Leyendo un post en LinkedIn de Mónica Grossoni titulado ¿De verdad crees que el miedo no toma tus decisiones or ti?, me ha venido a la cabeza la idea de escribir sobre el miedo, tema cada día más recurrente de forma explícita o implícita en las conversaciones con mis clientes cuando hablamos de innovación y cambio.

Eso sí, el temita es amplio a más no poder.

En esta época tan cambiante que estamos viviendo, la incertidumbre hace que el miedo sea una de las respuestas más habituales.

Para otras personas en cambio, esta incertidumbre es sinónimo de oportunidad. La falta de certeza permite nuevas posibilidades que benefician a aquellos que sintiendo miedo o no, no se bloquean ante el mismo, y siguen sabiendo como, o atreviéndose a, tomar decisiones de cambio. En definitiva a iniciar el camino de la innovación.

Mi opinión es que las personas que triunfan* en la vida son aquellas que se atreven a enfrentarse a sus miedos. No a negarlo, sino a reconocerlo, y a avanzar a pesar del mismo (o incluso gracias a él).

O dicho de otro modo, a reconocer al miedo como a un compañero de viaje, que a veces es un poco desagradable, pero que nos hace tomar precauciones, analizar las circunstancias, valorar otras opciones.

De hecho sentir miedo es una de las emociones que a menudo le surgen a aquellos que desafían por primera vez los límites de su zona de confort.

* Nota: triunfar, entendido como conseguir aquello que desean, que puede ser económico, o disponibilidad de su tiempo libre, o vivir en un determinado país, o simplemente vivir del cuento, pero eso sí, en todos esos casos, disfrutando tanto del camino como de lo conseguido.

En mi época de directivo, el miedo era algo que a la gente no le gustaba ni mencionar. No le gustaba a la gente en general, y menos a las personas que ocupaban puestos directivos.

 ”Estoy preocupado”; “estoy nervioso”; “estoy inquieto”.

“O sea, que tienes miedo”.

“No no he dicho eso, sólo estoy un poco preocupado.”.

“Ya, bueno”.

Creo que el problema es que reconocer que tienes miedo está muy mal visto. Parece que aún pesa mucho aquella idea de que tener miedo es de cobardes.

Lo curioso es que EL MIEDO NO SE TIENE.

EL MIEDO SE SIENTE. O TAL VEZ NO.

Es decir, que es cuestión de sentirlo, o de negarlo.  

Mucha gente prefiere negarlo con la esperanza de que desaparezca. Esto quizás les permita evitar reconocer la emoción, y como consecuencia verbalizarlo como sentimiento, pero no eliminará la sensación.

No eliminará las mariposas en el estómago, las molestias bajo la costilla, los dolores en el pecho, el insomnio, la falta de apetito, la ansiedad, o como quiera que a cada uno se le manifieste antes de reconocerlo como emoción.

Dado que el miedo es algo que ocurre a nivel fisiológico, considero que es muy útil reconocerlo. Como mínimo a título individual. Si le reconocemos como tal, podremos analizar que hay detrás de él, y en que me baso para sentirlo.

Si lo hago probablemente pueda descubrir que ya he superado circunstancias similares, y que puedo apoyarme en esas otras experiencias para ganar la confianza suficiente para enfrentarme a eso que me da miedo, a eso que me pre-ocupa. Y así podré dejar de pre-ocuparme, y pasar a ocuparme.

El miedo suele desaparecer cuando inicio la acción en la dirección hacia la que no quiero avanzar (debido justamente a ese miedo).

A medida que avanzo lo normal es que descubra que aquello que me producía el miedo no era para tanto, y que soy capaz de gestionarlo.

Puede también ocurrir que descubra que simplemente me falte conocimiento o habilidad y que la solución la voy encontrando en formarme, en desarrollarme en eso que me falta.

En otros casos, descubriré que lo que me daba miedo era la suma de falta de competencia más la inmediatez de conseguir resultados y que puedo alcanzar lo que quiero apoyándome en otros para avanzar por ese camino.

Por tanto, todo lo que hagamos para negar la sensación, o para no reconocer la emoción, y finalmente ponerlo en palabras, y atrevernos a hablar de él, irá en nuestro perjuicio. No nos ayudará a superarlo.

Reconocerlo a título individual es en mi opinión muy útil, con o sin ayuda. Depende de cuanto miedo sientas, y de tus recursos para superarlo.

Pasando al ámbito más general, diría que reconocerlo públicamente es en muchas ocasiones un síntoma de madurez.

Reconozco que dicho así es demasiado general, ya que depende de las circunstancias, del público que te escucha, de la madurez del público, etc.

Muchos líderes pensarán que probablemente haya circunstancias en las que sea mejor no hablar públicamente del miedo que sienten.

Soy de la opinión que aceptar el miedo propio, seguido del reconocimiento de que éste no es un obstáculo para seguir avanzando actuando en busca de aquello que quieres para ti o los demás, te hace ser mejor líder. Lejos de provocar pánico,  considero que saber reconocer lo que te ocurre y que eso no te paraliza ofrece a los demás más credibilidad que el ya olvidado héroe de comic que no le tenía miedo a nada. Salvo para determinado públicos, eso ya no es creíble.

