Me resulta interesante la frase porque por un lado es una provocación y, como especialista en creatividad, encuentro la provocación en si misma muy interesante como generadora de posibilidades. Y por otro lado me hace pensar en cuantas veces “aborrecemos” lo que hacemos; y lo entrecomillo, porque creo que tendemos a mantener relaciones profesionales, y/o personales, como relaciones de amor-odio.

Centrándome en las profesionales, y concretamente en lo que hacemos, en muchas ocasiones lo amamos, especialmente cuando hacemos lo que nos apasiona. Y en otras, lo odiamos, hagamos o no lo que nos apasiona. Porque incluso en ese segundo, y más deseable caso, tendemos a estar en un equilibrio inestable.

“Quiero más dinero, pero también más tiempo”. “Quiero más felicidad, pero no quedarme ocioso”. “Quiero más salud, pero sólo me doy cuenta de lo que la aprecio cuando la pierdo”. “Quiero que me quieran, pero no sentirme vulnerable”.

Este año he vivido mucho de esas sensaciones. Y me imagino que también muchos de mis clientes.

Estas últimas semanas de 2011, mirando para atrás, es cuando me ido dando cuenta del proceso que están viviendo muchos de las empresas con las que trabajamos, y también aquellas con las que no, y que nos hace experimentar ese equilibrio cada vez menos estable.

En nuestro caso ese equilibrio raro tiene que ver con que hemos tenido un muy buen año, pero a la vez ha sido duro por la cantidad de trabajo. Estando a la vanguardia y ofreciendo al mercado lo que necesita, resulta relativamente sencillo ser valioso, y a la vez tener el estrés de mantener el estándar de calidad esperado.

En nuestro caso el mercado son los equipos directivos de las organizaciones, y lo que necesitan, transitar de un paradigma ya maduro y sin recorrido, a otro que apenas está comenzando.

Y me refiero a cambios de paradigmas como,

• de una forma de liderarse (más racional y formal) a otra (más emocional y aceptando la propia vulnerabilidad),
• de una forma de entender los negocios (centrados en los productos), a otra (centrado en los usuario),
• de un tipo de culturas empresariales (basadas en el miedo), a otras (basadas en la confianza),
• de una forma de reaccionar frente a lo imprevisto (en la que se tiende a buscar culpables) a otra (en la que se asume responsabilidad por las propias decisiones, hechos, y emociones),
• de una forma de tratar a los que te reportan (como si fuesen simplemente “empleados”), a otra (en la que son partners que pueden aportarte valor porque cuentan con 1.500 gramos de materia gris esperando a ser aprovechados),
• de una forma de esperar ser percibido (en la que igual nadie se entera de lo que haces), a otra (en la que las redes sociales hacen que todo sea transparente, y todo el mundo se entere de todo),
• de una forma de mirar al futuro (buscando tener certeza y controlar todas las acciones), a otra (en la que se aprende de todo lo que se hace, y se confía en el talento propio y ajeno),
• de una forma de establecer relaciones (sin delegar y controlando), a otra (escuchando y compartiendo expectativas),

Y así muchos aspectos más.

Curiosamente, cuando muchos de los directivos miran hacia el futuro aún “no ven” los nuevos paradigmas. Y se les ve preocupados, porque lo único que ven es el vacío que aparece al acabarse el paradigma.

En el gráfico (dentro del círculo que representa la transición), “miran hacia abajo” al abismo del paradigma que acaba, en lugar de “hacia arriba” al paradigma que arranca.

En fin, confío en que este año 2012 sea el año en el que muchos de los que ya han empezado a confiar en que hay un nuevo paradigma lo empiecen a descubrir, primero internamente, y luego en su entorno.

Y para aquellos que aún no han confiado, empiecen a hacerlo. No les queda más remedio. El futuro seguirá trayendo cambios. Cuanto antes abracen los nuevos paradigmas, mejor para ellos.

Los que ya hemos abrazado los nuevos paradigmas hace tiempo, seguiremos ayudando a los que llegan. “Hay mucho sitio al fondo”, y es cuestión de ser solidarios. Necesitamos que estos nuevos paradigmas se vayan “poblando” de believers para volver a tener épocas de crecimiento.

Será un año muy interesante en el que los pronósticos dicen que en el tercer trimestre empezará la recuperación en los países anglosajones.

En España imagino que tardará un poco más.

Pero eso sí, esta recuperación empezará entonces para la masa que aún no está en el nuevo paradigma.

Para los que ya estamos seguirá siendo un año de mucho trabajo. Según Elance, portal de subcontratación de trabajos por internet, el tamaño del trabajo online se duplicará en 2012. Y este es un buen indicativo de las cosas que pasan en los mundos que ya operan en los nuevos paradigmas.

Lo dicho. Acaba 2011. Bienvenido 2012.

Ya solo toca, desear lo mejor en salud, amor y … nuevos paradigmas, que es donde se puede ganar el dinero.

Querido lector, Feliz 2012.

“Si, sí, está claro, tenemos que cambiar”.

¿Te suena esta afirmación?

A mi mucho.

La escucho con asiduidad en las primeras jornadas de trabajo con los equipos directivos de mis clientes.

Aún recuerdo cuando en mi época de directivo creía que hablar en primera persona del plural era una manera inequívoca de hacer equipo.

Y lo creí durante mucho tiempo hasta que noté que algunos de los miembros del que entonces era mi equipo directivo, se incomodaban por mis comentarios tendentes a la inclusión cuando estos eran para dar reconocimiento negativo.

Con el tiempo fui entendiendo la importancia de ser más preciso.

