Esta mañana estaba leyendo esta afirmación en un newsletter de Topher Morrison, y aunque suena así de sencillo, no tengo tan claro que cada uno tenga conciencia de su responsabilidad en la misma. O incluso menos comprometedor, de su participación a un lado u otro de la ecuación.

¿Prefieres ser la variable dependiente o la independiente?.

O poniéndolo en términos más visuales, ¿en qué platillo de la balanza prefieres estar?.

En este momento, en el lado con más peso están los que esperan que “la cosa” cambie, y mientras tanto se quejan de lo mal que está todo.

En el otro platillo están los que creen que hay oportunidades y las están aprovechando.

¿Cómo?

Pues haciendo cosas nuevas. Tomando nuevas decisiones. Atreviéndose a equivocarse, es decir, a aprender. Escuchando a sus clientes (externos), o sea a los clientes de siempre. Escuchando a sus clientes internos, es decir, a la gente que trabaja con ellos. Dándole una nueva lectura a sus quejas, y transformándolas en posibilidades.

En tres palabras, cambiando para mejorar. O para ser más ahorrador, que parece que ahora está de moda, innovando.

Y tú ¿en qué platillo quieres estar?

Espero que estés ya aprovechándote ya de la crisis y cambiando cosas, o cambiándote a ti mismo, y sacando beneficio de las oportunidades existentes. Seas ahorrador o no ahorrador. Digo, seas empresario, trabajador por cuenta ajena o estés en el paro.

Si no estás ya en ese lado, ¿a qué esperas para cambiar? Si suficiente gente lo hace antes que tú, serán ellos los que aprovechen las oportunidades. Y tal vez te quedes sin ninguna. ¡Tal vez incluso sin lo que tienes ahora!.

Será cuestión de masa crítica, de cuanta gente haya en un lado quejándose, o en el otro, aprovechándose. A más gente en el segundo lado, menos oportunidades.

Recuerda que George Soros, el famoso millonario ha llegado a serlo especialmente en base a su genialidad a la hora de detectar cambios de tendencia.

O dicho de otra manera, de detectar cuando empezará a haber movimiento de gente de uno a otro de los platillos, es decir, cuando empieza a desplazarse la masa crítica. Si eres uno de los primeros en empezar a crearla estás en el lado más arriesgado pero también en el de más ganancias.

Si eres de los últimos en dejar la antigua masa crítica, cero ganancias, y también aparentemente cero riesgo. O tal vez no, porque igual el tren ya se ha ido. Bueno en realidad si, riesgo cero, porque ya no puedes perderlo. ¡Ya se ha ido!.

Anoche estuve viendo en televisión una de estas nuevas series de moda en la que te ayudan a cambiar. En ella un famoso chef ayudaba a varios dueños de restaurantes a darle la vuelta a sus negocios para evitar el cierre, y esto implicaba hacer cambios importantes. No hacerlos, auguraba una muerte empresarial, o incluso suicidio empresarial, seguro. Menudas broncas les pegaba a los tíos. Sea realidad o sólo ficción, ya que al fin y al cabo es TV, lo que se mostraba tenía todo el sentido.

Esta mañana leía en la PDA otro Newsletter, en este caso de Innovation Coach sobre el cambio que Ford ha iniciado lanzando nuevos productos y aprovechando el momento para salir de su propia crisis.

O te mueves, o te mueven.

El que quiera aprovechar las oportunidades y salir airoso de la crisis, carpe diem, si es que no lo ha hecho ya.

Aprovecha el momento.

Este momento no volverá, y los que lo aprovechen se alegrarán de haberlo hecho.

¡Únete a la masa crítica de los que quieren cambiar, y lo están haciendo!. No ya por que esto lo arreglemos entre todos, que también, sino por ti y los tuyos.

Esta tarde he recibido un mail de una colega belga en el que firmaba con el párrafo anterior. Y me ha encantado la frescura de su posicionamiento.

Claro que, para mucha gente, será otra pirada más. Para mí en cambio, en ese párrafo se resume la esencia de los que quieren, queremos, seguir creyendo a pesar de las apariencias (de que todo está mal y todo está lleno de imposibles).

Y sobre todo, de los que queremos seguir creyendo en desafiar a nuestra lógica ‘obsoleta’ basada en la experiencia que afirma, sin temor a equivocarse, “eso es imposible”.

Obsoleta, porque en el momento en que esta experiencia ha pasado, puede ser rebatida por alguien demostrando que el imposible no lo era. Como el record que parece imposible, y que en cualquier momento alguien consigue batir.

Como el de “la roja”, que sin caperuza, ni Caperucita, ha desafiado al lobo que le decía que era imposible, y que ya en la Eurocopa tuvo que callarse.

La experiencia que adquirimos como adultos tiene, como todo, cosas buenas y cosas malas.

