“Si, sí, está claro, tenemos que cambiar”.

¿Te suena esta afirmación?

A mi mucho.

La escucho con asiduidad en las primeras jornadas de trabajo con los equipos directivos de mis clientes.

Aún recuerdo cuando en mi época de directivo creía que hablar en primera persona del plural era una manera inequívoca de hacer equipo.

Y lo creí durante mucho tiempo hasta que noté que algunos de los miembros del que entonces era mi equipo directivo, se incomodaban por mis comentarios tendentes a la inclusión cuando estos eran para dar reconocimiento negativo.

Con el tiempo fui entendiendo la importancia de ser más preciso.

Imagínate que afirmas delante de tu equipo:

“Habéis hecho un buen trabajo.”

Si el resultado ha sido realmente fruto del trabajo de todo el equipo, estará genial afirmarlo así.

Pero si el trabajo ha sido básicamente de Felipe, y todos los demás lo saben, ¿crees que felicitándolos a todos, sigues “haciendo equipo”?

Quizás a los demás no les importe demasiado, pero desde luego a Felipe no le vas a aumentar la motivación.

Pero lo realmente malo viene en los casos en los que los líderes generalizan críticas o responsabilidades, que en realidad nadie asume.

“Esto no lo estamos haciendo bien.”

“Tenemos que asumir nuestra responsabilidad.”

“Tenemos que cambiar.”

En mi época de directivo, descubrí como algunas de las afirmaciones que hacía, metiendo a todo el equipo directivo en el mismo saco, tenía dos consecuencias fundamentales:

• Por un lado, un innecesario nivel de malestar en mi equipo directo que históricamente no había entendido, y que me invitaba a pensar que lo que les pasaba era que no les gustaba escuchar feedback negativo. Con el tiempo comencé a entender que, en el fondo, muchas de mis afirmaciones no eran rigurosas. Si yo no hacía bien algo, me tocaba reconocerlo como tal. Y si no lo hacía bien Pedro, pues lo tocaba era decírselo a Pedro (en privado, si hacía falta), pero no meter a todos en el mismo juicio.
• Lo segundo que comencé a entender era que al no hablar en primera persona del singular para asumir mis errores, no sólo me refugiaba en el “nosotros” para no asumir mi responsabilidad sobre mis juicios, decisiones, o actos, sino que además no establecía un buen modelo para que mi gente aprendiera a reconocer su responsabilidad.

A base de insistir, empecé a hablar en primera persona del singular, y a darme cuenta de que con esta nueva forma de hablar me ayudaba a generar en mí, un sentido de urgencia personal que me hacía avanzar hacia el cambio. No quería seguir diciendo, “Esto no me sale bien”.

Y como ya no me refugiaba en el “nosotros”, la presión para cambiar era mucho más alta.

Por eso hoy en día a los equipos directivos de mis clientes les insisto en abandonar en  su conversaciones el “nosotros”, ya que al usarlo, evitan asumir su responsabilidad y evitan decir “yo tengo que cambiar”, o “yo quiero cambiar”.

En el momento que un directivo comienza a hablar desde su primera persona del singular, esto les genera ese sentido de urgencia necesario para que pongan en marcha los nuevos comportamientos que requiera la situación.

De hecho si escuchas a los miembros de un equipo afirmar frases del tipo “tenemos que hacer algo nuevo”, “tenemos que cambiar”, y les preguntas a cada uno de ellos individuamente, “¿por qué tienes que hacer algo nuevo?”, o “¿por qué  tienes que cambiar?”, la respuesta casi en el 90% de los casos es: “no, si no me refiero a mi, me refiero a la empresa”.

¡Ah, ya!. Que la empresa son los demás. ¡Qué jodío!

Y si les pregunto a los demás, ¿Cuál crees que va a ser la respuesta?

Resumiendo, no es por ello extraño que muchos proyectos de innovación que impliquen cambios en la forma de liderarse de su dirección, o muchos de los proyectos de cambio de cultura, sean saboteados inconscientemente por sus directivos al no asumir como propia la necesidad de cambiar, y dejar de crearse así un sentido de urgencia personal que les motive o empuje.

Si lo que quieres es iniciar proyectos que impliquen cambios, con mayor probabilidad de éxito, no uses la primera persona del plural.

