Esta tarde he recibido un mail de una colega belga en el que firmaba con el párrafo anterior. Y me ha encantado la frescura de su posicionamiento.

Claro que, para mucha gente, será otra pirada más. Para mí en cambio, en ese párrafo se resume la esencia de los que quieren, queremos, seguir creyendo a pesar de las apariencias (de que todo está mal y todo está lleno de imposibles).

Y sobre todo, de los que queremos seguir creyendo en desafiar a nuestra lógica ‘obsoleta’ basada en la experiencia que afirma, sin temor a equivocarse, “eso es imposible”.

Obsoleta, porque en el momento en que esta experiencia ha pasado, puede ser rebatida por alguien demostrando que el imposible no lo era. Como el record que parece imposible, y que en cualquier momento alguien consigue batir.

Como el de “la roja”, que sin caperuza, ni Caperucita, ha desafiado al lobo que le decía que era imposible, y que ya en la Eurocopa tuvo que callarse.

La experiencia que adquirimos como adultos tiene, como todo, cosas buenas y cosas malas.

Las buenas tienen que ver entre otras, con que nos da mucha información, con la que podemos tomar decisiones, y de la que podemos aprender. Si no la hubiésemos sabido aprovechar, estaríamos todavía en las cavernas.

Las malas, están directamente relacionadas con, y pueden incluso surgir de, las buenas. Y es que en demasiadas ocasiones, convertimos la experiencia, y el correspondiente aprendizaje, en un juicio que terminamos dando por hecho y convirtiéndolo en una creencia. Y como tales, las asumimos.

Y con estas creencias como pilares construimos un discurso lógico de cómo es la realidad, pero sobre todo, de cómo ha de ser en un futuro.

Y claro queremos, desde nuestro pensamiento mágico, que el futuro sea una continuación de nuestro pasado, basado en la lógica que ya dominamos, para que no tengamos (o suframos de) el mal de incertidumbre.

Porque si creemos en los imposibles, nuestra lógica se podría desmontar, estaríamos equivocados, y nuestro ego quedaría por los suelos, ¡qué horror!.

¡Que le corten la cabeza al que crea en los imposibles!

Necesitamos aprender como sociedad, o al menos de momento como individuos, que las palabras que usamos, que los juicios que hacemos son refutables, y que una etiqueta puesta en un momento de debilidad “incertidumbral” no debería servirnos como excusa para dejar de cuestionar de forma sana, y cada vez que sea necesario, que los imposibles que decimos o que escuchamos son siempre, o casi siempre, temporales.

Y de nuevo Alicia rió: “ tiene sentido intentarlo”, dijo: “si que se puede creer en cosas imposibles”.

¡Qué casualidad, justo a mí!

Desde mi predisposición al perfeccionismo (desde mi “Sé Perfecto”, diríamos en Análisis Transaccional), me puse a preparar una cojo-presentación sobre lo que yo entendía por vulnerabilidad. Estaba dispuesto a preparar la mejor explicación  posible sobre mi percepción de este término que tan poco caché tiene en el mundo empresarial.

Durante la media hora que nos dejaron para prepararla, escribí un A4 por las dos caras. Estaba convencido de que iba a quedar muy bien, y que los demás me lo iban a reconocer. Estaba listo.

Estábamos en el aula, sentados en sillas, y al que le tocaba, salía al frente del aula y le contaba a los demás la explicación que había preparado.

Mis compañeros fueron saliendo uno a uno, y contándonos sus distinciones. La verdad es que el tiempo me pasó volando, y no me acuerdo de nada de lo que se dijo. Estaba tan concentrado en quedar bien, que no le presté mucha atención a lo que contaron. Ya me da vergüenza ahora reconocerlo. Si alguno estáis leyendo esto, lo siento.

Yo quería sobre todo hacerlo bien, y llevarme el reconocimiento que desde pequeño me había acostumbrado a buscar.

Cuando me tocó mi turno salí con mi chuleta y, justo antes de empezar a leer, me dí cuenta.

¡Estaba haciendo la antítesis de lo que me había tocado!

Bueno sí, iba a hablar de vulnerabilidad, pero sin ningún atisbo de comportamiento al respecto.

Dejé mi chuleta en la mesa que tenía inmediatamente delante y me sinceré con mi colegas de formación. “Me ha tocado la distinción vulnerabilidad, y me acabo de dar cuenta según he salido, de que estaba a punto de hacer justo lo contrario de lo que sería coherente hacer en este caso.”

¡Uf!

Durante el resto de mi presentación, hablé sin leer nada de lo que había escrito.

Probablemente no dije nada parecido a lo que había escrito.

Recuerdo que hablé desde las tripas. Se me saltaban las lagrimas de la emoción. En el mismo momento en el que me había dado cuenta de lo que estaba haciendo, había decidido  abrirme y dejar mi coraza a un lado, para abrir mi corazón.

Me lo debía a mi mismo, y a mis compañeros. Por lo menos en esa ocasión no me iba a esconder detrás de esa educación que por un lado me había servido para conseguir muchas cosas, especialmente como directivo, pero que por otra parte me dificultaba tanto el disfrute auténtico y relajado de muchos pequeños detalles de la vida.

No creo que nunca olvide aquel momento.

Cuando acabé, mis compañeros me aplaudieron con mucho cariño, pero lo más importante para mí fue el aplauso interno que sentía me estaba dando a mi mismo.

Desde entonces me lo he trabajado mucho, sobre todo a través de mucho trabajo de desarrollo emocional. Soy consciente de que es una asignatura en la que probablemente esté siempre, o al menos durante mucho tiempo, al borde del suspenso, pero en la que poco a poco he ido mejorando.

Con el tiempo he ido dándome cuenta de lo necesario que es poder mostrarte como eres, sin esa capa de antivulnerabilidad.

Y especialmente cuando se trata de dirigir a tu equipo más allá de tu mundo conocido, de tu zona de confort, y adentrarte en la zona de aprendizaje, o incluso, en tu zona de pánico, o como el otro día Manoli de Indra Sevilla me invitó a reflexionar, y decidí rebautizar en mis talleres, la “zona no experimentada”, en la que mucha gente entra en pánico.

Y digo esto porque para decidirte entrar en esa zona, bien sea con tu equipo o sólo, necesitas permitirte reconocer que no sabes cómo vas a tener éxito en ella ya que no tienes experiencia sobre lo que allí ocurre, y necesitas permitirte el “ensayo y aprendizaje”, y el manejo de la incertidumbre, que supone adentrarte en ella.