Las buenas tienen que ver entre otras, con que nos da mucha información, con la que podemos tomar decisiones, y de la que podemos aprender. Si no la hubiésemos sabido aprovechar, estaríamos todavía en las cavernas.

Las malas, están directamente relacionadas con, y pueden incluso surgir de, las buenas. Y es que en demasiadas ocasiones, convertimos la experiencia, y el correspondiente aprendizaje, en un juicio que terminamos dando por hecho y convirtiéndolo en una creencia. Y como tales, las asumimos.

Y con estas creencias como pilares construimos un discurso lógico de cómo es la realidad, pero sobre todo, de cómo ha de ser en un futuro.

Y claro queremos, desde nuestro pensamiento mágico, que el futuro sea una continuación de nuestro pasado, basado en la lógica que ya dominamos, para que no tengamos (o suframos de) el mal de incertidumbre.

Porque si creemos en los imposibles, nuestra lógica se podría desmontar, estaríamos equivocados, y nuestro ego quedaría por los suelos, ¡qué horror!.

¡Que le corten la cabeza al que crea en los imposibles!

Necesitamos aprender como sociedad, o al menos de momento como individuos, que las palabras que usamos, que los juicios que hacemos son refutables, y que una etiqueta puesta en un momento de debilidad “incertidumbral” no debería servirnos como excusa para dejar de cuestionar de forma sana, y cada vez que sea necesario, que los imposibles que decimos o que escuchamos son siempre, o casi siempre, temporales.

Y de nuevo Alicia rió: “ tiene sentido intentarlo”, dijo: “si que se puede creer en cosas imposibles”.

En él, Víctor Rodriguez Ardura, y el que escribe, impartiremos una jornada de formación y toma de conciencia, sobre la importancia de los valores en las organizaciones, y cómo las culturas de las mismas pueden medirse en base a valores.

Veremos cómo las empresas se empeñan en mejorar resultados sin tomar conciencia de que los resultados actuales están directamente determinados por la cultura actual, y el hecho de que para mejorar sustancialmente los resultados, es imprescindible mejorar también la cultura. 

Si quieres saber cómo es posible empezar a cambiar de forma radical los resultados de tu organización, no dudes en pasarte por allí el próximo día 20.

Estoy pensando en meterme en la cama, pero sigo estirando la noche para sacarle tiempo al tiempo, mientras tomo conciencia de mi cabreo por no haber posteado en febrero. En mi código de honor particular, esto ha sido una verdadera transgresión después de meses cumpliendo con el objetivo de postear al menos una vez al mes.

Está claro que con la carga actual de trabajo que llevamos estos meses  es fácil que el estrés (habitualmente eustrés) se convierta a veces en distrés, y no hagamos o al menos en mi caso no haga, la mejor auto-gestión posible . En fin que toca poner límites a la dedicación profesional ya bastante “extendida” más allá de las 8 y 10 e incluso 12 horas, para mantener el tamaño de la empresa y no hacerla crecer, recuperar el equilibrio personal y no sucumbir al éxito en estos extraños tiempos que corren y donde parece pecado aplazar o incluso rechazar trabajo.

Por todo lo anterior he decidido acabar hoy el post para el que puse el título en febrero, pero no contenido. Y lo hago un poco más que medio cabreado por no estar aplicándome el modelo de auto-gestión del que precisamente versa el post, y que recientemente he incorporado de forma apreciable (aunque no siempre) a mi particular caja de herramientas, después de asistir en febrero a la segunda semana de formación en el programa de Consultoría Sistémica que inicié este año pasado.

La verdad es que desde que he empezado a aplicarme el modelo, he tenido unos cuantos insights de mucha calidad que me han dejado bastante perplejo por lo sencillo que ha sido tenerlos.

La duda que me surgió a los pocos días de darme cuenta de cómo me estaba resultando de sencilla su aplicación, era si su aplicación es realmente así de sencilla, o es que la suma de muchas, muchas horas de desarrollo personal, más la grandeza y a la vez simpleza del modelo, permiten esta calidad en los insights.

Como no pretendo aclarar este aspecto, ni dar una explicación magistral del modelo, sino más bien contar cómo lo he entendido y los beneficios que estoy obteniendo con él, me centro en la explicación.

El modelo de auto-gestión, aprendido de las enseñanzas de Tim Ingarfield, y posteriormente de John McWhirter, se basa en la toma de conciencia de distintos aspectos de una experiencia a través de la exploración de la misma desde distintas perspectivas. Para lograrlo se recomienda que la exploración se realice de forma espacial. Es decir, de pie y cambiando físicamente de sitio en cada una de las perspectivas. O dicho de otro modo, físicamente debes desplazarte por las distintas posiciones del modelo con el fin de facilitar el movimiento mental necesario para cambiar de perspectiva con mayor contundencia.