Usa, como norma, la primera persona del singular, y una vez que lo hagas tú ya de forma regular, invita a hacer lo mismo a la gente de tu equipo.

Al reducir este mecanismo de defensa, generarás algunas tensiones al haber colocado nuevos límites que invitan a asumir la propia responsabilidad, pero sobre todo, estarás empezando a crear sentido de urgencia, a desarrollar directivos más auto-responsables y a generar nuevos contratos. Y el gran beneficio será que  estarás comenzando a cambiar la cultura.

A medida que cada nivel jerárquico siga asumiendo así su responsabilidad, estarás eliminando uno de los mecanismos de sabotaje de proyectos que hasta ahora mejor han funcionado en las empresas.

Como ves no es complicado desde el punto de vista del lenguaje aunque si requiere atreverse a asumir responsabilidad  por las palabras, y por la forma de auto-liderarse de cada uno.

En fin, buena suerte, y no desesperes. Los frutos merecen la pena.

“Yo quiero, y puedo, cambiar.”

Este sábado pasado estuve dando una clase en el Master de UX (User Experience) de K School, coordinado por Isa Casasnovas, Juan Leal, e Ignacio Buenhombre. En un momento de mi intervención expliqué la importancia de la perseverancia en el proceso de innovación.

Lo hice tras resaltar como en mi época en la ingeniería perdimos la oportunidad de entrar en dos clientes, después de haberles propuesto un concepto muy innovador y novedoso, y habernos retirado de la cuenta tras tres años de insistirles.

Cuando volvimos a ver al cliente al  5º año,  para nuestra sorpresa descubrimos que había aceptado finalmente el concepto, y lo había aplicado a sus equipos. Sin embargo lo había hecho apoyándose en nuestra competencia. ¡¡Mierda!!

Abandonar antes de tiempo tuvo para mi, y mi equipo directivo, su impacto en la cuenta de resultados y por tanto en el bonus.

Al hilo de esto, el sábado Ignacio tuiteó acerca de cómo yo estaba hablando sobre teorías que afectaban a los bonus.

Y esto me hizo pensar.

¿Cómo es posible que los directivos no tengan clarísima la necesidad de innovar, y la articulen para poder mejorar así sus resultados y conseguir sus preciados bonus?

En mi opinión, hay una razón muy sencilla, legítima, y a la vez ridículamente fácil de superar.

Me refiero a la dificultad para sentirse vulnerables.

Y voy a explicarte por qué digo esto.

Si tienes en cuenta que para innovar es necesario comercializar productos y servicios nuevos que aporten valor a los usuarios a los que van destinados, y hasta ahora su empresa no lo hace, esto implica que los directivos no han hecho lo que tocaba para lograrlo.

Al final y al cabo como líderes, tienen el poder para tomar nuevas decisiones que favorezcan la innovación y si no lo han hecho es porque o no se la creen, o si lo se lo creen no han adoptado las decisiones, o activado los comportamientos necesarios, para ponerla en marcha.

Además es muy probable que se sientan víctimas de su propia plantilla. “Yo no le digo que no innoven”. No tal vez no lo digan con palabras, pero si no han logrado aún que innoven será porque o su lenguaje no verbal, o su forma de liderarse, o de liderarles a ellos, o su falta de contar con una visión ambiciosa, o su forma de seguir comportándose como siempre sin modelar cómo se innova, hacen que esta no ocurra.

Vamos que sí o sí siguen siendo los responsables de hacer lo que haga falta para que la innovación termine ocurriendo en su entorno. Empezando, por ejemplo, por contratar con su gente que quieren que innoven, y siguiendo por averiguar qué necesitan para hacerlo.

Entonces, si la innovación no está ocurriendo,  mi hipótesis ya comprobada muchas veces en campo, es que los directivos en general sienten pánico a mostrarse vulnerables, y a las consecuencias de mostrar ciertos comportamientos nuevos.

Como por ejemplo a reconocer que no saben de todo y se atrevan a pedir ayuda, o a aceptar la incompetencia temporal necesaria en el proceso de aprendizaje, o a aceptar el riesgo de fallo en el propio proceso de innovación cuando exploras si un determinado concepto realmente funcionará.

Si no aceptas sentirte vulnerable, innovar va a ser bastante utópico, salvo que tengas alguna persona muy segura en el equipo que se atreva a sentirse vulnerable e innovar por su cuenta.