Imagínate que afirmas delante de tu equipo:

“Habéis hecho un buen trabajo.”

Si el resultado ha sido realmente fruto del trabajo de todo el equipo, estará genial afirmarlo así.

Pero si el trabajo ha sido básicamente de Felipe, y todos los demás lo saben, ¿crees que felicitándolos a todos, sigues “haciendo equipo”?

Quizás a los demás no les importe demasiado, pero desde luego a Felipe no le vas a aumentar la motivación.

Pero lo realmente malo viene en los casos en los que los líderes generalizan críticas o responsabilidades, que en realidad nadie asume.

“Esto no lo estamos haciendo bien.”

“Tenemos que asumir nuestra responsabilidad.”

“Tenemos que cambiar.”

En mi época de directivo, descubrí como algunas de las afirmaciones que hacía, metiendo a todo el equipo directivo en el mismo saco, tenía dos consecuencias fundamentales:

• Por un lado, un innecesario nivel de malestar en mi equipo directo que históricamente no había entendido, y que me invitaba a pensar que lo que les pasaba era que no les gustaba escuchar feedback negativo. Con el tiempo comencé a entender que, en el fondo, muchas de mis afirmaciones no eran rigurosas. Si yo no hacía bien algo, me tocaba reconocerlo como tal. Y si no lo hacía bien Pedro, pues lo tocaba era decírselo a Pedro (en privado, si hacía falta), pero no meter a todos en el mismo juicio.
• Lo segundo que comencé a entender era que al no hablar en primera persona del singular para asumir mis errores, no sólo me refugiaba en el “nosotros” para no asumir mi responsabilidad sobre mis juicios, decisiones, o actos, sino que además no establecía un buen modelo para que mi gente aprendiera a reconocer su responsabilidad.

A base de insistir, empecé a hablar en primera persona del singular, y a darme cuenta de que con esta nueva forma de hablar me ayudaba a generar en mí, un sentido de urgencia personal que me hacía avanzar hacia el cambio. No quería seguir diciendo, “Esto no me sale bien”.

Y como ya no me refugiaba en el “nosotros”, la presión para cambiar era mucho más alta.

Por eso hoy en día a los equipos directivos de mis clientes les insisto en abandonar en  su conversaciones el “nosotros”, ya que al usarlo, evitan asumir su responsabilidad y evitan decir “yo tengo que cambiar”, o “yo quiero cambiar”.

En el momento que un directivo comienza a hablar desde su primera persona del singular, esto les genera ese sentido de urgencia necesario para que pongan en marcha los nuevos comportamientos que requiera la situación.

De hecho si escuchas a los miembros de un equipo afirmar frases del tipo “tenemos que hacer algo nuevo”, “tenemos que cambiar”, y les preguntas a cada uno de ellos individuamente, “¿por qué tienes que hacer algo nuevo?”, o “¿por qué  tienes que cambiar?”, la respuesta casi en el 90% de los casos es: “no, si no me refiero a mi, me refiero a la empresa”.

¡Ah, ya!. Que la empresa son los demás. ¡Qué jodío!

Y si les pregunto a los demás, ¿Cuál crees que va a ser la respuesta?

Resumiendo, no es por ello extraño que muchos proyectos de innovación que impliquen cambios en la forma de liderarse de su dirección, o muchos de los proyectos de cambio de cultura, sean saboteados inconscientemente por sus directivos al no asumir como propia la necesidad de cambiar, y dejar de crearse así un sentido de urgencia personal que les motive o empuje.

Si lo que quieres es iniciar proyectos que impliquen cambios, con mayor probabilidad de éxito, no uses la primera persona del plural.

Usa, como norma, la primera persona del singular, y una vez que lo hagas tú ya de forma regular, invita a hacer lo mismo a la gente de tu equipo.

Al reducir este mecanismo de defensa, generarás algunas tensiones al haber colocado nuevos límites que invitan a asumir la propia responsabilidad, pero sobre todo, estarás empezando a crear sentido de urgencia, a desarrollar directivos más auto-responsables y a generar nuevos contratos. Y el gran beneficio será que  estarás comenzando a cambiar la cultura.

A medida que cada nivel jerárquico siga asumiendo así su responsabilidad, estarás eliminando uno de los mecanismos de sabotaje de proyectos que hasta ahora mejor han funcionado en las empresas.

Como ves no es complicado desde el punto de vista del lenguaje aunque si requiere atreverse a asumir responsabilidad  por las palabras, y por la forma de auto-liderarse de cada uno.

En fin, buena suerte, y no desesperes. Los frutos merecen la pena.

“Yo quiero, y puedo, cambiar.”

Este sábado pasado estuve dando una clase en el Master de UX (User Experience) de K School, coordinado por Isa Casasnovas, Juan Leal, e Ignacio Buenhombre. En un momento de mi intervención expliqué la importancia de la perseverancia en el proceso de innovación.

Lo hice tras resaltar como en mi época en la ingeniería perdimos la oportunidad de entrar en dos clientes, después de haberles propuesto un concepto muy innovador y novedoso, y habernos retirado de la cuenta tras tres años de insistirles.

Cuando volvimos a ver al cliente al  5º año,  para nuestra sorpresa descubrimos que había aceptado finalmente el concepto, y lo había aplicado a sus equipos. Sin embargo lo había hecho apoyándose en nuestra competencia. ¡¡Mierda!!

Abandonar antes de tiempo tuvo para mi, y mi equipo directivo, su impacto en la cuenta de resultados y por tanto en el bonus.

Al hilo de esto, el sábado Ignacio tuiteó acerca de cómo yo estaba hablando sobre teorías que afectaban a los bonus.