El modelo puedes auto-aplicartelo sin más, o usarlo con tus clientes.

Lo primero que haces, o que invitas a hacer a  tu cliente (en consultoría o terapia), o a tu coachee, es a ponerse de pie en un sitio en el que tenga espacio suficiente por detrás para ir retrocediendo físicamente en las sucesivas fases de la aplicación del modelo. Puedes poner marcas en el suelo que representen las distintas posiciones, o simplemente considerar que cada paso hacia atrás te mueve entre las posiciones del modelo.

En esa primera posición (numerada con un “1” en el gráfico con las flechas, y representado por la nube en el gráfico con los cuadrados) conectas con la experiencia, o pides a tu cliente que conecte con la experiencia, en el sentido más básico de la palabra.  

Es decir, te fijas en cómo es la escena, qué personas, partes, elementos hay en la misma, pero sin tomar en consideración tu rol en la misma. En mi caso en este momento sería, hay una persona, o sea yo, sentado delante de un portátil escribiendo algo. Si conectas a nivel emocional, genial, pero sin tratar de explicarlo, simplemente conecta con ello.

A continuación debes (o en su caso tu cliente) retroceder un paso hacia atrás a la posición marcada con la flecha número 2, o posición en la que debes conectar con el desempeño. Con el “qué es lo que hago yo” dentro de esta experiencia a  la que le estoy pasando el modelo de auto-gestión.

En mi caso sería algo así; estoy escribiendo un post en el que describo un modelo de desarrollo personal y profesional. A eso puedo añadirle que me estoy manteniendo despierto a altas horas de la noche. Que tengo el portátil apoyado en mi regazo. Que tengo el portátil enchufado a la red. Que estoy a la izquierda de la cama, y con la mesa a un metro de mí.

Y para mantener el ámbito reducido, y el ejercicio de explicarlo lo más simple posible, no amplio mi descripción de mi desempeño, pero podría describir muchas más cosas, a poco que escarbase.

Tras pasar por el desempeño, retrocedo a la casilla número “3”, donde examino mi gestión. Es decir, lo que pienso mientras ejecuto ese desempeño. En esta posición mi objetivo es tomar conciencia de las cosas que pasan por mi cabeza mientras las hago.

En el caso real que estoy describiendo, pienso, ¡coño, no he mencionado a Tim al decir de quién aprendí el modelo!. Y como consecuencia he ido al punto correspondiente del post, y lo he modificado. Además de pensar en lo de Tim, pienso que quiero hacer un post claro en el que con una simple lectura puedas enterarte de este modelo. Y sigo pensando: me vuelve a asaltar la duda de si el modelo es así de simple o es sólo a mí que me lo parece. Sigo decidiendo desde mi pensamiento que no voy a entrar en ese punto.

Tras revisar la gestión, y la cual he descubierto (a través de la aplicación práctica del modelo) que muchas veces no contemplo en mi quehacer diario, retrocedo otra posición, a la número 4, hasta la dirección. En esta posición el foco está en entender por qué es esto importante para mí. Qué valoro de esta situación que estoy evaluando.  A un nivel un pelín más sofisticado, sería tomar conciencia de, ¿de qué me alejo?, y ¿a que me acerco? cuando actúo en esta situación.

De nuevo retomando el caso que me ocupa, y son ya las 02:58 (joder como pasa el tiempo), me doy cuenta de que valoro cumplir los compromisos que me planteo. Valoro mi credibilidad al haber decidido iniciar un blog y postear cada mes. O casi. Valoro mi imagen personal a futuro. Valoro que haya personas que quieran echar un ojo a lo que he escrito este mes. Y en más profundidad, me alejo de ser un profesional más en la consultoría, de ser un consultor que no destaca, sin quererlo conscientemente me alejo de estar durmiendo, de estar más descansado mañana por la mañana, de estar más relajado mañana cuando acabe el taller, y vuelva a Madrid. Y me acerco a mi visión personal, me acerco a cumplir mis compromisos, me acerco a ti que estás leyendo esto, me acerco a la escritura que me gusta, y de la que quiero hacer una parte de mi trabajo futuro.

Una vez revisada esta posición paso a la quinta y última desde el punto de vista formal. Es la supervisión. En ella reviso el conjunto de la secuencia analizada, y me planteo si lo que acabo de revisar me da una sensación de fluidez, de integridad, de completud, de equilibrio, de armonía, o si falta alguna de esas cosas. Al hacer esta revisión puede ser útil volver a alguna de las posiciones anteriores y observar que pasaría si me fijara en algún otro aspecto, del que a lo mejor me he dado cuenta ahora en la supervisión. O de un aspecto que mi guía en el ejercicio me ha dicho que considere. Al hacerlo añado más detalles y posibilidades a la revisión de la situación, y puede que tome conciencia de posibilidades de acción, gestión o dirección que antes no había considerado.

