostrar cómo se acepta el feedback desde el Adulto, dando las gracias, tragando saliva, y tomando conciencia de ello para que en la próxima ocasión te salga como habéis acordado.

Es posible seguir añadiendo puntos a esta lista de sugerencias, pero la esencia ya la tienes aquí.

Ahora lo que te toca es seguir practicando con el ejemplo.

Feliz vuelta al trabajo.

Esta tarde he recibido un mail de una colega belga en el que firmaba con el párrafo anterior. Y me ha encantado la frescura de su posicionamiento.

Claro que, para mucha gente, será otra pirada más. Para mí en cambio, en ese párrafo se resume la esencia de los que quieren, queremos, seguir creyendo a pesar de las apariencias (de que todo está mal y todo está lleno de imposibles).

Y sobre todo, de los que queremos seguir creyendo en desafiar a nuestra lógica ‘obsoleta’ basada en la experiencia que afirma, sin temor a equivocarse, “eso es imposible”.

Obsoleta, porque en el momento en que esta experiencia ha pasado, puede ser rebatida por alguien demostrando que el imposible no lo era. Como el record que parece imposible, y que en cualquier momento alguien consigue batir.

Como el de “la roja”, que sin caperuza, ni Caperucita, ha desafiado al lobo que le decía que era imposible, y que ya en la Eurocopa tuvo que callarse.

La experiencia que adquirimos como adultos tiene, como todo, cosas buenas y cosas malas.

Las buenas tienen que ver entre otras, con que nos da mucha información, con la que podemos tomar decisiones, y de la que podemos aprender. Si no la hubiésemos sabido aprovechar, estaríamos todavía en las cavernas.

Las malas, están directamente relacionadas con, y pueden incluso surgir de, las buenas. Y es que en demasiadas ocasiones, convertimos la experiencia, y el correspondiente aprendizaje, en un juicio que terminamos dando por hecho y convirtiéndolo en una creencia. Y como tales, las asumimos.

Y con estas creencias como pilares construimos un discurso lógico de cómo es la realidad, pero sobre todo, de cómo ha de ser en un futuro.

Y claro queremos, desde nuestro pensamiento mágico, que el futuro sea una continuación de nuestro pasado, basado en la lógica que ya dominamos, para que no tengamos (o suframos de) el mal de incertidumbre.

Porque si creemos en los imposibles, nuestra lógica se podría desmontar, estaríamos equivocados, y nuestro ego quedaría por los suelos, ¡qué horror!.

¡Que le corten la cabeza al que crea en los imposibles!

Necesitamos aprender como sociedad, o al menos de momento como individuos, que las palabras que usamos, que los juicios que hacemos son refutables, y que una etiqueta puesta en un momento de debilidad “incertidumbral” no debería servirnos como excusa para dejar de cuestionar de forma sana, y cada vez que sea necesario, que los imposibles que decimos o que escuchamos son siempre, o casi siempre, temporales.

Y de nuevo Alicia rió: “ tiene sentido intentarlo”, dijo: “si que se puede creer en cosas imposibles”.

Sin embargo no nos resulta nada difícil escucharnos diciendo que no podemos hacer algo cuando probablemente más acertado y beneficioso para nosotros sería reconocer: no quiero, no me atrevo, no me apetece, no me da la gana, o no sé cómo.

Cuando éramos niños, generalmente escuchamos en demasiadas ocasiones aquello de, “no hijo no puedes hacer tal o cual cosa”, cuando en realidad para nosotros era obvio que si podíamos, pero que no nos dejaban hacerlo.

Poco a poco nos íbamos acostumbrando a la cantinela, e incluso le preguntábamos a nuestros padres, “papá, mamá, ¿puedo?” cuando para nosotros era obvio que sí, pero seguíamos el patrón que nuestros padres nos iban inculcando día a día.

Al final, a base de tanto repetir, como ocurre con tantas cosas en nuestra fase de aprendizaje, nos terminamos acostumbrando, o lo que es peor creyendo, y a partir de aquella época empezamos a decirle a los demás que “no podíamos hacer algo”, cuando hubiera sido mucho más acertado decir, “de pequeño no me dejaban hacerlo aunque yo sabía que podía, y al final me he terminando creyendo que no puedo”.