Pero lo malo no es sólo que muchos directivos, diría que la mayoría, no se atrevan a sentirse vulnerables.

Lo malo es que después se quejan de que su gente no innova, los resultados no llegan, y se sienten víctimas de sus equipos.

Y claro, el bonus, tampoco lo hace.

Me consta que a veces escribo siendo demasiado ácido para con mis clientes potenciales. Pero en realidad, esto tiene un propósito muy claro: provocar. Provocar al directivo que está a punto de asumir que la vulnerabilidad puede ser buena.

Si lo consigo, aunque sea en una única persona cada vez, ya habrá merecido la pena.

Los directivos, y cuanto más arriba peor, se pasan el día escuchando como la gente le regala los oídos, o al menos no les cuentan toda la verdad, porque en las empresas hay exceso de miedo.

Prácticamente nadie les dice lo que necesitan oir.

Mientras el miedo esté presente, y hoy por hoy esto es la norma, no habrá espacio para la innovación. Y esto seguirá así mientras el directivo siga proyectando su inseguridad en su forma de liderar, y no se dé cuenta de lo bueno que es asumir su vulnerabilidad como camino para abrir la puerta a la innovación.

En fin que seguiré provocando, y animando cada día a más directivos a que confíen en sí mismos, se atrevan a sentirse vulnerables e inicien su propio proceso de auto- innovación que además de facilitar la innovación en su empresa, le ayudará a conseguir su bonus con más facilidad.

Y si has conseguido leer hasta aquí, y tu vulnerabilidad aún brilla por su ausencia, una pregunta: ¿No crees que ya eres mayorcito para que antepongas tus miedos a la posibilidad de ganarte el bonus, y sobre todo, de cumplir con tu obligación profesional de alcanzar los mejores resultados posibles?

Si lo dudas, es que aún no has entendido que la innovación es la clave. En lo antiguo no hay soluciones, solo telarañas.

Por desgracia para muchos, y en realidad también para su propio beneficio, el único cambio que les queda por hacer, es el de cambiarse a si mismos.

¿A qué esperas?

Y según le escuchaba, me puse a pensar en la forma en que las personas reclaman sus espacios en su día a día. No ya con sus perros, sino con sus congéneres.

Hay muchas formas de gestionar los espacios (pasiva, reactiva, activa), y muchas áreas a considerar como espacios (el físico, el temporal, el emocional, entre otros).

De lo que quiero hablarte es acerca de cómo gestionas los límites que son los que en realidad determinan esos espacios.

La forma en que gestionas los límites define, por ejemplo, si en los conflictos tiendes a tener uno de los tres roles disfuncionales. A saber: a sentirte y actuar como víctima (tardas en poner los límites y te quitan terreno), a sentirte y actuar como perseguidor (impones tus límites y les quitas terreno a otro), o a sentirte y actuar como salvador (más que ocuparte de tus límites, buscas a víctimas a las que defender su terreno).

Define además cómo es tu comunicación, y apertura, hacia los demás.

En las empresas, la forma en que los directivos y sus colaboradores gestionan sus límites determina, entre otros asuntos, la calidad de su cuenta de resultados.

Y esto es así porque, tal y como en su día definió Eric Berne, hay tres tipos de límites muy importantes a gestionar en toda organización con un mínimo nivel de complejidad:

• El Límite Principal Externo, esto es el límite que separa a la organización de su entorno y en el que se encuentran usuarios, competidores, proveedores y otros jugadores, y que establece quién pertenece y quién no a la misma.

• El Límite Principal Interno, que es el que separa a la dirección del resto de la organización y establece qué criterios hay que cumplir para ser directivo, y modula la comunicación entre la dirección y la plantilla.

• Los Límites Secundarios Internos, que son los que separan a los departamentos entre sí, y que establecen los criterios para definir a qué área de la organización pertenece cada miembro.

Como explica mi colega Sari van Poelje, existen tres paradojas relacionados con estos límites que definen la cultura de una organización. Y que definen cómo va a ser la comunicación, cómo va a innovar, y cómo va a conseguir sus resultados.