Y volviendo por última vez a mi caso, que son ya las 03:07, me doy cuenta de que en la gestión sólo he contemplado aspectos profesionales. Y eso me lleva a darme cuenta de que una vez más necesito equilibrar mi lectura de la realidad incluyendo más aspectos de la misma en mis planteamientos vitales, como son por ejemplo, mi salud, mi tiempo de ocio, la posibilidad que habitualmente no me planteo de “fallarle conscientemente” a mis clientes, en el sentido de ser un poco menos cumplidor, para poder así cumplir más con otros clientes no profesionales, léase, familia, amigos, yo mismo.

En fin que a través de este modelo, y de forma muy sencilla resulta muy fácil, o al menos a mi me lo parece, detectar oportunidades de cambio útiles para ti o para tu cliente, al poder analizar esa forma de ser, de estar y de hacer, desde un prisma con muchas caras que da mucha información que normalmente nos cuesta observar.

Y ya para terminar sólo decir, que cuando hayas practicado el modelo suficientes veces de forma espacial, te será fácil hacerlo sin moverte del sitio.

Peeeeero,  si lo intentas así al principio, es muy probable que no te funcione y pienses que el modelo no es útil.

Recuerda que hay muchas, muchísimas cosas en esta vida que necesitas “experienciar” primero para poder comprender qué tienen de bueno y/o de malo.

¿Casos en los que claramente necesitas experienciar para comprender?

Ser padre, hacer el amor, conducir, esquiar, saltar en paracaídas.

Por mucho que te lo cuenten y que trates de imaginarlo no llegarás a entenderlo ni a saber qué se siente en cada una de esos ejemplos, hasta que no lo hagas.

Lógicamente no sugiero que lo pruebes todo en esta vida, pero si las cosas que merecen la pena, como por ejemplo este modelo.

Te deseo mucha suerte en la aplicación del modelo de auto-gestión.

Y si no lo haces, recuerda que dentro de ti hay mucha información útil, que puedes estar descartando, y que esto puede hacer que te pierdas la oportunidad de ser un poco más feliz cada día.

¡¡Me voy al sobre!!

Esperamos a que los demás hagan algo, pero en el fondo para que las cosas cambien, cada uno de nosotros debería hacer algo al respecto.

Curiosamente, pocos parecen tomar conciencia de que estamos en una situación que exige un cambio, y que el cambio pasa por cada uno de nosotros.

Si todos esperamos a que las cosas cambien, nada cambiará.

Ser pasivos no es la mejor solución.

Esto es lo mismo que pasa en las organizaciones.

El CEO espera que sus directores cambien. Los directores que el CEO cambie. Los mandos intermedios que los directores cambien. Y los directores que sus mandos cambien. Los colaboradores esperan a que los mandos cambien. Y los mandos a que los colaboradores cambien.

Eso sí, a veces “hacemos nada a toda hostia”, y eso siempre vende.

Pero en realidad al final todo sigue igual porque nadie quiere cambiar, porque cambiar por las buenas es algo que resulta difícil.

Desde mi punto de vista esto se debe a diversos motivos, de los cuales destaco el miedo a perder la certidumbre. Y para racionalizarlo, solemos articularlo en base al pensamiento egoísta de “¿y por qué he de cambiar yo? Que cambien ellos”.

Y claro, muchos dirán que es un pensamiento sensato, y que no les falta razón a los que lo esgrimen.

Cuando esto pasa se debe generalmente a que no vemos claros los beneficios del cambio. No tenemos una visión a la que orientarnos. No tenemos objetivos motivantes.

Y claro cambiar por cambiar tampoco resulta muy atractivo.

Sin embargo, de lo que tal vez no nos demos cuenta es de que debido a este pensamiento habitualmente compartido por una gran parte de las organizaciones, sociedades, y grupos en general, terminamos sintiéndonos, e incluso siendo, víctimas de una situación que no nos gusta.

Pero claro, al menos, la conocemos.  Y eso nos da certidumbre.

Bien podría articularse como “más vale crisis conocida, que futuro por conocer”.

En fin que desde mi opinión, y al igual que ocurre con otros muchos cambios, …

…si queremos que algo cambie, todos debemos cambiar algo.

Y para ello es importante que creemos una visión hacia la que dirigirnos.

Cuando tengamos esa visión, objetivo o foco al que dirigirnos, nos resultará mucho más fácil tomar conciencia de que existen alternativas a nuestro comportamiento habitual.

Os animo desde aquí a que iniciéis pequeños cambios que os/nos saquen de esta situación actual, que os acerquen hacia esa visión personal. Y aunque esto no sacará a todos de golpe de esta situación actual, si hará que al menos vosotros percibáis la realidad de una manera diferente. 

¿Y qué tipo de cambios?