Esto te ayuda a sacar tu humildad, dejar tu ego a un lado, y avanzar aprendiendo de lo que ocurre. No necesitas esconder tus limitaciones.

Ya sabemos que la perfección no existe, pero sin embargo nos manejamos como si esta fuera posible, y peor aún, como si debiéramos saberlo todo.

En fin, que os invito a todos los que queráis innovar a ver que tal os queda vuestra personalidad sin esa capa de vulnerabilidad, y permitiros utilizar más los “no sé cómo” que tan útiles son para adentrarse en lo nuevo, en lugar de los “no puedo”, o “no sé puede”, o “es imposible” que decimos mientras la vestimos.

¡Buena suerte!

Desde pequeños nos premian por hacer. Por hacer la cama, por hacer los deberes, por hacer bien los exámenes, por hacer la comida, por hacer la colada.

Y según vamos creciendo, esto se acentúa cada vez más. De hecho lo sofisticamos poniéndonos objetivos, y en las empresas aún más definiendo objetivos de orden superior que llamamos visión.

Uno de los problemas de esta forma de proceder es que saturamos el día de haceres. Nos pasamos el día haciendo.

Si haces, subes y teóricamente serás más feliz; y si no haces, bajas, y teóricamente serás más miserable. Para ascender realmente debes de hecho convertirte en alguien que hace hacer. Y así, en muchas consultoras se define liderazgo al hacer hacer.

Y en buena medida hacer, y hacer hacer  es muy sensato.  Si no fuera por los que han hecho antes que nosotros, iríamos por el mundo andando, o como mucho montados a caballo, o en burro que hoy en día tiene más glamour, por caminos de tierra, y viviendo en cuevas.

Vamos que lo de hacer, y lo de hacer hacer es necesario.

Pero, ¿dónde está el límite?

Esta falta de límites en nuestra obsesión por el hacer, para por otro lado poder tener, ha desembocado en que nos olvidemos del estar y del ser. Y de ahí que hoy en día proliferen los libros y cursos de autoayuda, los coaches, y el hecho de que la psicoterapia empiece a estar bien vista. Todo ello directamente relacionado con las emociones, el sentir, el estar en contacto con uno mismo, en el aquí y ahora, y el atender muchas de nuestras necesidades vitales que terminamos olvidando cuando nos obsesionamos sólo con el hacer y el tener.  

Pero en esta ocasión no voy a centrarme en esta derivada del olvido del ser y del estar, y dejo ese tema para otro post, porque quiero contaros algo que considero aún más urgente, y que incluso ayudaría a este apartado del ser y del estar.

De acuerdo, vivimos en una cultura del hacer. ¿Y?  

Pues que en esta cultura se premia por el hacer, y por conseguir resultados, pero no se nos premia, y por tanto deja tiempo, para disfrutarlos.  Y lo malo es que nosotros tampoco solemos hacer nada por cambiar esto. De hecho creo que la forma actual en la que muchos trabajamos es ¡¡una forma moderna de esclavitud!!

“ ¿Qué es eso de irse pronto de la oficina? De aquí no se va nadie hasta que esto esté acabado”.

O la versión autoinflingida,”¿Cómo me voy a ir a pronto a casa con todo lo que tengo por hacer?”

Y claro, mi combinación de miedos (“a ver si me van a echar si no me quedo”), presiones (“hay que entregar esta oferta/proyecto/informe mañana a primera hora”), y ambiciones (“con el bonus me compro el cojodispositivo para el coche”) desembocan en que sigo haciendo más de lo mismo.

Y haciendo más de lo mismo durante el tiempo suficiente, me quemo, deprimo, aburro, desmotivo, “ansío”, …., y sigo esperando a que algo cambie. Vamos que actúo como agente mantenedor de la actual crisis. En definitiva, no cambio.

Y al no hacerlo, me alejo de mi mismo, evito disfrutar de lo que consigo, de mi tiempo, de mi familia, y simplemente sigo haciendo cosas que me alejan de la felicidad.

Por todo lo anterior, creo que lo que necesitamos es que nos lideremos de una nueva forma, y que encontremos nuevos líderes que modelen lo que cada vez más gente reclama hoy en día.

Necesitamos dejar de hacer para poder disfrutar de la vida, a solas o con los nuestros, pero disfrutar. Que para eso dedicamos una buena parte de nuestra vida a hacer.

Necesitamos seguir haciendo cosas, por supuesto, pero también dejar de hacer. Necesitamos un nuevo equilibrio. Necesitamos líderes que añadan a su repertorio el dejar de hacer lo que ya no funciona, y que aprendan a “hacer dejar de hacer” frente al hacer hacer. En definitiva, que enseñen a cambiar, cambiando ellos primero.

Muchas personas hablan de la necesidad de cambio. De hacer otro tipo de cosas, de cambiar el paradigma de sociedad en el que vivimos, pero no dejamos de hacer nada lo que ya hacíamos antes y no nos funcionaba como queríamos.

Para mejorar, necesitamos  empezar a crearnos nuevas listas. Junto a la lista de “cosas a hacer”, necesitamos colocar una nueva lista “cosas a dejar de hacer”. Necesitamos tomar conciencia de a qué me quiero acercar (cosas a hacer), y de qué me quiero alejar (cosas a dejar de hacer). Necesitamos generar en nuestras vidas un sentido de dirección. No es sólo que quiera conseguir cosas, es que quiero alejarme de otras. Y esto lleva implícito atender nuestros valores.

De este modo, teniendo en cuenta mis valores, mis principios, empezaré a cambiar, y empezaré a recuperar el control sobre mi vida de modo que la felicidad empiece a ocurrir en mi vida un rato cada día. Y cada día más a menudo.

Y curiosamente lo habré hecho, dejando de hacer. Yendo en contra del paradigma.

Así, poco a poco, crearemos una nueva cultura en la que el hacer, se combine con el dejar de hacer; generalmente dejar de hacer lo que ya no nos gusta, resulta útil, o frena, para dejar luego paso al ser y al estar.

Necesitamos tomar conciencia  de la forma en que vivimos, y así evitar traspasar a nuestras futuras generaciones este modelo que está probando ser defectuoso.

Porque no es lo que decimos lo que trasladamos a nuestros hijos, sino lo que hacemos, o lo que no hacemos. Confío en que este video refuerce aún más el mensaje.

Si tienes hijos o pareja, y no sabes que dejar de hacer, pregúntales a ellos. Sabrán que decirte.

Te deseo un feliz proceso de cambio en tu dejar de hacer.