Y esto me hizo pensar.

¿Cómo es posible que los directivos no tengan clarísima la necesidad de innovar, y la articulen para poder mejorar así sus resultados y conseguir sus preciados bonus?

En mi opinión, hay una razón muy sencilla, legítima, y a la vez ridículamente fácil de superar.

Me refiero a la dificultad para sentirse vulnerables.

Y voy a explicarte por qué digo esto.

Si tienes en cuenta que para innovar es necesario comercializar productos y servicios nuevos que aporten valor a los usuarios a los que van destinados, y hasta ahora su empresa no lo hace, esto implica que los directivos no han hecho lo que tocaba para lograrlo.

Al final y al cabo como líderes, tienen el poder para tomar nuevas decisiones que favorezcan la innovación y si no lo han hecho es porque o no se la creen, o si lo se lo creen no han adoptado las decisiones, o activado los comportamientos necesarios, para ponerla en marcha.

Además es muy probable que se sientan víctimas de su propia plantilla. “Yo no le digo que no innoven”. No tal vez no lo digan con palabras, pero si no han logrado aún que innoven será porque o su lenguaje no verbal, o su forma de liderarse, o de liderarles a ellos, o su falta de contar con una visión ambiciosa, o su forma de seguir comportándose como siempre sin modelar cómo se innova, hacen que esta no ocurra.

Vamos que sí o sí siguen siendo los responsables de hacer lo que haga falta para que la innovación termine ocurriendo en su entorno. Empezando, por ejemplo, por contratar con su gente que quieren que innoven, y siguiendo por averiguar qué necesitan para hacerlo.

Entonces, si la innovación no está ocurriendo,  mi hipótesis ya comprobada muchas veces en campo, es que los directivos en general sienten pánico a mostrarse vulnerables, y a las consecuencias de mostrar ciertos comportamientos nuevos.

Como por ejemplo a reconocer que no saben de todo y se atrevan a pedir ayuda, o a aceptar la incompetencia temporal necesaria en el proceso de aprendizaje, o a aceptar el riesgo de fallo en el propio proceso de innovación cuando exploras si un determinado concepto realmente funcionará.

Si no aceptas sentirte vulnerable, innovar va a ser bastante utópico, salvo que tengas alguna persona muy segura en el equipo que se atreva a sentirse vulnerable e innovar por su cuenta.

Pero lo malo no es sólo que muchos directivos, diría que la mayoría, no se atrevan a sentirse vulnerables.

Lo malo es que después se quejan de que su gente no innova, los resultados no llegan, y se sienten víctimas de sus equipos.

Y claro, el bonus, tampoco lo hace.

Me consta que a veces escribo siendo demasiado ácido para con mis clientes potenciales. Pero en realidad, esto tiene un propósito muy claro: provocar. Provocar al directivo que está a punto de asumir que la vulnerabilidad puede ser buena.

Si lo consigo, aunque sea en una única persona cada vez, ya habrá merecido la pena.

Los directivos, y cuanto más arriba peor, se pasan el día escuchando como la gente le regala los oídos, o al menos no les cuentan toda la verdad, porque en las empresas hay exceso de miedo.

Prácticamente nadie les dice lo que necesitan oir.

Mientras el miedo esté presente, y hoy por hoy esto es la norma, no habrá espacio para la innovación. Y esto seguirá así mientras el directivo siga proyectando su inseguridad en su forma de liderar, y no se dé cuenta de lo bueno que es asumir su vulnerabilidad como camino para abrir la puerta a la innovación.

En fin que seguiré provocando, y animando cada día a más directivos a que confíen en sí mismos, se atrevan a sentirse vulnerables e inicien su propio proceso de auto- innovación que además de facilitar la innovación en su empresa, le ayudará a conseguir su bonus con más facilidad.

Y si has conseguido leer hasta aquí, y tu vulnerabilidad aún brilla por su ausencia, una pregunta: ¿No crees que ya eres mayorcito para que antepongas tus miedos a la posibilidad de ganarte el bonus, y sobre todo, de cumplir con tu obligación profesional de alcanzar los mejores resultados posibles?

Si lo dudas, es que aún no has entendido que la innovación es la clave. En lo antiguo no hay soluciones, solo telarañas.

Por desgracia para muchos, y en realidad también para su propio beneficio, el único cambio que les queda por hacer, es el de cambiarse a si mismos.

¿A qué esperas?

Y todos orgullosos contestamos: “en el negocio de la ingeniería”, “en el de la hidráulica”, “en el de la transmisión de potencia”, etc.

Tras dejarnos sacar nuestros egos durante un par de minutos, nos miró a los ojos y nos rebatió:

“Estáis en el negocio de las personas”.

Todas las empresas lo están. Lo estamos.

Todos tratamos con personas y aunque usamos ciertas tecnologías para alcanzar determinados resultados, todo ello es posible gracias al uso que hacemos de la tecnología más increíble que la naturaleza nos ha dado. ¿Sabes ya a qué me refiero?

Muchos directivos  y gobiernos llevan años cegados por la tecnología, y por tanto por la innovación tecnológica.

Debido a esto parece que se no han dado cuenta de que la tecnología no se auto-engendra. No se hace sola. La hacemos las personas, y por lo tanto deberíamos ser considerados como la principal “tecnología” de cualquier empresa.

“Tecnología” que engendra tecnología, además de otras muchas cosas más.

“Tecnología”, que no sólo recurso, capaz de identificar tendencias, de identificar usuarios, de detectar sus necesidades, de escuchar entre líneas lo que no se dice, y de ver lo que no se hace. “Tecnología” que innova.