1.- Pues algo tan simple como empezar a elegir palabras diferentes para etiquetar la situación actual. En lugar de hablar de crisis, hablad de situación de grandes cambios, o incluso mejor, de grandes oportunidades. Esto ayudará a crear el clima, las condiciones, para que inicieis el movimiento en la dirección elegida.

2.- O empezad a preocuparos en positivo. Empezad a imaginar que el año que viene será mucho mejor que este, empezad a tener emociones positivas respecto a lo que os va a ocurrir a medida que os acerquéis hacia vuestro objetivo, y aprended a darle una nueva acepción al sustantivo “preocupación”.

3.- Reuníos con gente optimista respecto al futuro. Gente que crea que este momento está lleno de oportunidades. Recientemente estuve hablando con un amigo, cuyo despacho profesional está en una gran oficina en la que conviven seis empresas, y me decía que cada semana alguno de sus “vecinos profesionales” les planteaba una nueva posibilidad de negocio. Si compartís vuestra visión con esas personas optimistas, surgirán nuevas oportunidades que nunca hubieséis imaginado.

4.- Dad perspectiva  a vuestras lecturas de la realidad, y pensad en momentos malos que hayáis tenido en el pasado y pensad que hicisteis entonces para salir de ellos. Ved luego que aprendisteis o que podéis aprender ahora de aquellas experiencias pasadas, y pensad en cómo aplicarlo al viaje al futuro que os estáis planteando.

5. –Tomad conciencia de cómo os hacen sentir las etiquetas que emitís respecto a vuestra percepción de la realidad. Si la emoción no es agradable, probad a cambiar la etiqueta, y comprobad de nuevo la emoción. Ensayo y resultado. Sentirse bien en el presente os ayudará a explorar con más entusiasmo.

6.- Acercaos a lo que os apasiona en la vida, y dedicadle cada vez más tiempo. Acrecentando la llama interna de la pasión hará que vuestra motivación interna se dispare. Continuad vuestra formación en estos temas que os hacen recuperar la ilusión. Cuanto más conjuguéis, más alineéis, vuestra visión personal con lo que os apasiona, más sensación de plenitud tendréis, y más fácil será que encontréis oportunidades donde antes sólo había problemas.

Estas son algunas ideas que os pondrán en una nueva ruta de acción.

Si tenéis duda de si funciona, probad; si no lo hacéis nunca sabréis si funcionan. Y el riesgo es mínimo.

Eso sí, perseverad en ese nuevo comportamiento, porque las varitas mágicas ¡¡¡hace tiempo que se acabaron!!!.

Como decía Michael Jackson en una de sus canciones, make that change!

Tendemos a pensar que feedback negativo es aquel que nos aporta algo negativo de nosotros, y que aunque desagradable nos puede ayudar a crecer.

Por la misma regla de tres, feedback positivo es aquel que nos aporta algo positivo de nosotros, y que por tanto es agradable.

La nueva forma de entender el feedback que he aprendido me parece mucho más potente, sobre todo por los conceptos adicionales que lleva aparejada.

En base a esta nueva forma de entender el feedback, el positivo es aquel que te confirma lo que esperabas. Es decir, si espero que me feliciten por un trabajo y lo hacen, es feedback positivo. Se confirma lo que esperaba.

Pero también será feedback positivo cuando espero que me digan que lo he hecho mal, y me lo confirman. Este feedback también sería positivo, aunque sea desagradable, porque confirmo lo que esperaba.

En cambio será feedback negativo aquel que NO confirme aquello que yo esperaba.

Si espero que me feliciten y me abuchean, será feedback negativo. Y lo será también si espero que me abucheen y me felicitan.

El feedback recibido en ambos casos no es como yo esperaba y por tanto me da la oportunidad de aprender algo de la situación en cuestión.

Eso sí, será más fácil aprender algo, si considero que lo que acaba de ocurrir es una oportunidad. Para muchas personas el escenario descrito lejos de ser percibido como una oportunidad, representará fácilmente un problema.

¿Y de qué depende cómo lo perciba?, y en consecuencia el hecho de que aprenda finalmente algo.

Pues del tipo de respuesta que le de al feedback. Siguiendo con la metodología DBM ante el feedback negativo podemos desplegar tres tipos básicos de respuestas:

1. Respuestas antagonistas
2. Respuestas fatalistas
3. Respuestas oportunistas

Y a su vez cada una de ellas podrá ser apropiada, o limitativa.

¿Qué es una respuesta antagonista?

Aquella en la que descarto la información recibida en el feedback negativo. No la veo pertinente y no la tengo en cuenta. Este es un tipo de respuesta habitual en los procesos de cambio, tras superar la fase de shock. Es lo que llamamos, la negación de la evidencia.

Y como decía antes, en algunos casos esta respuesta es apropiada, y en otros limitativa.