Sin embargo, últimamente he estado pensando en las connotaciones negativas que esta “fórmula” tiene. Y me refiero de forma más concreta a la carga negativa de la palabra “error”. Sobre todo porque ahora que los recursos son aún más limitados, y todo el mundo busca la excelencia, parece que no haya lugar para cometer errores.

Y creo que por eso para muchas personas, diría que la mayoría, cometer un error es un sinónimo de desastre.

Si cometemos un error, es probable que nos sintamos mal, quizás incluso incapaces, y confundamos nuestro error con nuestra identidad. “He fallado, ergo soy un inútil”.

No solemos ser conscientes de que un error es uno de los resultados probables que podemos obtener al hacer algo nuevo. Y por lo tanto, debería ser algo esperable. Pero claro, el error tiene mal cartel.

Es por esto por lo que me gusta más decir que al hacer algo nuevo debemos aplicar la fórmula de “ensayo y resultado”.

Si el resultado obtenido es el que queríamos, genial. Prueba superada.

Si no es así, lo coherente es tomar nota del gap, de la brecha, entre lo que esperábamos, y lo que hemos obtenido, analizar las acciones que hemos hecho, y que han dado lugar a ese resultado, y variar aquello que el sentido común, o un análisis más detallado, nos indique como más razonable para acercar el próximo ensayo al objetivo deseado.

Esta es de hecho la forma que desde pequeños utilizamos para aprender a dominar algo, y en la que deberíamos seguir confiando de adultos para aprender cualquier nueva habilidad, o disciplina.

Sin embargo, cometer errores cuando somos pequeños suele estar permitido, mientras que de adultos, ni nos los permiten, ni nos los permitimos.

Por eso de adultos nos cuesta más aprender, porque no queremos, o no nos permitimos, obtener resultados intermedios.

O acertamos a la primera, o preferimos no asumir la posibilidad de errar.

Desde mi punto de vista, esto está relacionado con nuestro ego, y sus secuaces: los miedos al fallo, al ridículo, y al que dirán. Y dado que no queremos que nuestro ego sufra, evitamos cometer errores. Y que mejor forma de conseguir esto, que no intentando hacer nada nuevo.

Y por si acaso, me protejo argumentado que todo lo que no sea perfecto es un error. ¿Qué mariconada es esa de llamarlo resultado?

En general esto estaría muy bien si no fuera porque no todo el mundo sufre de estos males del ego; hay algún@s que se atreven a hacer cosas nuevas, a ensayar y a aprender de esos resultados intermedios, que muchos llaman errores.  Y de este modo, inventan nuevas formas de hacer, e incluso de estar y de ser.

Esto obliga a los demás a probar nuevas cosas para no quedarse atrás.

Y ya tenemos el lío montado.” ¿Me subo al carro, o me espero?”; “¿y si espero será demasiado tarde?”; “mira que si me equivoco”. Y así la vida, por suerte, va cambiando por los cambios que introducen algunos “iluminaos“.

Cómo ya habrás adivinado, en estas últimas frases me estaba refiriendo a l@s innovadores, a esas personas que leen la realidad de una forma diferente, y que la etiquetan también de un modo diferente.  Son las personas que “nos complican” la vida, creando nuevas formas de relacionarse con el mundo.

De hecho si lo piensas, no deberíamos siquiera hablar de “ensayo y resultado”, sino de “ensayo y evolución”.

¿Acaso no ha llegado nuestra civilización hasta donde se encuentra actualmente a base de hacer ensayos y aprendizajes?.

Si no fuera por aquellos que se atrevieron a obtener nuevos resultados, desafiando a sus egos, y a sus miedos aprendidos, todavía seguiríamos en las cuevas comiendo carne cruda, cortada con los dientes, porque ni habríamos inventado el hacha, ni habríamos aprendido a controlar el fuego, por empezar por lo más básico.

Porque amigo lector, si todavía piensas que es mejor hablar de “ensayo y error”, estarás implícitamente diciendo que el ser humano es sólo eso, un error de la naturaleza.

Y aunque desde la ironía me apetece estar de acuerdo, en el fondo me resulta admirable lo que el ser humano ha logrado alcanzar a base de ensayo y … ¿cómo prefieres llamarlo?.

En fin, etiqueta lo que ocurra con tus ensayos como quieras, pero por tu propia sostenibilidad personal y profesional, diversión y posibilidades de aprendizaje, no dejes de ensayar nuevas cosas, si no quieres quedarte atrás.

¡¡Buena suerte con tus ensayos!!

Para muchas personas la innovación, mezclada con la creatividad, es algo innato. O se nace creativo / innovador, o no hay nada que hacer.

Desde mi punto de vista, la famosa frase de Picasso, “que las musas me pillen trabajando” ha favorecido el que mucha gente piense que la creatividad te debe llegar, frente a la idea de que se puede generar a voluntad.

De ahí que mucha gente mantenga, de forma más o menos inconsciente, condiciones poco propicias para el desarrollo de la creatividad y la innovación.

En estas reflexiones quiero presentar la idea de que las personas pueden desarrollar la creatividad y la innovación, siempre que estén dispuestas a practicar algunos comportamientos.

Pero antes de continuar, voy a presentar mis definiciones de creatividad e innovación para que el manejo que hago de ambas no lleve a confusión.

Me gusta definir la creatividad como “la capacidad de generar ideas nuevas que aporten valor”.

Y normalmente añado que esto puede aplicarse a cualquier área de la vida o de la empresa, y que tanto la novedad como el valor no tienen porque ser necesariamente  absolutas. Vamos que no hace falta conceptualizar el post-it, para decir que la idea es creativa.

Puede que una idea sea percibida como nueva y les aporte valor a una pequeña comunidad, y no lo haga para otras. Para los que lo hace, la idea será creativa.

Por ejemplo, en una empresa el hecho de usar una televisión como pantalla para anunciar a los visitantes los productos que ofrece, puede no ser creativa porque es algo que hacen desde hace mucho;  sin embargo, para un hotel el hecho de que los invitados puedan, según llegan a la recepción, seleccionar sus habitaciones mirando como son por dentro en una pantalla de televisión colocada en el mostrador, puede ser percibido como muy creativo.

Insisto por ello en que la novedad y el valor son subjetivos, y tienen mucho que ver con el contexto al que se circunscriben.  A veces el simple hecho de sacar una idea de su contexto, y colocarla en otro, produce novedad y genera valor, mientras que en el contexto del que provenía, se consideraba ya como algo normal, e incluso manido.

En cuanto a la definición de innovación, utilizo una definición semejante, aunque con un par de matices fundamentales.