Todo esto no lo sabe hacer la tecnología tradicional por sí sola. Y si algún día aprende será porque la habremos diseñado las personas.

Y, más aún, la tecnología más alucinante y peor apalancada aún ahora en el siglo XXI, es la que hace que nosotros como tecnología natural funcionemos de formas tan impresionantes cuando creamos las condiciones para ello.

Y me refiero a los 1.500 gramos de “grey chip technology” que todos traemos de serie en nuestra maravillosa calavera.

Confío en que algún día los políticos, y cada vez un mayor número de directivos, tomen conciencia del despilfarro que hacen cada día cuando deciden invertir sólo en innovación tecnológica, y no lo hacen en la innovación centrada en las personas.

Es ésta la que permite que saquemos lo mejor de nuestros cientos de millones de neuronas que pacientemente esperan a crear nuevas sinapsis que se traduzcan en nuevas tecnologías, y en nuevos productos y servicios que aporten valor a su dueño, a la empresa para la que este trabaja, y a la sociedad en general.

La próxima vez que pienses en invertir en tecnología, reflexiona antes cuanto estás invirtiendo en la propia y en la de tus colaboradores.

Y esos eran los límites principales.

Sin embargo, enfrente de la estación del Norte, y bastante pegado a la estación de autobuses de La Sepulvedana, ya lindando con la zona en la que el Paseo de la Florida y la calle de Aniceto Marinas se juntaban, había un talud de césped que acababa en un seto de boj que representaba un límite interno difícil de superar, y por otra parte, de dejarlo allí sin más.

Era como un desafío pendiente para los de la pandilla. Y un buen día, nos reunimos todos en el talud a ver quien se atrevía a saltárselo. Después de las bravuconadas de una pandilla de niños de entre 6 y 9 años, empezamos a ver quién era el que lo conseguía.

El primero de mis amigos salió corriendo cuesta abajo hacia el seto, pero según llegó se freno el seco. El segundo, hizo lo mismo. Y el tercero también.

Y entonces me tocó a mí el turno. El seto me llegaba más o menos por la cintura, y lo malo no era la altura del mismo, o cómo saltárselo. Lo malo es que al otro lado del seto no había césped, sino una acera adoquinada.

Y como a mí me enseñaron a aceptar desafíos y a conseguir resultados, pues allá que fui corriendo cuesta abajo hacia el dichoso seto, y cuando iba llegando y mi zona de confort se agotaba, hice lo que nadie se esperaba. Decidí saltar, pero en plan Superman. Las manos por delante y luego el resto del cuerpo. Vamos, como si fuese a la piscina.

Y si, me lo salté. Superé el reto. Pero no fue sin sus correspondientes consecuencias. ¡Aterricé sobre la acera, dejándome un diente y medio en el adoquinado!.

Mis amigo me llevaron corriendo a una fuente donde me lavé antes de que me acompañaran a casa. Y cuando llegamos, mi madre abrió la puerta, y lo primero que le dije fue: “Mamá, me lo he saltado”.

No es que me sienta orgulloso de aquella locura de niño pequeño. Pero ahora, a toro pasado, me resulta simpática. Y cuando me pongo a buscar cuales son los puntos a unir en mi vida, cómo diría el difunto Steve Jobs, ese representa para mí uno de los primeros en este viaje por el mundo de la innovación en el que considero que la expansión consciente y permanente de la zona de confort propia es una de las claves principales.

En fin, que no te recomiendo saltar sin red, y menos sobre el adoquinado, pero si que te invito a tomar conciencia de cuales esos límites que no te atrevas a saltarte por miedo a las consecuencias, y sobre todo a lo que crees que puedas perder, y que te cuides mientras haces esa extensión de tu territorio conocido, de modo que no tengas que dejarte los paletos en el duro suelo. Así poco a poco irás haciendo crecer de paso tu propia cultura de innovación.

Ánimo, y ¡¡busca tu seto!!

Pensando en ello, empecé a tomar conciencia de que tenía preguntas para las que no tenía respuesta. Y me pareció bien. Tolero bien la incertidumbre. Aprendí a trabajar con ella en mi época de directivo, y ahora trabajando la consultoría en el área de innovación es el pan nuestro de cada día.

Y de repente me surgió una pregunta que me pareció muy interesante. ¿Cuántas preguntas me hago sistemáticamente cada día sobre los temas que me interesan, para las que no tengo respuesta? O dicho de otro modo, ¿cuántas preguntas me permito hacerme que me sitúen fuera de la zona de confort, y me inviten a buscar la respuesta en lo hasta ahora desconocido? Vamos que me induzcan a aprender cosas nuevas, y probablemente a generar nuevo conocimiento, nuevas habilidades, y nuevas ideas que poner en práctica.

Al reflexionar sobre esto comprendí que desarrollar esta habilidad debería ser una obligación para cualquiera que pretenda crearse una cultura propia de innovación. Es decir, un conjunto de actitudes, comportamientos, habilidades, formas de ser y de estar, que favorezcan la identificación de lo desconocido, y le ubiquen en la ignorancia temporal que supone no tener respuestas para todo.

Cuantas más vueltas le daba, más me pareció que uno de las principales razones por las que la gente no sale de su zona de confort es para no sentirse incompetentes aunque solo por un rato. O más. Lo necesario hasta que descubran las respuestas que buscan.

Claro, de paso la ausencia de nueva información facilita mantener las creencias existentes, y con ello el paradigma personal. !!A ver si aprendo algo nuevo, y me van a cambiar mis planteamientos de toda la vida¡¡.