Será apropiada cuando por ejemplo estoy tratando de hacer un ejercicio para comprobar algo, y me doy cuenta de que han intervenido en la situación factores que no estaban bajo mi control, y decido no analizar los resultados obtenidos.

Será limitativa cuando simplemente no quiera saber qué ha pasado, sin mayor criterio que me de cuenta de que no me gustan los resultados. En este caso aplica el famoso refrán de que “no hay peor ciego, que el que no quiere ver“.

¿Qué es una respuesta fatalista?

Aquella en la que asumo el feedback negativo como algo negativo para mí, en la que me siento como víctima del sistema, y por tanto del feedback y me lamento de lo que me ha pasado.

La aplicación es inapropiada cuando me sirve para sentirme víctima sin más. Este tipo de respuesta es bastante habitual en nuestra sociedad o incluso en la empresa, aunque en este último caso a veces se convierte en antagonista, y en lugar de asumir la culpa (debería llamarla responsabilidad, pero para el que da una respuesta fatalista limitativa es más culpa que responsabilidad), la aprovechamos para echarle la culpa a alguien. Más de uno pensará “si la echo yo primero a lo mejor me libro de que me encasqueten la responsabilidad a mí”.

Será en cambio un tipo de respuesta apropiada cuando por ejemplo, el feedback negativo tenga que ver con una desgracia personal y me sienta mal, y reaccione de forma puramente emocional a ese hecho doloroso. Realmente la persona tendrá motivos para sentirse como una víctima de las circunstancias. Eso sí, esta respuesta dejará de ser apropiada si se prolonga en el tiempo y la persona no sale del estado de frustración lógico al recibir un feedback negativo de esta naturaleza.

¿Qué es una respuesta oportunista?

Aquella en la que asumo el feedback negativo como una oportunidad para aprender de lo que me ha ocurrido y estoy dispuesto a no contemplar la información recibida como simplemente mala. Esto no quiere decir que la persona lo reciba sin inmutarse, ya que no es normal que te guste recibir feedback negativo sin más, pero una vez asimilada la parte menos agradable del feedback la persona lejos de pensar en culpa, piensa en responsabilidad, y lejos de sentirse víctima se siente protagonista de su presente, y con opciones para entender y manejar esa información.

¿Y en qué casos es apropiada este tipo de respuesta? Pues yo diría que prácticamente en casi todos los casos. Es poco frecuente que aprovechemos la oportunidad de contemplar este tipo de información como algo valioso. Solemos defendernos de lo que la información implica, que de una u otra manera no hemos acertado en la expectativa que teníamos de haber hecho, pensado o sentido algo de una determinada manera.

Si nos propusiéramos ser más humildes, menos vanidosos, más persona (y no aspirantes a seres perfectos), nos costaría mucho menos aprovechar este feedback negativo. Como dice Tim, las empresas necesitarían menos consultores si decidieran aprender del feedback negativo que se produce a su alrededor de forma continua.

Y esto tiene mucho que ver con la actitud. Actitud de humildad, de autenticidad, y no de responder a la necesidad de aparentar; actitud de NO aplicación de juicios a todo aquello que no entendemos, actitud de curiosidad ante lo desconocido.

Es sin embargo más fácil de decir que de hacer porque la sociedad premia más la apariencia que la autenticidad. Y sobre todo porque mostrar esa actitud exige normalmente crecimiento personal, que no todo el mundo está dispuesto a realizar, ya que éste a su vez depende del aprendizaje, que depende de aceptar el feedback negativo “con deportividad”. Es desagradable “tragarse los sapos” que implica recibir el feedback negativo, pero por otra parte prácticamente imprescindible.

Y entonces, ¿cuándo no es apropiada una respuesta oportunista al feedback negativo? Cuando ese feedback es dado por ejemplo con mala fé, y no necesitas tratar de aprender de algo que te dan con esa actitud, o cuando no estás emocionalmente preparado para recibirlo y sin embargo tratas de hacerlo, o cuando no te proteges y el feedback negativo es más de lo que tu solo puedes llegar a asimilar en un momento determinado. “¡Ah, qué bien me voy a  divorciar y esta es una gran oportunidad para mi vida!”.

En un caso como el descrito necesitas recibir apoyo para primero dar una respuesta emocional apropiada, sentir y dar rienda a las emociones oportunas, miedo, rabia, tristeza, y después, ya estarás en disposición de sacar aprendizajes. Hacerlo antes es en realidad dar una respuesta antagonista a tus propias emociones.

¿Y por qué me parece esto importante para la innovación?

Porque muchas de las innovaciones que se han desarrollado durante el siglo XX ocurrieron porque la persona que recibió un feedback negativo, lejos de descartarlo (descontarlo, en términos transaccionalistas), lo estudió con curiosidad, con el juicio diferido como decimos en creatividad, y logró encontrar innovaciones que de otro modo se hubiesen perdido.