Me gusta usar  la definición que dice que la innovación es la “implementación de ideas nuevas que aportan valor cuantificable”.

Respecto a la definición de creatividad, la diferencia más importante es que aquí ya no hablamos de la capacidad de generar ideas, sino de la implementación de esas ideas. Y además, decimos que debe el valor debe ser cuantificable. 

Suelo dejar el adjetivo cuantificable fuera de la definición de creatividad, porque en muchas ocasiones una idea nueva puede tener un valor percibido, y definirse como creativa en la empresa que se genera; sin embargo puede ocurrir que cuando finalmente se materializa la idea, el mercado no termina de reconocerle el valor, por lo que la idea no se llega a difundir, y el producto no llega a “cuajar” como le ocurrió por ejemplo al N-Gage de Nokia.

Pero volvamos a las actitudes, habilidades y cualidades que hacen que una persona pueda, desde mi experiencia, desarrollar su creatividad e innovación.

En mi opinión no es necesario que una persona cumpla todos los aspectos que a continuación describo para hacer más creativa y/o más innovadora, pero estoy seguro de que los que ya apuntan maneras en esta dirección, compartirán conmigo la idea de que de una u otra manera todas están presentes en aquellos momentos en los que nos mostramos creativos o innovadores.

Aquí va la lista:

• Cree en sí mismos. Las personas que se atreven a generar nuevas ideas, y las que las implementan, tienen un alto concepto de sí mismos, creen en sus ideas, y tienen una alta autoestima. En definitiva, no necesitan la aprobación de los demás, y por ello se atreven a plantear sus nuevas ideas aunque desafíen la lógica de todos sus colegas.
• Son sus mejores amigos. Las personas tendemos a juzgarnos de forma especialmente dura cuando las cosas no nos salen como queremos, o cuando los demás no nos muestran su aprobación. Las personas que crean e innovan, se tratan a si mismos como a su mejor amigo. No se insultan (“seré inútil”) cuando algo les sale de forma contraria a lo que esperaban. Saben leer el feedback negativo como información valiosa de la que pueden aprender, y al hacerlo protegen su corazoncito.
• Difieren el juicio. Si bien este concepto está implícito en muchos de los otros aspectos que muestro en esta reflexión, los practicantes de la creatividad y la innovación, saben aplazar el juicio cuando se les ocurre una idea que suena a locura, por poco habitual, o incluso cuando alguien les plantea algo que por conocimientos o experiencia no les parece factible. O dicho de otro modo, saben contar hasta diez, pero no sólo en relación a los verbal, sino también a lo mental. Es decir, que ni siquiera piensan, “menuda chorrada de idea se me/te ha ocurrido”.
• Controlan el miedo al ridículo. Uno de los mayores enemigos de la creatividad es el miedo al ridículo, al fracaso, al que dirán. Las personas que saben generar ideas, o implementarlas o ambas cosas, saben que el miedo al ridículo es poco útil a la hora de generar ideas radicales, o incluso simplemente diferentes. No sienten miedo porque saben que contando ideas nuevas que a priori pueden llegar a parecer absurdas, pueden surgir ideas geniales. Este fue el caso de Spencer Silver en 3M (http://solutions.3m.com.mx/wps/portal/3M/es_MX/Post-itBrand/Post-it/Resources/Four/), cuando decidió no deshacerse de un pegamento que no había funcionado como esperaba, y pegaba mal; no le dio vergüenza airear su “fracaso”, y lo compartió con la esperanza de que fuera útil para alguien. Cuando finalmente conoció a Art Fry, que buscaba un pegamento poco adhesivo para los papelitos que le servían de marca-páginas, los post-it’s estaban a punto de nacer como nuevo producto.
• Creen en los QUÉ ambiciosos para después buscar los CÓMO.  Para la mayoría de las personas, cuando se le plantea un objetivo, un qué, que le pilla más allá de su zona de confort (http://www.mattihemmi.com/2009/05/25/%c2%bfjuzgas-tus-juicios/), la respuesta más habitual es no seguir avanzando en pos de su consecución; no creen que puedan conseguirlo, y por tanto no buscan el cómo. Sin embargo, los desafiadores de la lógica, los creativos y los innovadores de este mundo, se pasan el dia, creyéndose los “qués” ambiciosos, y buscando luego los “cómos”. A veces de forma consciente a base de practicar técnicas de creatividad, y otras, dejando que su inconsciente sea el que se ocupe de encontrar posibles a soluciones.
• Se esfuerzan por conocer sus creencias limitantes. Muchas de las mejores innovaciones han surgido cuando alguien ha desafiado, e incluso reventado, el paradigma existente en un determinado campo. Las creencias son las gafas a través de las cuales miramos el mundo. No percibimos la realidad como es, sino como nuestras creencias poderosas, o limitantes, nos permiten. A la hora de generar nuevas ideas revolucionarias, es necesario salirse del freno que suponen las creencias limitantes. “¿Montamos una fábrica de ordenadores sin almacén?; “¿Y qué más?”; “¡Si hombre, y además podemos prescindir de los distribuidores!”. “¡Venga, déjate de chorradas! Las fábricas necesitan almacenes, y los fabricantes necesitan distribuidores para vender sus productos”.  Esta conversación bien podría haberse producido en más de una oficina central de algún fabricante de ordenadores, y en la que mientras las creencias limitantes de un colega, frenaban las ambiciones soñadoras de otro, un tercero en alguna habitación de colegio mayor, digamos que un tal Michael Dell (http://es.wikipedia.org/wiki/Dell), le daba un pensamiento más profundo a la idea, y concebía un modelo de negocio que ha hecho tambalearse a muchos grandes. Y todo por saber descubrir las creencias limitantes y esquivarlas.
• Evitan etiquetar la realidad como “imposible”. En línea con varios de los puntos anteriores, las personas que no difieran el juicio, que son presa de sus juicios limitantes, que  no saben creerse los qué ambiciosos, suelen defenderse de los ataques de los “locos” innovadores diciendo: “eso es imposible”.  Eso sí, lo hacen sin tener conciencia de que están etiquetando la realidad, lo que es posible y lo que no, desde la ignorancia. Porque decir que algo es imposible, lleva implícito decir que “conozco todas las formas posibles en el mundo de hacer eso que otros se plantean y que yo veo como imposible, y sé que ninguna de ellas es efectiva“. Sin embargo, es bien cierto que este mecanismo de defensa tiene grandes beneficios para mantener el status quo, para no estresar a nuestra mente, pensando e incluso aprendiendo nuevas formas de hacer que hasta hace poco no conocíamos. Sirva como ejemplo, la afirmación de Kennedy en 1961, en contra de la opinión de los científicos de la NASA de que el hombre llegaría a la luna antes de acabar la década.
• Se atreven a decir “no sé cómo”. Como consecuencia de creerse los “qués” imposibles, los creativos, y los innovadores, desarrollan con facilidad una de las habilidades más difíciles de encontrar en las organizaciones: la humildad al servicio de la innovación. Decir, no sé cómo en los entornos corporativos requiere mucho coraje para mucha gente, salvo que no te importe lo que piensen los demás. Sin embargo, esto debería ser algo aceptado y obligatorio en las empresas; si siempre lo sé todo, significa que no estoy cambiando nada, que no me he puesto en situación de incompetencia en ningún momento, y que domino todo lo que hago. O dicho en otras palabras, que no me he atrevido a probar nada que no controle. Y claro sin riesgo no hay innovación. Para innovar, hay que enfrentarse al precipicio de la ignorancia, para luego descubrir  que en realidad no es tan profundo, y puede bajarse uno andando y avanzar por el valle mientras se aprenden nuevas habilidades y conocimientos.
• Se hacen muchas preguntas. Es evidente que si me atrevo a reconocer que no sé cómo conseguir algo que me he propuesto, o que me han propuesto, ya no me va a ser difícil, hacerme preguntas. Y no importa que no tenga las respuestas. Lo importante es que me haga preguntas, que confíe en mi inconsciente para buscar preguntas, pero sobre todo, que explore otras áreas, empresas, industrias, actividades, diferentes a la mía, ya que en ellas puede estar la respuesta a mis preguntas. Otra forma de encontrarla es atreverme a compartir mis dudas, mis preguntas  con otras personas que pueden tener la respuesta, pero que no me la van a dar salvo que conozcan lo que busco. Un ejemplo de esta actitud se atribuye a Einstein, cuando le preguntaban que porqué era tan listo. Él contesto que era por su madre. Que cada día que de pequeño volvía del colegio su madre no le preguntaba: “¿qué ha aprendido hoy?”. Le preguntaba en cambio: “¿Qué has preguntado hoy?”. Y esto hizo que desarrollara una gran habilidad y curiosidad por hacerse preguntas. Los seres humanos estamos más acostumbrados a responder preguntas, aunque sea inventándonos respuestas, que a hacernos preguntas.
• Verbalizan “cuéntame más” cuando escuchan una idea que no les suena bien. Cuando las personas innovadoras dirigen a otras personas también se aplican estos mismos principios. Cuando alguien les cuenta una idea que desafía su lógica, cuando alguien les propone algo que les hace sentirse incómodos, los líderes innovadores hacen todo lo posible por diferir el juicio, y aunque su pensamiento sea, “menuda tontería”, lo que verbalizan con una sonrisa a su colega, colaborador, o jefe es: “cuéntame más”. Precisamente porque son conscientes de la limitación de su conocimiento, porque no les cuesta preguntar, porque reconocen que no lo saben todo, y porque han aprendido a creer en lo imposible, dan el beneficio de la duda a cualquier idea, y no la niegan porque son conscientes de que su percepción de la realidad es parcial, y que puede haber información que aún no han recibido que sea crítica. O dicho de otro modo, puede que crean que sólo están viendo un trozo de carbón, cuando en realidad tienen delante un diamante en bruto.