Y es que en la zona de confort se está muy calentito aunque lo que ocurra no sea agradable. Pero eso sí, será conocido. Y si tienes la creencia, “más vale malo conocido, que bueno por conocer”, pues para que queremos más. Ya tienes justificación para no salirte de ella, y seguir allí aunque lo que ocurra sea desagradable.

Curiosamente, la zona de confort, por mucho que tenga ese apellido, no tiene garantizada la cualidad de agradable, auque sí la de conocido, y estar fuera de ella no tiene tampoco otorgada la cualidad de desagradable, auque sí la de novedosa.

Pero mientras no tomes conciencia de cómo evitas hacerte preguntas para las que no tienes respuestas, seguirás encadenándote con gusto a ese conocido terruño emocional.

Por tanto, no lo dudes, atrévete a tener preguntas por contestar, en lugar de pretender saber ya todo lo que necesitas.

Y si no que se lo pregunten a los que ahora perplejos les sacude una nueva realidad a la que no saben qué tipo de preguntas hacerse, por falta de costumbre.

Anímate y practica el “I don’t know…. yet” contigo mismo, cada día.

Tras esta primera fase, colocan en el interior del aquarium una vasija transparente de cristal, sin fondo, que apoya en la arena del mismo.

A continuación, echan un puñadito de pececillos en el interior de la vasija, de modo que el lucio no puede alcanzarlos. En cuanto el lucio los ve, se va hacia ellos, y para su desgracia, la pared de la vasija se lo impide. El lucio lo intenta una y otra vez, hasta que finalmente se convence de que no hay nada que hacer, y abandona, quedándose en un lateral del aquarium.

Una vez condicionado, levantan la vasija y dejan a los pececillos en libertad. El lucio, ni se inmuta. No hace nada por ir a por ellos. Según cuentan en el video, el lucio muere finalmente de hambre.

Moraleja: ¡¡llévate el bocata!!

No, la moraleja ya la sacas tú.

Lo que pretendo es que pienses en el lucio, cada vez que pienses eso de, “esto ya lo he intentando antes”, “no hay nada que hacer”, y frases similares.

Párate a pensar qué es lo que das por hecho en el paradigma que en algún momento aceptaste, y que ahora puede haber cambiado.

Todo está siempre en cambio. Quizás no te des cuenta, pero tus necesidades y las de los demás cambian, y lo mismo hacen tus habilidades, expectativas, conocimientos, posibilidades, … Lo que un día no fue posible, quizás lo sea ahora. Revisa tus creencias. Revisa lo que das por hecho. E invita a hacer lo mismo a la gente que depende de ti.

Mientras no seas capaz de darte cuenta de lo que ha cambiado, estarás sufriendo, y quién sabe si no acabarás como el lucio, aunque sólo sea metafóricamente.

A nuestra sociedad acaban de  levantarle la vasija, y los innovadores, y las organizaciones que han sabido desarrollar culturas de innovación, ya se están comiendo los pececillos. Mis amigos en las empresas de social media, ya están empachados, y sin embargo mucha gente y muchas organizaciones esperan a ver si alguien les mete el pececillo en la boca.

¡No dejes que tu organización seas una de ellas! Empieza por revisar de qué materiales se componía tu vasija, y lidera el cambio que posibilite el desarrollo de una cultura abierta a la creatividad y a la innovación. Así conseguirás además ahuyentar las creencias limitantes y los miedos que bloqueaban la innovación.

Y por si acaso tienes dudas, aquí tienes el video.

Buena pesca de paradigmas.

Y he empezado a escribir un comentario, pero al final se me ha ido la mano, o mejor dicho los dedos, porque no paraba de escribir. Así que he decidido poner una contestación corta en el debate, y aquí te cuento mis reflexiones.

Decía a mis colegas del debate que echaba en falta un acercamiento más práctico al asunto porque me parecía estar leyendo comentarios a un nivel muy alto, por lo  abstracto, aunque probablemente la pregunta estaba abierta a ello.

Mi opinión es que una de las razones por las cuales seguimos sin hacer demasiada innovación en este país no hay que buscarla en el gobierno, y desde luego no es porque pretenda defenderlo. Con ese tema no quiero perder el tiempo.

Pero creo que poniendo a otro de responsable, aunque lo sea, sólo sirve para sentirnos víctimas y no asumir nuestra propia responsabilidad individual respecto a lo que nos ocurre.

En mi experiencia, la mayoría de las empresas, incluidas las PYMEs, siguen pensando desde el punto de vista de producto: ¿qué pueden hacer para vender más?, ¿cómo pueden hacerlo mejor?, ¿cómo pueden venderlo otros tan barato?, ¿debería bajar mis precios?.

Este sería lo que muchos llaman un enfoque “product-centric”. Vamos, centrado en el producto. Pero es que dicho en inglés suena más “pofesional”.

Sin embargo, escucho a muy pocos directivos (por no decir que a ninguno) hablar de cuales son las principales necesidades insatisfechas de los usuarios de sus productos o servicios. Entendiendo “usuarios”, como los distintos tipos de personas que en algún momento están en contacto con el ciclo de vida de sus productos o servicios. Y teniendo en cuenta que usuario incluye, pero no se limita, a sus clientes.

Y entre tanto los directivos no lo hagan, no se darán cuenta de que las empresas que más innovan hoy en día son las que ponen de verdad a sus usuarios en el centro de la estrategia. Y las que incluso como dice A.G. Lafley, el anterior CEO de Procter & Gamble, consideran que el verdadero “jefe” es el usuario. Bueno el decía consumidor, que es bastante parecido, aunque no igual.

