Lo siento por mis clientes bancarios, y otros colegas que ofrecen inversiones, pero no he me podido resistir. Y te lo voy a contar.

Hace unos días recibí el newsletter de Peter Thompson en el que hablaba sobre tipos de interés y generación de riqueza. Y hablaba de los tipos de interés que ofrecían distintos bancos en el Reino Unido, y de repente me acordé de un artículo que leí hace no mucho de Warren Buffet en el que le preguntaban: “¿en qué aconseja a la gente que invierta en estos tiempos de grandes cambios?”.

Y su respuesta fue clara: “en uno mismo”.

Y es que es demasiado obvio, pero quería contártelo.

Hay gente que se pasa la vida buscando en qué invertir.

Si es tu caso, quizás seas de los que quiere invertir a título personal en un gran negocio, y piensas dónde puedes meter los ahorrillos, o ahorrazos. Y te pasas el día leyendo informes, publicidades y otros sobre bancos, sociedades de inversión, casas, parcelas, ¿coches?, sellos, monedas, bosques, etc.

O tal vez eres de los que te gusta pensar dónde debería invertir tu organización. ¿Cuál es el proyecto al que tienes que dirigir los recursos de tu organización? ¿En qué mercado merece la pena invertir? ¿En qué tipo de tecnología nos metemos?

Y la lista de posibilidades se alarga y se alarga, pero no terminas de darte cuenta.

¡Mírate al espejo!

La mejor inversión la tienes delante tuya.

Y concretamente en la parte superior de la imagen.

Ya tienes el activo en el que invertir. Empieza por “c” y acaba en “o”:

C – E – R – E – B – R – O.

O como a veces se le escapa a mi hijo pequeño, “c – e – l – e – b – r – o “.

La verdad es que sería un buen mantra, “celebro tener un cerebro”.

Ya tienes la inversión, la herramienta, el activo. Pero no lo estás apalancando tanto como podrías. No le estás sacando suficiente partido.

Es posible que aún no termines de verlo como un recurso infra-utilizado, y sobre todo, infra-apalancado.

Eso sí, probablemente no sea una decisión consciente. Claro como no lo ves, se te olvida que está alojado ahí detrás de los ojos que están leyendo esto.

Y dentro de ese cerebro, o alrededor, o en la nube, o donde tú lo quieras ubicar, tienes el sistema operativo, también llamado “mente”.

Es de código abierto. Bueno, quizás habría que decir que es de código invisible. Y por si no lo sabes, sacan actualizaciones constantes para el mismo.

Algunas ya salieron mucho antes de que apareciera Internet y las sacaban unos locos griegos hace más de 20 siglos. A veces vienen en forma de libros, otras en forma de cursos, masters, etc.

De hecho hay hasta instaladores personales.

Lo malo es que no sabes muy bien cuales son los parches que más te convienen.

Pero para eso no hay nada como dedicar un tiempo a descubrir lo que te apasiona en la vida. O como dice Ken Robinson, a descubrir y abrazar tu “elemento”.

Bueno, pues resulta que las personas que más disfrutan en esta vida, son aquellas que mejor uso hacen de ese regalo que todos recibimos en la infancia y que nos permite darnos cuenta de las cosas, y hacer, sentir, pensar, disfrutar, reir, llorar, etc.

Son aquellas que se ocupan de descubrir su pasión, y si entregan a ella. Dentro o fuera del trabajo. Hombre, si puedes combinar pasión y trabajo, tanto mejor.

Sin embargo, aunque todo esto es más o menos sabido, después de la “configuración obligatoria de fábrica” en los dos “centros de programación”, llamados familia y sistema educativo, dejamos nuestro sistema operativo que vaya casi en piloto automático.

Bueno, a veces lo llenamos de contenidos técnicos, pero no lo hacemos evolucionar en todas sus dimensiones. Y claro luego nos dedicamos a buscar fuera lo que en realidad sigue esperando dentro, a ser potenciado.

Y es una pena porque no nos damos cuenta del interés que podríamos generar con él. Para nosotros mismos, y para los demás.

De hecho ya no sólo en ti, sino también en las personas que diriges o coordinas. Es muy probable que por no darte cuenta de lo anterior estés sufriendo el “síndrome del bajo retorno”. Esto es, estés pagando el 100% del salario a cada uno de tus colaboradores, y usando sólo una parte ínfima del talento que albergan el cerebro y mente de cada uno de ellos.

Con lo cual, ya que por ley no te dejan bajarles el salario, te recomiendo que te propongas ayudar a tus colaboradores a apalancar su talento. Eso sí, empieza primero por ti, ya que es más fácil empezar a apalancar el talento de otros, cuando te des cuenta de lo rentable que te sale apalancar el tuyo propio.