Podría seguir enumerando comportamientos, actitudes y habilidades, pero confío en que con las que he descrito empiece a convencerse de que efectivamente es posible hacerse creativo y/o innovador, si alguien lo decide, y sobre todo, se atreve a practicarlo.

Buena suerte, y sobre todo, atrévase, la vida está hecha para ser vivida con intensidad, novedad, y aportando y dejando que nos aporten valor.

Que usted se re-cree bien.

Tendemos a pensar que feedback negativo es aquel que nos aporta algo negativo de nosotros, y que aunque desagradable nos puede ayudar a crecer.

Por la misma regla de tres, feedback positivo es aquel que nos aporta algo positivo de nosotros, y que por tanto es agradable.

La nueva forma de entender el feedback que he aprendido me parece mucho más potente, sobre todo por los conceptos adicionales que lleva aparejada.

En base a esta nueva forma de entender el feedback, el positivo es aquel que te confirma lo que esperabas. Es decir, si espero que me feliciten por un trabajo y lo hacen, es feedback positivo. Se confirma lo que esperaba.

Pero también será feedback positivo cuando espero que me digan que lo he hecho mal, y me lo confirman. Este feedback también sería positivo, aunque sea desagradable, porque confirmo lo que esperaba.

En cambio será feedback negativo aquel que NO confirme aquello que yo esperaba.

Si espero que me feliciten y me abuchean, será feedback negativo. Y lo será también si espero que me abucheen y me felicitan.

El feedback recibido en ambos casos no es como yo esperaba y por tanto me da la oportunidad de aprender algo de la situación en cuestión.

Eso sí, será más fácil aprender algo, si considero que lo que acaba de ocurrir es una oportunidad. Para muchas personas el escenario descrito lejos de ser percibido como una oportunidad, representará fácilmente un problema.

¿Y de qué depende cómo lo perciba?, y en consecuencia el hecho de que aprenda finalmente algo.

Pues del tipo de respuesta que le de al feedback. Siguiendo con la metodología DBM ante el feedback negativo podemos desplegar tres tipos básicos de respuestas:

1. Respuestas antagonistas
2. Respuestas fatalistas
3. Respuestas oportunistas

Y a su vez cada una de ellas podrá ser apropiada, o limitativa.

¿Qué es una respuesta antagonista?

Aquella en la que descarto la información recibida en el feedback negativo. No la veo pertinente y no la tengo en cuenta. Este es un tipo de respuesta habitual en los procesos de cambio, tras superar la fase de shock. Es lo que llamamos, la negación de la evidencia.

Y como decía antes, en algunos casos esta respuesta es apropiada, y en otros limitativa.

Será apropiada cuando por ejemplo estoy tratando de hacer un ejercicio para comprobar algo, y me doy cuenta de que han intervenido en la situación factores que no estaban bajo mi control, y decido no analizar los resultados obtenidos.

Será limitativa cuando simplemente no quiera saber qué ha pasado, sin mayor criterio que me de cuenta de que no me gustan los resultados. En este caso aplica el famoso refrán de que “no hay peor ciego, que el que no quiere ver“.

¿Qué es una respuesta fatalista?

Aquella en la que asumo el feedback negativo como algo negativo para mí, en la que me siento como víctima del sistema, y por tanto del feedback y me lamento de lo que me ha pasado.