Y es que el usuario es el jefe en realidad.

“Si no satisfaces mis necesidades no te compro. Y si mi experiencia de usuario es buena o muy buena, te seré fiel; salvo que otro la mejore”.

Y lo malo, o lo bueno, es que este enfoque “user-centric”, o centrado en el usuario, requiere que los directivos decidan y reconozcan que NO conocen suficientemente las necesidades de sus usuarios.

Vamos, que dejen de considerarse expertos, y se reconozcan como aprendices de una nueva forma de observar la realidad. ¡¡Uf!! Me parece que esto es mucho pedir, pero en fin, allá cada uno.

Pero si deciden no hacerlo porque ya están “de vuelta”, creo que deberían preguntarse al menos, “si soy un experto, ¿cómo es que aún no soy rico y mi empresa no va como un tiro?”. O como dice un dicho americano, “If you’re so smart why ain’t you rich?” (si eres tan listo, cómo es que aún no eres rico).

Creo que para que una empresa empiece a considerar que tiene una estrategia correcta de innovación hacen falta una serie de requisitos previos, de los que  enumero tres.

1.- El primero desde luego es que el usuario esté realmente colocado en el centro de sus decisiones, estrategias, debates. De esto ya comenté antes.

2.- Otro es que los directivos desarrollen su HUMILDAD. Si creen que lo saben todo, ya están perdidos.

A los que consigan encontrarse con esa humildad, con ese estado mental, les resultará más sencillo darse cuenta de que si los resultados no llegan, no es tanto “culpa del mercado”, como “consecuencia de su forma de leer el mercado”.

La forma en que lo etiqueten, en que lo nombren, en que lo enjuicien, determinará lo que estén permitiéndose ver.

Si creen que el mercado está mal, eso es lo que verán.

Si creen que no hay nada que hacer, y que es mejor esperar, las evidencias que encuentren se lo corroborarán.

Pero si creen que no ESTÁN SABIENDO encontrar oportunidades, comenzarán a buscar CÓMO DETECTAR OPORTUNIDADES.

Y esto, a poco que se documenten, les llevará a darse cuenta de que eso que se llama “experiencia de usuario”, es más importante de lo que pensaban.

¿Has probado a ponerte un Nespresso? ¡Es demasiado fácil!. ¡Está demasiado bien hecho!. Tengo un amigo que incluso dice que no le compra una máquina a su mujer, ¡¡porque sabe que consumiría mucho más!!.

Necesitamos que directivos (y sería la leche si lo hicieran también los políticos) empezarán a entender que la innovación es satisfacer necesidades insatisfechas de los usuarios, y que si no piensan en los usuarios, no van por buen camino. Sería bueno que se acercasen un poco más al mundo del Design Thinking, y empezasen a pensar en términos de experiencia de usuario, y de experiencia de ciudadano, respectivamente.

Y que conste que yo no vengo del Design Thinking, pero me ha gustado mucho lo que he aprendido de esta forma de hacer, ser, pensar, estar.

Pero claro, para incorporar estas nuevas actitudes y habilidades, como la de la humildad marketiniana, hace falta un cambio aún más importante.

3.- Hace falta que los directivos acepten que deben cambiar ellos. Que acepten que su estilo actual de liderazgo mantiene una determinada cultura.

Generalmente una cultura centrada en producto y con gran aversión al riesgo.

Es decir, que si esa cultura no es una cultura de innovación, ellos son los responsables de que esto sea así.

Ya basta de echarle la culpa al mercado, a la competencia, o a quien quieran. Es hora de que asuman su responsabilidad.

Más A-C-C-O-U-N-T-A-B-I-L-I-T-Y   P-L-E-A-S-E.

Es muy posible que estos directivos heredaran una cultura de no-riesgo, y de inmovilismo, pero esto no es excusa.

Las empresas cuyos equipos directivos se empeñen en desarrollar una cultura de innovación en la que se sepa identificar a los usuarios, identificar sus necesidades, detectar oportunidades de mercado, y escuchar las ideas de la gente de donde quiera que vengan, van a conseguirlo si su decisión es firme.

Pero para ello necesitarán transformarse como directivos.

Tendrán que:

• • aparcar sus egos,
  • desarrollar la cohesión en su equipo,
  • diseñar una visión y una estrategia para contar con una cultura de innovación, y sobre todo,
  • comprometerse en no parar hasta conseguirlo.

Y como guinda y a la vez base de la tarta, ser el ejemplo vivo de esa nueva forma de ser y hacer.

Sus comportamientos, incluyendo estos a sus decisiones y pensamientos, tendrán que manifestar de manera inequívoca que:

• • pensar en  cliente no es ya suficiente, que hay que pensar en términos de usuario.
  • las necesidades a satisfacer no son las propias, sino las de sus usuarios, y que satisfaciéndolas mejor, satisfarán las propias.
  • las oportunidades están ahí fuera esperando. Que si no las ves es porque aún no has aprendido a verlas.
  • reconocen que cada uno tiene un cerebro maravilloso que puede ser, o un recurso increíble, o tan solo 1500 gramos de materia gris que rellena el soporte de su peluquín.
  • la verdadera innovación ocurre en la creación de nuevas sinapsis en los cerebros de las personas y que la implantación externa es sólo el final del proceso.

Pero claro, todo esto que suena tan bien, o al menos a mí me lo parece, exige que los directivos se reconozcan VULNERABLES, y que se den cuenta de que toso esto es sano. Muy sano para su salud profesional y personal. Y para la de sus empresas, y de la los demás stakeholders.