De hecho esto mismo te lo puedes aplicar en casa o con los amigos y colegas. Si quieres ser más interés-ante y sacarte más provecho a ti mism@, la receta es la misma:

Invierte en ti.

Tu cerebro y tu mente están ahí esperando a que te des cuenta de que la solución a lo que te/os/nos ocurre, a tus/vuestros/nuestros problemas, a tus/vuestras/nuestras dificultades, pasa por sacarte mejor partido a ti mismo.

No te engañes. La solución no está ahí fuera.

Está dentro de ti.

De hecho, lleva ahí toda tu vida.

Invierte en ti.

Innova-te.

Re-hazte.

Incluso, re-create.

¡Deja de quejarte, y actúa!.

Comienza a aprender y a crecer. No hace falta que hagas un master para esto.

Empieza por conocerte mejor.

Por mucho tiempo que lleves por aquí, siempre te quedarán cosas por conocer sobre tus propias posibilidades.

Y abreviando el proceso, haz por descubrir lo que te apasiona.

De este modo empezarás a brillar, y así entre todos empezaremos a generar la cultura de innovación que este planeta necesita. Entre todos podemos llegar a iluminarlo de verdad.

Y si estás de acuerdo, date prisa porque el planeta se está poniendo calentito de tanto esperar, y nos sobran “iluminaos” de los otros.

Nos vemos en el camino.

¿Truco o trato?, ¿innovación o excelencia?

Esta noche se celebra Halloween. Los niños, y algunos no tan niños, se preparan para pedir caramelos, y repetir la ya popular expresión. “¿Truco o trato?”

Si pasáramos la propuesta a términos empresariales, probablemente más de uno lo traduciría a “¿innovación o excelencia?”, o sería “¿excelencia o innovación?”. Me da la sensación de que sería más bien la primera. La innovación suena más a truco, y la excelencia más a status quo, a trato.  

Siguiendo con la expresión, más de un directivo realmente creerá que es cuestión de elegir, y casi con toda seguridad se quedará con la excelencia. Al final al cabo elegir sólo la innovación implica demasiado riesgo.

Pero, ¿por qué debemos elegir entre uno u otro?

La excelencia es evidentemente necesaria para poder ofrecer productos y servicios de calidad a través de procesos eficientes. Es importante “exceler”. Curioso verbo empleado habitualmente por mi amigo Tim Ingarfield. En inglés este verbo existe, “to excel”; sin embargo, en castellano se entiende, pero no existe. 

¿Cómo es posible que no tengamos en castellano el verbo que da lugar a esta cualidad tan utilizada hoy en día?. ¿Será porque nos gusta hablar de ello, pero no nos atrevemos a decirlo de la forma más clara posible? ¿Acaso se tildaría de prepotente a quien dijera que ella o el “excele”?

En cualquier caso, sean cuales sean la razones, la excelencia nos ayuda a mantener nuestros clientes actuales en tanto en cuanto ningún competidor ofrezca, en su propuesta de valor, beneficios adicionales a los que nosotros ofrecemos.

Pero claro, por desgracia para algunos, los competidores también piensan, se cuestionan lo que les pasa, y cuando un día descubren que por mucho que “excelan”  no consiguen distinguirse de su competencia, comienzan a plantearse qué pueden hacer diferente.

Y en el momento que descubren qué hacer, aunque no sepan cómo, inician un nuevo camino. El camino de buscar el cómo. Cómo desarrollar nuevos productos o servicios, o mejorar sus procesos, para ofrecer más valor a sus clientes.

Y de repente, asumiendo ciertos riesgos, sacrifican una parte de su excelencia para poco a poco empezar a distinguirse. Para innovar.

Y entonces descubren que elegir excelencia e innovación es más rentable que elegir excelencia o innovación.

O como dicen Collins y Porras en su libro “Built to last”, superan la tiranía del “or”. La tiranía de la “o” frente a la “y”.

En definitiva, que la próxima vez que te cuestiones si haces una cosa u otra, y especialmente si es excelencia o innovación, prueba a sustituir la “o” por la “y”, y observa a ver qué nuevas posibilidades descubres.

Tal vez te sorprendas.

¿Truco y trato?

El contrato es probablemente uno de los conceptos más potentes del AT.

Especialmente, si consideramos lo simple que es su explicación, y las numerosas ocasiones en las que el no hacer un buen uso del mismo se traduce en malentendidos, conflictos innecesarios, despidos, o incluso en el plano personal, en broncas y, a la larga, hasta en divorcios.