La aplicación es inapropiada cuando me sirve para sentirme víctima sin más. Este tipo de respuesta es bastante habitual en nuestra sociedad o incluso en la empresa, aunque en este último caso a veces se convierte en antagonista, y en lugar de asumir la culpa (debería llamarla responsabilidad, pero para el que da una respuesta fatalista limitativa es más culpa que responsabilidad), la aprovechamos para echarle la culpa a alguien. Más de uno pensará “si la echo yo primero a lo mejor me libro de que me encasqueten la responsabilidad a mí”.

Será en cambio un tipo de respuesta apropiada cuando por ejemplo, el feedback negativo tenga que ver con una desgracia personal y me sienta mal, y reaccione de forma puramente emocional a ese hecho doloroso. Realmente la persona tendrá motivos para sentirse como una víctima de las circunstancias. Eso sí, esta respuesta dejará de ser apropiada si se prolonga en el tiempo y la persona no sale del estado de frustración lógico al recibir un feedback negativo de esta naturaleza.

¿Qué es una respuesta oportunista?

Aquella en la que asumo el feedback negativo como una oportunidad para aprender de lo que me ha ocurrido y estoy dispuesto a no contemplar la información recibida como simplemente mala. Esto no quiere decir que la persona lo reciba sin inmutarse, ya que no es normal que te guste recibir feedback negativo sin más, pero una vez asimilada la parte menos agradable del feedback la persona lejos de pensar en culpa, piensa en responsabilidad, y lejos de sentirse víctima se siente protagonista de su presente, y con opciones para entender y manejar esa información.

¿Y en qué casos es apropiada este tipo de respuesta? Pues yo diría que prácticamente en casi todos los casos. Es poco frecuente que aprovechemos la oportunidad de contemplar este tipo de información como algo valioso. Solemos defendernos de lo que la información implica, que de una u otra manera no hemos acertado en la expectativa que teníamos de haber hecho, pensado o sentido algo de una determinada manera.

Si nos propusiéramos ser más humildes, menos vanidosos, más persona (y no aspirantes a seres perfectos), nos costaría mucho menos aprovechar este feedback negativo. Como dice Tim, las empresas necesitarían menos consultores si decidieran aprender del feedback negativo que se produce a su alrededor de forma continua.

Y esto tiene mucho que ver con la actitud. Actitud de humildad, de autenticidad, y no de responder a la necesidad de aparentar; actitud de NO aplicación de juicios a todo aquello que no entendemos, actitud de curiosidad ante lo desconocido.

Es sin embargo más fácil de decir que de hacer porque la sociedad premia más la apariencia que la autenticidad. Y sobre todo porque mostrar esa actitud exige normalmente crecimiento personal, que no todo el mundo está dispuesto a realizar, ya que éste a su vez depende del aprendizaje, que depende de aceptar el feedback negativo “con deportividad”. Es desagradable “tragarse los sapos” que implica recibir el feedback negativo, pero por otra parte prácticamente imprescindible.

Y entonces, ¿cuándo no es apropiada una respuesta oportunista al feedback negativo? Cuando ese feedback es dado por ejemplo con mala fé, y no necesitas tratar de aprender de algo que te dan con esa actitud, o cuando no estás emocionalmente preparado para recibirlo y sin embargo tratas de hacerlo, o cuando no te proteges y el feedback negativo es más de lo que tu solo puedes llegar a asimilar en un momento determinado. “¡Ah, qué bien me voy a  divorciar y esta es una gran oportunidad para mi vida!”.

En un caso como el descrito necesitas recibir apoyo para primero dar una respuesta emocional apropiada, sentir y dar rienda a las emociones oportunas, miedo, rabia, tristeza, y después, ya estarás en disposición de sacar aprendizajes. Hacerlo antes es en realidad dar una respuesta antagonista a tus propias emociones.

¿Y por qué me parece esto importante para la innovación?

Porque muchas de las innovaciones que se han desarrollado durante el siglo XX ocurrieron porque la persona que recibió un feedback negativo, lejos de descartarlo (descontarlo, en términos transaccionalistas), lo estudió con curiosidad, con el juicio diferido como decimos en creatividad, y logró encontrar innovaciones que de otro modo se hubiesen perdido.

Y consiguieron desarrollar sus innovaciones porque aplicaron una respuesta oportunista apropiada al contexto. Y lo que es aún más meritorio es que en muchos casos, no había evidencias suficientes de que hubiera posibilidades de descubrir algo interesante en el feedback negativo. Bueno, salvo en el último ejemplo que menciono a continuación.

Algunos de los ejemplos más conocidos han sido la penicilina, el teflón, el pegamento ultrarrápido, la vulcanización del caucho, el pegamento que sirvió de base para los Post-It’s, y uno de los más fáciles de detectar por su “aparatosidad”, la Viagra.

Ya para terminar, sólo reafirmar la importancia de tomar conciencia de cómo reaccionamos ante el feedback negativo, y a partir de ahí estudiar que opciones tenemos.

Os animo a que cada vez que recibáis feedback negativo, contempléis cuantos tipos posibles de respuesta podéis activar. Sólo hace falta “morderse el hipotálamo” un poquito, y no enjuiciar demasiado deprisa.

Nunca se sabe lo que podemos llegar a aprender.

¡Que ustedes lo respondan bien!

Esta mañana leí un post de Unai Benito Larrakoetxea en el Club de Recursos Humanos España en LinkedIn, en el que preguntaba:

¿Se puede negociar con mentalidad de abundancia?

 Tras leerlo y analizar algunas de los comentarios que habían colgado algunos colegas del Club, me hizo pensar en la relación que hay entre innovación abierta y el tipo de mentalidad con el que llegamos a ella.

En el fondo la innovación abierta es una nueva forma de “negociar” el futuro de tu empresa. Incluyo a continuación mi respuesta en el foro.

Estando de acuerdo con prácticamente todos los comentarios, hay un modelo de negociación, o podría decir de forma más amplia, un modelo de hacer negocios que va un paso más allá del ganar, ganar.

 En el modelo clásico, cuando negociamos entre dos partes es fácil, en determinados casos y dependiendo de la madurez emocional de las partes involucradas, que una de las partes o las dos piensen que para que uno gane el otro tiene que perder.

 Tomando como referencia la pirámide de Maslow, podríamos decir que esas personas están respondiendo a su miedo a no cubrir sus necesidades más básicas de supervivencia.