Exige también que dejen de usar sus mecanismos de defensa para no cambiar.

Y que tomen conciencia de que la verdadera ventaja competitiva tanto propia, como de su negocio, está en usar sus millones de neuronas de forma más inteligente, humilde y creativa que sus competidores.

En fin, paro ya, que sino este post no lo va a leer ni el tato.

Buenas noches, y felices sinapsis.

Lo curioso es que no me acuerdo del contenido del post americano, pero si de cómo contextualizaba el autor la situación. Decía algo así como, “tras la crisis económica que sufrimos en 2008 y 2009 …”.

Al leerlo sentí una mezcla de rabia e impotencia. De la “crisis que sufrimos en 2008 y 2009″. Manda narices.

Hablaba en tiempo pasado de algo que a España nos toca tan de lleno en este momento. Era como si viviésemos en otro planeta.

Me imagino que salvando las diferencias obvias, podría ser algo parecido a lo que los habitantes de países subdesarrollados sentirán cuando ven cómo vivimos en Occidente, al menos desde el punto de vista de disponibilidad de recursos. Ellos también deben pensar que vivimos en planetas diferentes.

Y es que en cierto modo estamos subdesarrollados.

Y no por falta de recursos, porque como leí recientemente un recurso es un recurso en el momento en que sabes cómo sacarle provecho. Entre tanto sólo es algo que simplemente está ahí.  Estamos subdesarrollados en el uso de nuestros recursos propios.

Así, durante muchos siglos, el petróleo fue tan solo algo negro y viscoso que no valía para nada, y que como mucho manchaba. Solamente cuando alguien aprendió cómo sacarle provecho, se convirtió en un recurso. Y por cierto, muy valioso.

Lo mismo le ha pasado a muchas materias primas: el papel, que antes sólo era un árbol, el caucho que antes sólo era savia, la miel que antes sólo era algo que producían unos bichos voladores, las hojas de árbol que se convierten en figuras…

Y en cierta manera, algo similar le ha pasado a otros muchos recursos actuales creados por el hombre. Algunas personas crearon nuevos recursos que pensaron podría aportar valor a alguien, pero con poca conciencia del verdadero potencial.

Sin embargo ha sido habitual comprobar, como siempre a toro pasado, que la capacidad intuida para muchos recursos por sus creadores ha desbordado por mucho lo que inicialmente se imaginó.

Es decir, su creador le intuyó una capacidad como recurso, y otras personas del sistema se ocuparon de multiplicar por mucho su valor encontrándole nuevas utilidades. Y haciendo así de ello un recurso mucho más valioso.

Por ejemplo, los SMS pasaron de ser un posible medio para avisar al usuario de llamadas perdidas, a ser un negocio multimillonario. Internet ha evolucionado de ser un invento para intercambio de información entre militares y entre universidades a revolucionar la sociedad en la que vivimos. Y así podría listar muchos otros recursos actuales.

Y ahora viene lo que para mí son nuestros recursos más importantes. Y no hablo de dinero, ni de petróleo. Me refiero a cada uno de nosotros como individuos con un potencial increíble, e increíblemente poco desarrollado.

Cuando hablamos de nosotros mismos, nos cuesta mucho darnos cuenta de la cantidad de recursos, o recursos en potencia, con los que contamos y de los que hacemos un uso poco provechoso.

Y en este caso me refiero concretamente a dos: 1) a nuestra propia vida a la cual nos solemos referir usando una de sus unidades de medida, a la que llamamos tiempo, y 2) a nuestro cerebro y a las funciones que éste puede hacer.

• Al hablar del tiempo es fácil que no le demos carácter de recurso. De hecho hacemos un uso cuando menos curioso del mismo. En general lo usamos de forma bastante pobre. Como evidencia tenemos algunas frases como “matar el tiempo”, “no tengo tiempo”, me falta tiempo”.

¿Cómo que no tienes tiempo? 24 horas como todo el mundo.

Otra cosa es cómo lo priorizamos cada uno. ¿A qué decidimos dedicarlo?. ¿A hacer cada día más de lo mismo, y obtener como mucho los mismos resultados?, ¿o a prepararnos para adecuarnos cada vez mejor a un entorno cambiante?.

Considero que (al menos en Occidente y mientras se sea una persona sana física y mentalmente) cada uno es responsable de decidir cómo usa su tiempo, qué decisiones toma, y en definitiva, cómo se gestiona, cómo gestiona su vida.

O dicho de otra manera. Cada uno es responsable de tomar conciencia del hecho de que si no toma la iniciativa para hacer de su tiempo y de sus otros recursos algo cada vez más valioso, es posible que pierda la posibilidad de alcanzar su felicidad porque otros le coloquen en una situación (vía despido, vía hacerle incompetente, etc) en la que se sienta como una víctima del sistema.

Y entre tanto el tiempo, nuestra vida, sigue pasando. ¿Cómo de consciente eres de hacer un uso útil del mismo que te ayude a ser feliz ahora y en el futuro? ¿Cómo de consciente eres de cómo haces para aportar cada día más valor, es decir, de hacerte más valioso para ti y para los demás?

• De igual modo pasa con nuestro cerebro y una de sus funciones más interesantes, la mente. ¿Cómo de consciente eres de cómo lo estás usando? Hace aproximadamente un año escuché al auto de un audio-libro (libro hablado grabado en un CD o DVD) que tenía una gran noticia para sus oyentes: “Todos traemos de serie un cerebro. Gratis. No hay que pagar extra por él”.