Hasta Superman le tenía miedo a la kryptonita.

Creo que es hora de que empecemos a madurar en el reconocimiento y aceptación de nuestras emociones, tanto en privado como en público, y especialmente de una de las más denostadas, y maltratadas.

En fin que es este un tema muy interesante y probablemente uno de los temas sobre los que más se va a escribir en los próximos años. 

De hecho, mi miedo ahora es ¿me habré dejado algo en el tintero por lo que alguien me va a machacar con su respuesta?

Esta tarde he estado leyendo en el blog de mi amigo Ricardo Sánchez Cano, una reseña del libro “O alma do negocio” de Jan Jacob Stam, que recientemente nos recomendó Cecilio Regojo, en su programa de Constelaciones Organizacionales.

Resumo aquí su ya resumido comentario:

“Tres puntos de atención en un cambio organizacional

…” Primero: Frecuentemente observamos que ciertos problemas dentro de una organización no son los problemas en sí, sino la solución a un problema o dinámica sistémica que existía con anterioridad…

Segundo: El cambio tiene efectos sistémicos en otras partes de la organización ¿Cuál es la importancia de estas influencias? ….

Tercero: ¿La decisión que tomó la organización está orientada al cambio? ¿Tiene la organización las habilidades suficientes para hacer efectivo el cambio? ¿las personas clave consiguen ver desde su posición dentro del sistema todo el proceso de cambio?….
… Un buen proyecto organizacional, desarrollado por una empresa de consultoría, tiene poco efecto cuando las personas más importantes de dentro de la organización no pueden tomar decisiones de forma activa, y por tanto, no consiguen  conducir ese cambio hasta un buen resultado final.  La empresa de consultoría,  en esa situación, toma el lugar de los dirigentes  produciéndose otros efectos diferentes.”

Su post me ha parecido un buen resumen de tres aspectos fundamentales (que no los tres únicos) para el éxito en los procesos de cambio, y me ha recordado dos de las competencias que intuyo van a ser más importantes en los próximos años para la supervivencia, y desde luego para el éxito, de las organizaciones.

Me refiero a las competencias de aprender a aprender, y a su prima hermana, la de aprender a cambiar.

Pero volviendo a lo que comenta Ricardo, y para dar un ejemplo concreto de lo que supone aprender a aprender, quiero aportar aquí otro de los muy interesantes conceptos que escuché recientemente a Tim Ingarfield, y que aunque pongo entrecomillado cabe la posibilidad de que le haya añadido algún matiz mío:

“Un problema es una forma de organizar la información”.

El concepto me parece simple y brillante. Tanto si decides aceptarlo como si no, lo que es seguro es que impacta en tu creencia medular de que las cosas sean o no un problema.

Por otrol lado, si aceptas este enfoque ya cuentas con la actitud necesaria para empezar a elegir otras formas de organizar la información. En si misma, esta frase refleja la esencia del acto de tomar conciencia de tus paradigmas al ver ciertas situaciones como problemas.

Es decir, que la realidad es la que es, y cada uno elige de ella una serie de datos y hechos y los organiza de cierta manera; algunas de estas maneras son más eficaces e incluso eficientes que otras.

Las menos eficaces son aquellas que muchas veces se nos quedan enquistadas como problemas de larga duración. Las más eficaces hacen que el problema sea resuelto antes y de forma satisfactoria. 

La misma situación puede por ello ser vista de diversas formas por distintas personas, pero lo que es aún más interesante es que, puede dejar de ser un problema para una persona si aprende a organizar la información de la realidad de otras formas.

Y este punto por si solo puede ayudarte enormemente a aprender a aprender. Si aceptas esta afirmación es mucho más fácil aprender a darte cuenta de cómo organizas la información, de cómo haces elecciones para dejar datos fuera de tu percepción, de qué creencias te invitan a hacerlo, y por tanto de como caes en tu propia telaraña de problemas.

En definitiva, de cómo etiquetas ciertas partes de la realidad como problemas, y cómo por tanto, buscando otros puntos de vista de la misma situación, otras formas de organizar los datos percibidos, o aún mejor, eligiendo nuevos datos, estás cambiando la lectura, la organización, que haces de la realidad.

Del punto segundo, sólo comentar por lo extenso que es el asunto, que cuanto mejor activemos los aspectos de la realidad que nos rodea, mejor feed-forward  haremos y por tanto mayor posibilidad de percibir y recibir el feedback que la realidad nos devuelva de las influencias y otros efectos sistémicos que el cambio produce. Y por tanto, mejor aprenderemos a aprender y mejor aprenderemos a cambiar.

En cuanto al punto tercero, me parece también una de las claves por las que las empresas no aprenden. Como dice Edgar Schein, del MIT, hay básicamente hay tres tipos de actuación de las empresas de consultoría cuando les llama un cliente para implementar un proceso de innovación y/o de cambio.

1.      Uno de los estilos clásicos es el de las consultoras que llegan a la empresa, le cuentan al equipo que lidera el cambio lo que tiene que hacer (su modelo), y se marchan dejándoles el marrón de gestionar el cambio, independientemente de su competencia al respecto.