 Cuando las partes evolucionan emocionalmente y empiezan a superar esos miedos, las necesidades a cubrir son ya superiores, y a medida que las necesidades inferiores se van cubriendo y se acercan hacia la auto-realización, la necesidad de compartir aumenta, y por tanto el paradigma ganar, ganar va surgiendo. Hasta aquí lo que en mi opinión ha venido ocurriendo hasta ahora.

 Sin embargo, a medida que los medios de comunicación global se van desarrollando, está surgiendo un nuevo paradigma que facilita el pasar con mayor rapidez a una mentalidad de abundancia.

 Me refiero al modelo de GANAR-GANAR-GANAR. Me refiero al hecho de que las personas nos estamos dando cuenta de una manera especialmente rápida en los últimos años de que “ESTO” no es cosa de dos, sino de muchos más, y que cuantos más ganemos, más posibilidades hay de que ocurra aquello que cada uno necesita o quiere.

 Este modelo cada se va extendiendo cada vez más rápido en el mundo de la innovación de una forma muy clara; de acuerdo a él, las empresas más innovadoras no deciden ya de forma unilateral lo que el mercado necesita, y estudian como darles algo para que la empresa gane y el usuario gane.

 Lo que están haciendo estas empresas es incorporar al estudio de sus nuevas ofertas de productos y servicios, a muchas más partes involucradas en la cadena de valor del proceso comercial.

 Involucran a proveedores, a clientes, a intermediarios, a usuarios, y a los distintos departamentos de la organización de forma que las interacciones entre todas estas partes ya no son secuenciales y en el formato one-to.one, donde la negociación podría ser gano-pierdes, pierdes-gano, o pierdes-pierdes. O evidentemente y en el mejor de los casos, ganas-gano.

 Ahora esas interacciones ocurren de forma simultánea o cuasi-simultánea, de modo que si bien inicialmente ponerse de acuerdo puede ser un poco más lento, los rsultados que se alcanzan satisfacen a todas las partes ya que desde el principio, las necesidades de todas las partes se han tenido en cuenta.

 Ahora necesariamente para que el proceso funcione con tantas partes, tiene que haber un GANAR-GANAR-GANAR-….- GANAR, desde el principio.

 Sólo desde esta mentalidad es posible además juntar a todas las partes, y no ya para negociar, sino para co-diseñar, co-crear aquello en lo que todos los involucrados están interesados, desde sus distintos puntos de vista.

 Este modelo de innovación abierta es claramente un ejemplo del nuevo paradigma colaborativo que necesitamos como sociedad que habita el planeta. Y lo mejor del mismo es que en el proceso las personas, las empresas que lo hacen salen todas ganando, y como consecuencia, el planeta.

No es una pregunta retórica. Pero claro, sin más pistas, puede resultar un poco complicada de contestar. Lo que os propongo es tomar conciencia de que generalmente emitimos juicios sin más, sin mayor conciencia del hecho de hacerlo. Y claro al hacerlo, no solemos darnos cuenta de que si bien necesarios, los juicios son en si mismos una especie de trampa.

Cuando decimos que algo es normal, lo que en realidad estamos diciendo es que ese algo está dentro de una norma.

Imaginaos por un momento un círculo en una hoja en blanco. El círculo es un límite que podríamos definir como la norma.

Hasta aquí, todo “normal”. ¿Cual es el problema de este concepto?

Que por su propia definición, lo que NO es normal parece NO estar bien. Nos cuesta aceptar lo que NO es normal. Lo que no nos cuadra, lo que es diferente, parece ser por definición, malo.

Y sin embargo nos pasamos la vida aprendiendo cosas (conceptos, ideas) nuevas, que por definición están más allá de la norma. Si fuesen conocidas serían normales, y por tanto no serían nuevas.  

Eso sí, aceptamos aquellas cosas que no nos “pillan” demasiado lejos de la zona normal. O dicho de otro modo, aquellas cosas que están en los aledaños. En su día Stephen Covey definió la zona normal como la Zona de Confort, y la zona aledaña, como la Zona de Aprendizaje. Más allá está la Zona de Pánico.

Entonces, ahora que el esquema está claro, ¿qué pasa con los juicios?. Pues que los juicios los hacemos desde la Zona de Confort, o como me gusta a mí llamarla, desde la Zona de Pensamiento Lógico. Y claro si las ideas desafían mi lógica, me costará aceptarlas. Cuanto más cercanas a mi lógica, más fácilmente las aceptaré. Cuanto más alejadas, más absurdas, estúpidas o ridículas me parecerán.  

Es decir, que si queremos aceptar ideas que están en la Zona de Aprendizaje (o en mi terminología, Zona de Pensamiento Creativo), o incluso más allá, será muy útil tomar conciencia de qué tipo de juicios estoy haciendo. De cómo estoy etiquetando la realidad, actual o futura.

Dicho de otro modo,  para aceptar con más rapidez, o al menos contemplar como posibles, las ideas nuevas, las ideas creativas, necesitamos aparcar temporalmente nuestro juicio.

A este concepto le llamamos en creatividad DIFERIR EL JUICIO. Esta es una de las grandes habilidades de las personas creativas.

Pero ahondemos un poco más en esto de lo juicios.

Teniendo en cuenta que la zona de confort es la zona de lo que para mi es normal, y por tanto, de lo que hasta ahora he visto, aprendido, experimentado en la vida, será muy interesante introducir la variable tiempo, para así darnos cuenta de que estas zonas tienden a crecer a medida que aprendo cosas nuevas, y por tanto sus diámetros crecen.

Los juicios cambian a medida que nuestras zonas de confort se amplían. Y sin embargo, cuando juzgamos somos capaces de defender nuestros juicios fervientemente sin considerar que la base desde la cual juzgamos irá variando con el tiempo. Y crecerán más rápidamente cuanto más me atreva a diferir mi juicio.

Eso sí, no lo difieras todo el tiempo, o corres el riesgo de ser visto como un bicho muy raro. 

El secreto está en permitirte diferir el juicio lo suficiente como para ver hasta donde te lleva esta posibilidad. Puedes aplicarle el juicio en cualquier momento, por lo que sugiero que difieras el juicio en tanto en cuanto la información nueva que vas adquiriendo se muestra relevante para entender mejor eso que de otra forma ya habrías juzgado.

Cuando Fleming no juzgó como desechable el cultivo que había criado moho, se permitió a si mismo, y por ende a toda la comunidad médica, la posibilidad de descubrir la penicilina.

Cuando Art Fry no calificó como estúpida, su idea de pegar papelitos con el pegamento defectuoso desarrollado por Spencer Silver, quien tampoco tiró a la basura su intento fallido, inició el camino que tres años más tarde haría ganar a 3M muchos millones de dólares con los ya muy conocidos Post-its. 