Y consiguieron desarrollar sus innovaciones porque aplicaron una respuesta oportunista apropiada al contexto. Y lo que es aún más meritorio es que en muchos casos, no había evidencias suficientes de que hubiera posibilidades de descubrir algo interesante en el feedback negativo. Bueno, salvo en el último ejemplo que menciono a continuación.

Algunos de los ejemplos más conocidos han sido la penicilina, el teflón, el pegamento ultrarrápido, la vulcanización del caucho, el pegamento que sirvió de base para los Post-It’s, y uno de los más fáciles de detectar por su “aparatosidad”, la Viagra.

Ya para terminar, sólo reafirmar la importancia de tomar conciencia de cómo reaccionamos ante el feedback negativo, y a partir de ahí estudiar que opciones tenemos.

Os animo a que cada vez que recibáis feedback negativo, contempléis cuantos tipos posibles de respuesta podéis activar. Sólo hace falta “morderse el hipotálamo” un poquito, y no enjuiciar demasiado deprisa.

Nunca se sabe lo que podemos llegar a aprender.

¡Que ustedes lo respondan bien!

Esta mañana leí un post de Unai Benito Larrakoetxea en el Club de Recursos Humanos España en LinkedIn, en el que preguntaba:

¿Se puede negociar con mentalidad de abundancia?

 Tras leerlo y analizar algunas de los comentarios que habían colgado algunos colegas del Club, me hizo pensar en la relación que hay entre innovación abierta y el tipo de mentalidad con el que llegamos a ella.

En el fondo la innovación abierta es una nueva forma de “negociar” el futuro de tu empresa. Incluyo a continuación mi respuesta en el foro.

Estando de acuerdo con prácticamente todos los comentarios, hay un modelo de negociación, o podría decir de forma más amplia, un modelo de hacer negocios que va un paso más allá del ganar, ganar.

 En el modelo clásico, cuando negociamos entre dos partes es fácil, en determinados casos y dependiendo de la madurez emocional de las partes involucradas, que una de las partes o las dos piensen que para que uno gane el otro tiene que perder.

 Tomando como referencia la pirámide de Maslow, podríamos decir que esas personas están respondiendo a su miedo a no cubrir sus necesidades más básicas de supervivencia.

 Cuando las partes evolucionan emocionalmente y empiezan a superar esos miedos, las necesidades a cubrir son ya superiores, y a medida que las necesidades inferiores se van cubriendo y se acercan hacia la auto-realización, la necesidad de compartir aumenta, y por tanto el paradigma ganar, ganar va surgiendo. Hasta aquí lo que en mi opinión ha venido ocurriendo hasta ahora.

 Sin embargo, a medida que los medios de comunicación global se van desarrollando, está surgiendo un nuevo paradigma que facilita el pasar con mayor rapidez a una mentalidad de abundancia.

 Me refiero al modelo de GANAR-GANAR-GANAR. Me refiero al hecho de que las personas nos estamos dando cuenta de una manera especialmente rápida en los últimos años de que “ESTO” no es cosa de dos, sino de muchos más, y que cuantos más ganemos, más posibilidades hay de que ocurra aquello que cada uno necesita o quiere.

 Este modelo cada se va extendiendo cada vez más rápido en el mundo de la innovación de una forma muy clara; de acuerdo a él, las empresas más innovadoras no deciden ya de forma unilateral lo que el mercado necesita, y estudian como darles algo para que la empresa gane y el usuario gane.

 Lo que están haciendo estas empresas es incorporar al estudio de sus nuevas ofertas de productos y servicios, a muchas más partes involucradas en la cadena de valor del proceso comercial.

 Involucran a proveedores, a clientes, a intermediarios, a usuarios, y a los distintos departamentos de la organización de forma que las interacciones entre todas estas partes ya no son secuenciales y en el formato one-to.one, donde la negociación podría ser gano-pierdes, pierdes-gano, o pierdes-pierdes. O evidentemente y en el mejor de los casos, ganas-gano.

 Ahora esas interacciones ocurren de forma simultánea o cuasi-simultánea, de modo que si bien inicialmente ponerse de acuerdo puede ser un poco más lento, los rsultados que se alcanzan satisfacen a todas las partes ya que desde el principio, las necesidades de todas las partes se han tenido en cuenta.

 Ahora necesariamente para que el proceso funcione con tantas partes, tiene que haber un GANAR-GANAR-GANAR-….- GANAR, desde el principio.

 Sólo desde esta mentalidad es posible además juntar a todas las partes, y no ya para negociar, sino para co-diseñar, co-crear aquello en lo que todos los involucrados están interesados, desde sus distintos puntos de vista.

 Este modelo de innovación abierta es claramente un ejemplo del nuevo paradigma colaborativo que necesitamos como sociedad que habita el planeta. Y lo mejor del mismo es que en el proceso las personas, las empresas que lo hacen salen todas ganando, y como consecuencia, el planeta.