La primera paradoja se produce en el Límite Principal Externo. Si este es muy poco permeable, y por tanto rígido, la empresa conseguirá tener una identidad muy marcada, y clara, pero por otra parte le costará interactuar con su mercado. Otra posibilidad es que la comunicación a través de ese límite sea sólo de dentro hacia fuera, y no se escuche al mercado. Cuando la comunicación se produce sólo de fuera a dentro, la empresa incorpora la información del mercado pero no consigue traducirlo en productos valiosos para ellos. Si el límite es permeable la innovación tiene la posibilidad de ocurrir con facilidad.

La segunda paradoja se establece en el Límite Principal Interno. Dependiendo de la flexibilidad y permeabilidad de este límite, así será su equilibrio en el continuum control versus delegación. A mayor control, más micromanagement, y menor delegación. A menor control, mejor posibilidad de establecer buenos contratos, más confianza, y más delegación.

Finalmente la tercera paradoja se establece en los Límites Secundarios Internos. A menor permeabilidad, mayor independencia, y menor comunicación entre departamentos; a mayor permeabilidad, mayor interdependencia, y mayor comunicación entre áreas. Con mayor permeabilidad, mayor es también la posibilidad de generar polinización cruzada, al poder compartir puntos de vista, ideas, y satisfacerse mutuamente sus necesidades a través de contratos más eficientes.

Cuando analizas las empresas desde esta perspectiva es fácil comprender porque muchas tienen problemas para alcanzar sus presupuestos. Este hecho está enormemente influido por la forma en que han establecido su cultura, o usando lo anterior, por la forma en que lideran sus límites.

Algunas de las causas raíces relacionadas con lo anterior (y consecuencia de la forma en que gestionan los límites) que desembocan en las dificultades para conseguir los resultados deseados son:

• Falta de conocimiento de cómo evolucionan las necesidades de los usuarios, y por tanto, de innovación en el portafolio.
• Falta de apalancamiento del talento y de alineamiento entre la dirección y la plantilla.
• Falta de cohesión entre los miembros del equipo directivo, y por tanto de cohesión en el conjunto de la organización.

Por tanto, si lo que quieres es mejorar tus resultados, no lo dudes, revisa cómo lideras tus límites personales, y los de tu organización. Los síntomas los tienes en la cultura empresarial en la que operas, y en vuestros resultados.

¡No te auto-limites, y toma conciencia de las posibilidades que te esperan!

Y esos eran los límites principales.

Sin embargo, enfrente de la estación del Norte, y bastante pegado a la estación de autobuses de La Sepulvedana, ya lindando con la zona en la que el Paseo de la Florida y la calle de Aniceto Marinas se juntaban, había un talud de césped que acababa en un seto de boj que representaba un límite interno difícil de superar, y por otra parte, de dejarlo allí sin más.

Era como un desafío pendiente para los de la pandilla. Y un buen día, nos reunimos todos en el talud a ver quien se atrevía a saltárselo. Después de las bravuconadas de una pandilla de niños de entre 6 y 9 años, empezamos a ver quién era el que lo conseguía.

El primero de mis amigos salió corriendo cuesta abajo hacia el seto, pero según llegó se freno el seco. El segundo, hizo lo mismo. Y el tercero también.

Y entonces me tocó a mí el turno. El seto me llegaba más o menos por la cintura, y lo malo no era la altura del mismo, o cómo saltárselo. Lo malo es que al otro lado del seto no había césped, sino una acera adoquinada.

Y como a mí me enseñaron a aceptar desafíos y a conseguir resultados, pues allá que fui corriendo cuesta abajo hacia el dichoso seto, y cuando iba llegando y mi zona de confort se agotaba, hice lo que nadie se esperaba. Decidí saltar, pero en plan Superman. Las manos por delante y luego el resto del cuerpo. Vamos, como si fuese a la piscina.

Y si, me lo salté. Superé el reto. Pero no fue sin sus correspondientes consecuencias. ¡Aterricé sobre la acera, dejándome un diente y medio en el adoquinado!.

Mis amigo me llevaron corriendo a una fuente donde me lavé antes de que me acompañaran a casa. Y cuando llegamos, mi madre abrió la puerta, y lo primero que le dije fue: “Mamá, me lo he saltado”.

No es que me sienta orgulloso de aquella locura de niño pequeño. Pero ahora, a toro pasado, me resulta simpática. Y cuando me pongo a buscar cuales son los puntos a unir en mi vida, cómo diría el difunto Steve Jobs, ese representa para mí uno de los primeros en este viaje por el mundo de la innovación en el que considero que la expansión consciente y permanente de la zona de confort propia es una de las claves principales.