Diferir el juicio no es garantía de éxito, pero si de obtener más información que perdemos cada vez que no somos curiosos, cada vez que no juzgamos nuestros juicios.

Para finalizar, os invito a que, cada vez que cada vez que juzguéis algo como imposible, cuestionéis ese juicio y consideréis otro tipo de juicio más potente: ¿Es imposible, no se puede, no puedo? ¿o no sé como?

¡¡ Este último juicio exige más valentía, pero merece la pena!!!

Resumo aquí su ya resumido comentario:

“Tres puntos de atención en un cambio organizacional

…” Primero: Frecuentemente observamos que ciertos problemas dentro de una organización no son los problemas en sí, sino la solución a un problema o dinámica sistémica que existía con anterioridad…

Segundo: El cambio tiene efectos sistémicos en otras partes de la organización ¿Cuál es la importancia de estas influencias? ….

Tercero: ¿La decisión que tomó la organización está orientada al cambio? ¿Tiene la organización las habilidades suficientes para hacer efectivo el cambio? ¿las personas clave consiguen ver desde su posición dentro del sistema todo el proceso de cambio?….
… Un buen proyecto organizacional, desarrollado por una empresa de consultoría, tiene poco efecto cuando las personas más importantes de dentro de la organización no pueden tomar decisiones de forma activa, y por tanto, no consiguen  conducir ese cambio hasta un buen resultado final.  La empresa de consultoría,  en esa situación, toma el lugar de los dirigentes  produciéndose otros efectos diferentes.”

Su post me ha parecido un buen resumen de tres aspectos fundamentales (que no los tres únicos) para el éxito en los procesos de cambio, y me ha recordado dos de las competencias que intuyo van a ser más importantes en los próximos años para la supervivencia, y desde luego para el éxito, de las organizaciones.

Me refiero a las competencias de aprender a aprender, y a su prima hermana, la de aprender a cambiar.

Pero volviendo a lo que comenta Ricardo, y para dar un ejemplo concreto de lo que supone aprender a aprender, quiero aportar aquí otro de los muy interesantes conceptos que escuché recientemente a Tim Ingarfield, y que aunque pongo entrecomillado cabe la posibilidad de que le haya añadido algún matiz mío:

“Un problema es una forma de organizar la información”.

El concepto me parece simple y brillante. Tanto si decides aceptarlo como si no, lo que es seguro es que impacta en tu creencia medular de que las cosas sean o no un problema.

Por otrol lado, si aceptas este enfoque ya cuentas con la actitud necesaria para empezar a elegir otras formas de organizar la información. En si misma, esta frase refleja la esencia del acto de tomar conciencia de tus paradigmas al ver ciertas situaciones como problemas.

Es decir, que la realidad es la que es, y cada uno elige de ella una serie de datos y hechos y los organiza de cierta manera; algunas de estas maneras son más eficaces e incluso eficientes que otras.

Las menos eficaces son aquellas que muchas veces se nos quedan enquistadas como problemas de larga duración. Las más eficaces hacen que el problema sea resuelto antes y de forma satisfactoria. 

La misma situación puede por ello ser vista de diversas formas por distintas personas, pero lo que es aún más interesante es que, puede dejar de ser un problema para una persona si aprende a organizar la información de la realidad de otras formas.

Y este punto por si solo puede ayudarte enormemente a aprender a aprender. Si aceptas esta afirmación es mucho más fácil aprender a darte cuenta de cómo organizas la información, de cómo haces elecciones para dejar datos fuera de tu percepción, de qué creencias te invitan a hacerlo, y por tanto de como caes en tu propia telaraña de problemas.

En definitiva, de cómo etiquetas ciertas partes de la realidad como problemas, y cómo por tanto, buscando otros puntos de vista de la misma situación, otras formas de organizar los datos percibidos, o aún mejor, eligiendo nuevos datos, estás cambiando la lectura, la organización, que haces de la realidad.

Del punto segundo, sólo comentar por lo extenso que es el asunto, que cuanto mejor activemos los aspectos de la realidad que nos rodea, mejor feed-forward  haremos y por tanto mayor posibilidad de percibir y recibir el feedback que la realidad nos devuelva de las influencias y otros efectos sistémicos que el cambio produce. Y por tanto, mejor aprenderemos a aprender y mejor aprenderemos a cambiar.

En cuanto al punto tercero, me parece también una de las claves por las que las empresas no aprenden. Como dice Edgar Schein, del MIT, hay básicamente hay tres tipos de actuación de las empresas de consultoría cuando les llama un cliente para implementar un proceso de innovación y/o de cambio.

1.      Uno de los estilos clásicos es el de las consultoras que llegan a la empresa, le cuentan al equipo que lidera el cambio lo que tiene que hacer (su modelo), y se marchan dejándoles el marrón de gestionar el cambio, independientemente de su competencia al respecto.

2.      Otro de los estilos clásicos lo representan las que llegan, diagnostican y dan al cliente una receta, sin que el equipo entre en el diagnóstico, o realmente tome conciencia de si el diagnóstico es acertado o no. Y por tanto la receta será o no “procedente”, pero sobre todo, hay muchas posibilidades de que cuando se marche el “doctor”, el paciente (que palabra más horrible) no se tome la medicina.

3.      Y finalmente Schein habla de un tercer estilo que atiende al equipo de una forma más “coacheril”, y sensible con la realidad del mismo. O dicho de otro modo, más auténtica, y con verdadera vocación de ayuda, en el que lo busca es co-diagnosticar con el equipo que lidera el proceso de cambio, y co-implementar la solución con el equipo de cambio.

Es en esta última donde las consultoras pueden aportar un verdadero valor, ya que esta forma de consultoría y como dice Pepe Cabrera, ejecutoría, permite al cliente aprender; y sobre todo, si la consultora tiene conciencia de este aspecto, ayudar al cliente a aprender como aprende, y ayudarle  a aprender a cambiar, para que al final la propia consultora sea prescindible.

En fin, que nos queda mucho camino por andar (aprender), ya que muchas empresas aún no es que no aprendan a aprender, si no que ni siquiera aprenden de los que les pasa. Pero creo que es importante seguir apostando por los más pioneros que aún llevándose “muchos flechazos en el culo”, están por la labor de hacer lo que haga falta para conquistar este nuevo territorio en el horizonte empresarial.

¡¡Que ustedes lo aprendan bien!!

¿Quién dijo que hacían falta instrumentos para hacer música que suene como si los tuviera?