No es una pregunta retórica. Pero claro, sin más pistas, puede resultar un poco complicada de contestar. Lo que os propongo es tomar conciencia de que generalmente emitimos juicios sin más, sin mayor conciencia del hecho de hacerlo. Y claro al hacerlo, no solemos darnos cuenta de que si bien necesarios, los juicios son en si mismos una especie de trampa.

Cuando decimos que algo es normal, lo que en realidad estamos diciendo es que ese algo está dentro de una norma.

Imaginaos por un momento un círculo en una hoja en blanco. El círculo es un límite que podríamos definir como la norma.

Hasta aquí, todo “normal”. ¿Cual es el problema de este concepto?

Que por su propia definición, lo que NO es normal parece NO estar bien. Nos cuesta aceptar lo que NO es normal. Lo que no nos cuadra, lo que es diferente, parece ser por definición, malo.

Y sin embargo nos pasamos la vida aprendiendo cosas (conceptos, ideas) nuevas, que por definición están más allá de la norma. Si fuesen conocidas serían normales, y por tanto no serían nuevas.  

Eso sí, aceptamos aquellas cosas que no nos “pillan” demasiado lejos de la zona normal. O dicho de otro modo, aquellas cosas que están en los aledaños. En su día Stephen Covey definió la zona normal como la Zona de Confort, y la zona aledaña, como la Zona de Aprendizaje. Más allá está la Zona de Pánico.

Entonces, ahora que el esquema está claro, ¿qué pasa con los juicios?. Pues que los juicios los hacemos desde la Zona de Confort, o como me gusta a mí llamarla, desde la Zona de Pensamiento Lógico. Y claro si las ideas desafían mi lógica, me costará aceptarlas. Cuanto más cercanas a mi lógica, más fácilmente las aceptaré. Cuanto más alejadas, más absurdas, estúpidas o ridículas me parecerán.  

Es decir, que si queremos aceptar ideas que están en la Zona de Aprendizaje (o en mi terminología, Zona de Pensamiento Creativo), o incluso más allá, será muy útil tomar conciencia de qué tipo de juicios estoy haciendo. De cómo estoy etiquetando la realidad, actual o futura.

Dicho de otro modo,  para aceptar con más rapidez, o al menos contemplar como posibles, las ideas nuevas, las ideas creativas, necesitamos aparcar temporalmente nuestro juicio.

A este concepto le llamamos en creatividad DIFERIR EL JUICIO. Esta es una de las grandes habilidades de las personas creativas.

Pero ahondemos un poco más en esto de lo juicios.

Teniendo en cuenta que la zona de confort es la zona de lo que para mi es normal, y por tanto, de lo que hasta ahora he visto, aprendido, experimentado en la vida, será muy interesante introducir la variable tiempo, para así darnos cuenta de que estas zonas tienden a crecer a medida que aprendo cosas nuevas, y por tanto sus diámetros crecen.

Los juicios cambian a medida que nuestras zonas de confort se amplían. Y sin embargo, cuando juzgamos somos capaces de defender nuestros juicios fervientemente sin considerar que la base desde la cual juzgamos irá variando con el tiempo. Y crecerán más rápidamente cuanto más me atreva a diferir mi juicio.

Eso sí, no lo difieras todo el tiempo, o corres el riesgo de ser visto como un bicho muy raro. 

El secreto está en permitirte diferir el juicio lo suficiente como para ver hasta donde te lleva esta posibilidad. Puedes aplicarle el juicio en cualquier momento, por lo que sugiero que difieras el juicio en tanto en cuanto la información nueva que vas adquiriendo se muestra relevante para entender mejor eso que de otra forma ya habrías juzgado.

Cuando Fleming no juzgó como desechable el cultivo que había criado moho, se permitió a si mismo, y por ende a toda la comunidad médica, la posibilidad de descubrir la penicilina.

Cuando Art Fry no calificó como estúpida, su idea de pegar papelitos con el pegamento defectuoso desarrollado por Spencer Silver, quien tampoco tiró a la basura su intento fallido, inició el camino que tres años más tarde haría ganar a 3M muchos millones de dólares con los ya muy conocidos Post-its. 

Diferir el juicio no es garantía de éxito, pero si de obtener más información que perdemos cada vez que no somos curiosos, cada vez que no juzgamos nuestros juicios.

Para finalizar, os invito a que, cada vez que cada vez que juzguéis algo como imposible, cuestionéis ese juicio y consideréis otro tipo de juicio más potente: ¿Es imposible, no se puede, no puedo? ¿o no sé como?

¡¡ Este último juicio exige más valentía, pero merece la pena!!!

If you are interested in finding out how, send me an e-mail, and I’ll put you on the right track.