Cuando hablamos del contrato transaccional, distinguimos tres niveles: el administrativo, el profesional y el psicológico.

Podemos hablar así de tres contratos, o de tres aspectos del contrato, que queremos aplicar a una relación.

Un uso adecuado del mismo, nos proporcionará grandes satisfacciones, así como mayor eficacia personal. Para aquellas personas que tienen personal a su cargo será de especial interés, ya que cuando sus colaboradores conozcan y apliquen el concepto, reducirán su victimización (“es que yo creía que tu sabías lo que yo quería”), y por tanto aumentará la asunción de su responsabilidad.

Veamos entonces los tres apartados del contrato transaccional.

En primer lugar encontramos el contrato administrativo.

Un ejemplo típico de contrato administrativo es el contrato legal de trabajo, en el que se reflejan los aspectos básicos de la relación. Entre ellos destacarían elementos tales como, cuando va a comenzar el contrato, qué se va a entregar como contenido del contrato (trabajo, productos, servicios), dónde se va a desarrollar, los horarios, cuanto se va a pagar por el suministro objeto del contrato, cuando se va a extinguir, etc.

Este es en muchas ocasiones el único contrato que se establece en una relación, y a menudo sólo cubre los aspectos básicos, o necesidades básicas, del que solicita el servicio. Usando un ejemplo doméstico, sería como pedirle a un pintor que nos pinte el salón de la casa, y simplemente acordamos, cuando va a empezar, cuanto va a tardar, el color de la pintura, y el precio.

Es habitual encontrar el contrato administrativo por escrito, aunque en ocasiones es sólo verbal.
En segundo lugar, tenemos el contrato profesional.

Este tiene que ver con el desarrollo del contrato. Siguiendo con el ejemplo del contrato laboral, este segundo nivel del contrato transaccional incluiría aspectos tales como, qué funciones se van a desarrollar en el puesto de trabajo, que responsabilidades tiene la persona, con que recursos puede contar, con quien va a relacionarse, etc.

En la mayoría de los contratos laborales, este apartado no es parte del mismo, ni siquiera como anexo. A veces, porque no se quiere limitar las responsabilidades de los trabajadores, o no se quiere emplear el tiempo en prepararlo, y en otras ocasiones porque se teme que el trabajador utilice el contrato profesional escrito como razón para no hacer una tarea, o para exigir mejoras económicas cuando se le pida que desarrolle una labor que no está reflejada entre las funciones del contrato.

El peligro de no reflejarlo es que (como explicaré en posts posteriores) se está haciendo un descuento de ciertos aspectos importantes de la relación contractual, es decir, hay aspectos que no se están tomando en cuenta. Estos descuentos son habitualmente una puerta de entrada para los juegos psicológicos. (Nota: Un juego psicológico, es una de las formas en que de acuerdo a la teoría del AT podemos estructurar el tiempo. En este caso, una forma de estructuración poco recomendable, ya que el juego psicológico es sinónimo de conflicto, y nos sirve básicamente, para conseguir reconocimiento personal negativo, o como lo llamamos en AT, caricias negativas).

En algunas organizaciones, el contrato profesional si se entrega al trabajador con la descripción del puesto, o a veces está incluso reflejado en el Libro de Empresa. Lo que es difícil que ocurra es que se le muestre al trabajador antes de firmar el contrato administrativo (el del INEM ).

A menudo, este segundo apartado del contrato transaccional no aparece en muchas de las solicitudes (contratos) que hacemos, y sin embargo cubre muchos aspectos críticos para su éxito.
Siguiendo con el ejemplo del pintor, en este segundo nivel, deberíamos acordar aspectos tales como, qué tipo de pintura va a utilizar, si va a necesitar equipos especiales (compresor para pintar a pistola, o si va a utilizar una escalera), cuanta gente traerá para pintar, etc.

Finalmente tenemos el contrato psicológico.

Este es el nivel más complicado de gestionar. En el contrato psicológico tenemos todo aquello que esperamos que ocurra en la relación contractual, y que sin embargo no exponemos al otro. Es el plano en el que se encuentran las expectativas.

Este es el plano en el que tenemos la oportunidad de transformar nuestras expectativas en compromisos. Para ello es necesario que nos atrevamos a poner las expectativas sobre el tapete, y hablemos de ellas con la otra parte. De otro modo, estaremos esperando que la otra parte actúe como un adivino.

Sólo si las exponemos podremos negociarlas.