Esto es algo que se sigue produciendo en las organizaciones, y que cuando alguien desafía mediante el correspondiente “sí, sí que puedo, pero no debo, o no me dejan”, la respuesta suele convertirse en amenaza: “bueno, si puedes, si no te importa que te echen / te echemos”.

Por desgracia, al no ser capaces de crear entornos protegidos en los que probar y poner en marcha ideas nuevas, tampoco desplegamos los permisos necesarios para ello, o como jefes no los damos, y finalmente, nos desempoderamos, o nos desempoderan, con lo que nuestras ideas se pudren en el interior de nuestras mentes.

Os animo a volver a conjugar vuestro poder; eso sí, como dice muy buen amigo Juan Manuel Opi, no conjuguéis el poder con J.

Pero claro, cualquiera dice nada.

Si no funciona, sería porque no ha sido una buena idea. Y si funciona, mi jefe se pondría todas las medallas, y yo me quedaría con un palmo de narices.

No merece la pena intentarlo.

Hay muchas maneras de justificar que no merece la pena arriesgarse. Sin embargo, en demasiadas ocasiones lo que nos ocurre no tiene tanto que ver con los demás como con nosotros mismos. Nos faltan PERMISOS para equivocarnos, ser diferentes, fallar, atrevernos, cambiar.

Sin embargo, resulta más cómodo echarle la culpa a un tercero que asumir la responsabilidad de aquello que de forma consciente o inconsciente no pongo en marcha.

¿Por qué no tengo esos permisos?

Generalmente la falta de permisos tiene más que ver con nuestra más temprana educación de lo que sería deseable. Sin embargo, una vez que tomo conciencia de que no tengo esos permisos, es mi responsabilidad incorporarlos, con el fin de poner fin a esos comportamientos limitantes.

¿Y si detecto que los permisos le falta a alguien de mi equipo?

Aunque lo ideal es que sea cada uno el que se dé cuenta de los permisos que no tiene, como jefe, puedes darles a tus colaboradores aquellos permisos que necesiten para poder desarrollar las facetas que hasta ese momento tienen aparcadas.

R: ¡Alah!, ¿tú solo?

J: ¡No, con un mayor!.

R: Ah, ya decía yo. Es que si no da mucho miedo.

¿Cuantas veces has oído en tu trabajo a un adulto reproduciendo esta conversación, sustituyendo al “mayor” por el jefe?

Aunque nos consideramos personas crecidas, tenemos muchas limitaciones que frenan nuestra inKNOWability.

En demasiadas ocasiones, como no sienta que alguien con más autoridad me proteja, no me atreveré a pensar, proponer y aún menos a hacer según que cosas, no sea que mis pensamientos, afirmaciones o acciones tengan consecuencias que me cambien la vida.

Y menuda historia, mi vida dejaría de ser previsible.

Vivimos atenazados por el miedo, por el mismo miedo que teníamos de niños, sólo que en este caso lo disfrazamos de precaución, prudencia, hipoteca, etc.

Y mientras tanto las oportunidades siguen pasando a nuestro lado sin ser aprovechadas.

Nos falta la primera de las tres P’s necesarias para desarrollar nuestra inKNOWability, la P de PROTECCIÓN.

Lo ideal es que la protección nos la diéramos nosotros mismos, y no necesitáramos de esa protección por parte de nuestro entorno.

En su defecto, la segunda mejor opción sería que nos la ofreciera el entorno, sin embargo, casi siempre, cuando se trata de la organización, lo que ésta nos ofrece es justo lo contrario.

Es más probable que el miedo sea la emoción que domine, y por tanto el talento se esconda.

Como jefe, parece lógico no dejar que la gente se dedique a probar cosas nuevas sin ton ni son. Sin embargo, entre este último pensamiento y la opción más habitual de tener a la gente atemorizada, existe la magnifica oportunidad de crear entornos PROTEGIDOS en los que los miembros del equipo puedan explayarse y generar ideas, proponerlas e incluso, facilitando los medios, y siguiendo los mecanismos acordados, ponerlas en marcha. Sólo es necesario, querer, y establecer el contrato psicológico adecuado entre las partes.