La verdad es que la afirmación me encantó. Me pareció brillante. Era una obviedad, sí. Pero ligándolo con el concepto de cómo el cerebro puede ser un recurso mejor o peor usado, me pareció que abría una forma de explicar nuestra responsabilidad, para con nosotros mismos, aún más interesante.

Y si consideramos el cerebro como algo natural que el hombre recibe al ser concebido, y que por tanto no manufactura, es decir, si lo consideramos simplemente como materia prima (en este caso materia prima gris) es obvio que si no tenemos taras físicas ni mentales, sacarle más provecho es un asunto de voluntad y de inteligencia, más que de tecnología.

Yendo ahora al terreno organizacional, es muy probable que como directores no nos demos cuenta de que cuando fichamos personas, fichamos también cerebros (en el sentido más estricto del término) con mentes con un potencial impresionante por desplegar.

¿Y cómo nos estamos asegurando de aprovechar ese potencial, ese recurso?

Muchos se limitan a diseñar buenos procesos. Otros, mejor intencionados, optan por la formación de esos recursos.

Pero, ¿qué hay de invitarlos a ponerse a trabajar en los desafíos que tenemos cada día en nuestras organizaciones y darles la oportunidad de verdad de desafiar los modelos mentales obsoletos que mantenemos y que sostienen los problemas? ¿de generar nuevas ideas y aprovechar su potencial creativo? ¿de permitir que nos demuestren que estábamos equivocados en defender la forma histórica de hacer? ¿de aceptar que no lo sabemos todo por mucha experiencia que tengamos? Al fin y al cabo, la experiencia tiene que ver con el pasado y muchos de los problemas actuales sólo podrán solucionarse con ideas creadas con plena conciencia del presente. Con plena conciencia de la nuevas necesidades que han ido surgiendo.

Es obvio que como líderes tenemos una gran miopía que necesitamos corregir. Y me temo que la operación que tenemos que hacer para lograrlo no es de bisturí. Y que la operación no hay que hacerla sobre los demás, sino sobre nosotros mismos. Es decir, sobre nuestra limitada forma de leer la realidad, sobre nuestra poca convicción de tener a nuestro cargo cerebros (y mentes) con un potencial brillante por desplegar.

Nuestro trabajo será por tanto el de hacer los cambios oportunos en nuestro modelo del mundo para crear el ecosistema interno, la cultura, que saque lo mejor de los cerebros de nuestros colaboradores, y por supuesto del nuestro propio. Y como consecuencia, del otro valioso recurso, su tiempo. Para ello necesitaremos ampliar nuestra conciencia y desarrollar una nueva forma de auto-liderazgo.

Es cuestión de aprender cómo apalancar el potencial de nuestros “recursos humanos”, de las personas que trabajan con nosotros, que por diferentes motivos no estamos sabiendo aprovechar.

No es cuestión de falta de recursos. Es cuestión de aprender a sacarle mucho más provecho a los que ya tenemos.

Y el cambio para lograrlo, como siempre, empieza en ti.

Esta tarde he recibido un mail de una colega belga en el que firmaba con el párrafo anterior. Y me ha encantado la frescura de su posicionamiento.

Claro que, para mucha gente, será otra pirada más. Para mí en cambio, en ese párrafo se resume la esencia de los que quieren, queremos, seguir creyendo a pesar de las apariencias (de que todo está mal y todo está lleno de imposibles).

Y sobre todo, de los que queremos seguir creyendo en desafiar a nuestra lógica ‘obsoleta’ basada en la experiencia que afirma, sin temor a equivocarse, “eso es imposible”.

Obsoleta, porque en el momento en que esta experiencia ha pasado, puede ser rebatida por alguien demostrando que el imposible no lo era. Como el record que parece imposible, y que en cualquier momento alguien consigue batir.

Como el de “la roja”, que sin caperuza, ni Caperucita, ha desafiado al lobo que le decía que era imposible, y que ya en la Eurocopa tuvo que callarse.

La experiencia que adquirimos como adultos tiene, como todo, cosas buenas y cosas malas.

Las buenas tienen que ver entre otras, con que nos da mucha información, con la que podemos tomar decisiones, y de la que podemos aprender. Si no la hubiésemos sabido aprovechar, estaríamos todavía en las cavernas.

Las malas, están directamente relacionadas con, y pueden incluso surgir de, las buenas. Y es que en demasiadas ocasiones, convertimos la experiencia, y el correspondiente aprendizaje, en un juicio que terminamos dando por hecho y convirtiéndolo en una creencia. Y como tales, las asumimos.

Y con estas creencias como pilares construimos un discurso lógico de cómo es la realidad, pero sobre todo, de cómo ha de ser en un futuro.

Y claro queremos, desde nuestro pensamiento mágico, que el futuro sea una continuación de nuestro pasado, basado en la lógica que ya dominamos, para que no tengamos (o suframos de) el mal de incertidumbre.

Porque si creemos en los imposibles, nuestra lógica se podría desmontar, estaríamos equivocados, y nuestro ego quedaría por los suelos, ¡qué horror!.

¡Que le corten la cabeza al que crea en los imposibles!

Necesitamos aprender como sociedad, o al menos de momento como individuos, que las palabras que usamos, que los juicios que hacemos son refutables, y que una etiqueta puesta en un momento de debilidad “incertidumbral” no debería servirnos como excusa para dejar de cuestionar de forma sana, y cada vez que sea necesario, que los imposibles que decimos o que escuchamos son siempre, o casi siempre, temporales.

Y de nuevo Alicia rió: “ tiene sentido intentarlo”, dijo: “si que se puede creer en cosas imposibles”.