2.      Otro de los estilos clásicos lo representan las que llegan, diagnostican y dan al cliente una receta, sin que el equipo entre en el diagnóstico, o realmente tome conciencia de si el diagnóstico es acertado o no. Y por tanto la receta será o no “procedente”, pero sobre todo, hay muchas posibilidades de que cuando se marche el “doctor”, el paciente (que palabra más horrible) no se tome la medicina.

3.      Y finalmente Schein habla de un tercer estilo que atiende al equipo de una forma más “coacheril”, y sensible con la realidad del mismo. O dicho de otro modo, más auténtica, y con verdadera vocación de ayuda, en el que lo busca es co-diagnosticar con el equipo que lidera el proceso de cambio, y co-implementar la solución con el equipo de cambio.

Es en esta última donde las consultoras pueden aportar un verdadero valor, ya que esta forma de consultoría y como dice Pepe Cabrera, ejecutoría, permite al cliente aprender; y sobre todo, si la consultora tiene conciencia de este aspecto, ayudar al cliente a aprender como aprende, y ayudarle  a aprender a cambiar, para que al final la propia consultora sea prescindible.

En fin, que nos queda mucho camino por andar (aprender), ya que muchas empresas aún no es que no aprendan a aprender, si no que ni siquiera aprenden de los que les pasa. Pero creo que es importante seguir apostando por los más pioneros que aún llevándose “muchos flechazos en el culo”, están por la labor de hacer lo que haga falta para conquistar este nuevo territorio en el horizonte empresarial.

¡¡Que ustedes lo aprendan bien!!

En el día a día no paramos de escuchar a la gente diciendo, “no puedo”, “no se puede”, “no es posible”.

Hasta aquí, nos parece normal. Es algo habitual, algo a lo que ya estamos acostumbrados, y que por desgracia, incluso nos creemos.

Para mí esas expresiones son en general escudos con los que protegernos de hacer afirmaciones más directas y que son más coherentes con lo que pensamos o sentimos: “no quiero”, “no me da la gana”, “no me apetece”, “no sé cómo”, “no me atrevo”.

En la vida en general no tiene mayor importancia, pero en el mundo empresarial, las personas que se protegen con el “no puedo” o el “no se puede” se desempoderan.

Y además sin darse cuenta, están juzgando sus posibilidades futuras desde un presente en el que pareciera que conocen todo lo que puede ocurrir en un futuro. Como si tuviesen ya conocimiento de hasta donde pueden llegar.

En mi opinión este vicio se inicia en la infancia cuando los padres se pasan el día diciéndonos, “Juanito, no puedes coger el vaso”, “Pepito, no puedes subirte ahí”, “Josito no puedes jugar con eso”.

Y sin embargo Juanito, Pepito y Josito, no sólo saben que pueden hacerlo, sino que en muchas ocasiones lo hacen, para cabreo de sus padres.

Y claro, a base de escuchar el susodicho mensaje limitante, y de recibir cachetes por no hacerles caso cuando ese mensaje les llega, terminan creyéndose que efectivamente no pueden. Y se convierte en sinónimo de no me dejan, no debo, no quieren.

¿Y qué pasa, que no debería decirle a mis hijos que no pueden hacer x o y?

Si claro que puedes, y de hecho lo haces, pero a mi entender, no debes. Y no debes, no debemos, para que nuestros hijos no crezcan capados de poder.

Porque poder es un verbo, y también un sustantivo que necesitamos conjugar para desplegar todo nuestro potencial.

Por eso creo que es mucho mejor decirles la verdad: “no quiero que hagas eso”, “no debes hacer eso”, “no me da la gana que hagas esto”, o “no te dejo que hagas tal o cual cosa”, pero que sobre todo seamos coherentes con nuestros pensamientos y emociones, y servirles así de modelos sanos.

Mi sugerencia para los que ya hemos crecido: cuando te pilles a ti mismo pensando o diciendo, “no puedo”, tradúcelo por “no sé cómo”, y ponte a buscar la manera de conseguirlo, o por un “no me apetece”, o “no quiero”, pero no te engañes, que en más de una ocasión te vendrá bien ser sincero con tus posibilidades, y si no te has entrenado en buscar los “CÓMO puedo hacer para”, tu futuro se verá muy limitado.

Y si eres responsable de un equipo de gente en la empresa, no uses, ni dejes usar a tu equipo los “no sé puede”. No te lo creas.

Mi conclusión: decir “no sé puede” es de cobardes, y decir, “no sé cómo”, cuando sea el caso, es de valientes. Y digo esto porque decir no sé como exige mucho coraje en el mundo corporativo en el que reconocerlo parece que te quitara puntos. Sin embargo, reconocerlo y actuar en consecuencia, te abre la posibilidad de aprenderlo, o de buscar a alguien que lo sepa, pero sobre todo, de descubrir nuevas posibilidades hacia el futuro.

Ya lo dijo Cuatro este verano, y fijaos, Campeones de Europa.

¡¡¡ Podemos, podemos, … !!!