En muchas relaciones de pareja ocurre esto mismo. Una de las partes espera que la otra parte se dé cuenta de las necesidades del primero, y las satisfaga. Cuando esto no ocurre, se producen reclamaciones que parecen poco coherentes, pero que suelen ser muy frecuentes: “deberías haberte dado cuenta”, “si te hubieses fijado, lo habrías notado”, “tú ya sabes lo que necesito (o lo que me gusta)”, etc. La persona no se hace cargo de sus necesidades y pasa la responsabilidad al otro.

Este es un contrato que a menudo se queda en el plano verbal, en el caso de que se atienda. Es raro encontrar organizaciones que se ocupen de este plano de la relación contractual.

Sin embargo, ya existen algunas organizaciones que empiezan a contemplarlo, y son precisamente aquellas que han entendido la importancia que tiene respecto a la motivación, y por tanto, respecto a la retención del personal.

Cuando las personas se sienten desmotivadas, a menudo encontraremos que se debe a expectativas insatisfechas. En la mayoría de los casos, las personas abandonan las organizaciones cuando tras un período inicial de “enamoramiento” con la organización, descubren que sus expectativas no se están viendo satisfechas tal y como ellos esperaban. Entonces, en lugar de darse cuenta de que nunca hablaron de ellas con su jefe, asumen que su jefe debía haberse ocupado de: promocionarle, escucharle más, darle más responsabilidad, etc,

Esto no quiere decir que, por otra parte, el jefe no haya tenido también expectativas respecto al comportamiento de su colaborador (“que me diga lo que necesita“, “que tenga iniciativa“, “que ponga un alto grado de atención en sus tareas“, “que demuestre buena actitud“, etc) y no se haya ocupado de manifestarlas, dejando así de asumir su responsabilidad en el nivel psicológico de la relación.

En definitiva, el contrato psicológico nos permite explicitar nuestras expectativas, y a partir de ahí, tener la oportunidad de hablar de ellas con nuestro interlocutor, o interlocutores, y negociar cómo verlas satisfechas.

Está claro que no se puede garantizar que se satisfagan, pero al menos podemos hablar de ellas, e incluso si no conseguimos que sean consideradas tal cual en el contrato, buscar una forma alternativa de verlas satisfechas. En cualquier caso, este es uno de los caminos más eficaces para convertir nuestras expectativas en compromisos acordados por las partes que pactan un contrato, y sobre todo, de asumir la responsabilidad de ocuparnos de nuestras necesidades.

En la mayoría de las relaciones profesionales, los conflictos surgen por contratos establecidos únicamente a nivel administrativo, en el que las expectativas no han sido manifestadas.

Este es de hecho un nuevo caso de descuento (normalmente hecho de manera inconsciente), en el que la persona que tiene las expectativas no se hace cargo de sus necesidades, y deja pasar la oportunidad de ponerlas de manifiesto. Como he dicho antes, es muy probable que cuando vea que sus expectativas no han sido satisfechas, se sienta con el derecho a reclamar, a pesar de que no se ocupó de ponerlas sobre la mesa cuando tuvo la oportunidad.

En la mayoría de los casos en los que alguien me cuenta alguna injusticia que sufrió de su jefe, o de un colega, o incluso de un colaborador, es fácil identificar un contrato incompleto desde el punto de vista de las expectativas personales del que reclama.

Por otra parte es importante recordar que, el contrato transaccional no tiene que estar siempre por escrito, y a menudo basta con que ser verbal. Normalmente pensaremos en hacerlo escrito, o bien cuando la importancia del mismo sea alta (y habitualmente con gente de fuera de la organización), o cuando siendo con personas de nuestra propia organización, hemos visto que el contrato verbal se tomaba a la ligera, o incluso se rompía, y parecía que no pasaba nada.

Es importante tener en cuenta que el contrato transaccional no se impone, sino que se negocia. De lo contrario no estaremos trabajando desde una posición de respeto, de igualdad (lo que en AT denominamos, la posición existencial “yo estoy bien, tú estás bien”), si no que estaremos probablemente inmersos en un juego de poder, tan comunes en las empresas.

Esto no quita sin embargo, que las personas definan en él los límites que consideren necesarios para poder actuar de acuerdo a sus necesidades personales, así como las de la organización.

Para terminar con el mismo ejemplo que empecé del pintor, en este caso deberíamos explicitar cómo espero que me quede la habitación de bonita cuando acabe, qué tipo de fallos espero no ver, cómo espero que me deje la casa de limpia, o incluso, que espero acabar la relación de forma cordial.

Espero que estos comentarios sobre el contrato, sirvan para reducir el número de conflictos en los que, a veces innecesariamente, nos vemos inmersos en el día a día.

Depende más de cada uno de lo que a veces nos gustaría pensar.