En fin, que no te recomiendo saltar sin red, y menos sobre el adoquinado, pero si que te invito a tomar conciencia de cuales esos límites que no te atrevas a saltarte por miedo a las consecuencias, y sobre todo a lo que crees que puedas perder, y que te cuides mientras haces esa extensión de tu territorio conocido, de modo que no tengas que dejarte los paletos en el duro suelo. Así poco a poco irás haciendo crecer de paso tu propia cultura de innovación.

Ánimo, y ¡¡busca tu seto!!

Y he empezado a escribir un comentario, pero al final se me ha ido la mano, o mejor dicho los dedos, porque no paraba de escribir. Así que he decidido poner una contestación corta en el debate, y aquí te cuento mis reflexiones.

Decía a mis colegas del debate que echaba en falta un acercamiento más práctico al asunto porque me parecía estar leyendo comentarios a un nivel muy alto, por lo  abstracto, aunque probablemente la pregunta estaba abierta a ello.

Mi opinión es que una de las razones por las cuales seguimos sin hacer demasiada innovación en este país no hay que buscarla en el gobierno, y desde luego no es porque pretenda defenderlo. Con ese tema no quiero perder el tiempo.

Pero creo que poniendo a otro de responsable, aunque lo sea, sólo sirve para sentirnos víctimas y no asumir nuestra propia responsabilidad individual respecto a lo que nos ocurre.

En mi experiencia, la mayoría de las empresas, incluidas las PYMEs, siguen pensando desde el punto de vista de producto: ¿qué pueden hacer para vender más?, ¿cómo pueden hacerlo mejor?, ¿cómo pueden venderlo otros tan barato?, ¿debería bajar mis precios?.

Este sería lo que muchos llaman un enfoque “product-centric”. Vamos, centrado en el producto. Pero es que dicho en inglés suena más “pofesional”.

Sin embargo, escucho a muy pocos directivos (por no decir que a ninguno) hablar de cuales son las principales necesidades insatisfechas de los usuarios de sus productos o servicios. Entendiendo “usuarios”, como los distintos tipos de personas que en algún momento están en contacto con el ciclo de vida de sus productos o servicios. Y teniendo en cuenta que usuario incluye, pero no se limita, a sus clientes.

Y entre tanto los directivos no lo hagan, no se darán cuenta de que las empresas que más innovan hoy en día son las que ponen de verdad a sus usuarios en el centro de la estrategia. Y las que incluso como dice A.G. Lafley, el anterior CEO de Procter & Gamble, consideran que el verdadero “jefe” es el usuario. Bueno el decía consumidor, que es bastante parecido, aunque no igual.

Y es que el usuario es el jefe en realidad.

“Si no satisfaces mis necesidades no te compro. Y si mi experiencia de usuario es buena o muy buena, te seré fiel; salvo que otro la mejore”.

Y lo malo, o lo bueno, es que este enfoque “user-centric”, o centrado en el usuario, requiere que los directivos decidan y reconozcan que NO conocen suficientemente las necesidades de sus usuarios.

Vamos, que dejen de considerarse expertos, y se reconozcan como aprendices de una nueva forma de observar la realidad. ¡¡Uf!! Me parece que esto es mucho pedir, pero en fin, allá cada uno.

Pero si deciden no hacerlo porque ya están “de vuelta”, creo que deberían preguntarse al menos, “si soy un experto, ¿cómo es que aún no soy rico y mi empresa no va como un tiro?”. O como dice un dicho americano, “If you’re so smart why ain’t you rich?” (si eres tan listo, cómo es que aún no eres rico).

Creo que para que una empresa empiece a considerar que tiene una estrategia correcta de innovación hacen falta una serie de requisitos previos, de los que  enumero tres.

1.- El primero desde luego es que el usuario esté realmente colocado en el centro de sus decisiones, estrategias, debates. De esto ya comenté antes.

2.- Otro es que los directivos desarrollen su HUMILDAD. Si creen que lo saben todo, ya están perdidos.

A los que consigan encontrarse con esa humildad, con ese estado mental, les resultará más sencillo darse cuenta de que si los resultados no llegan, no es tanto “culpa del mercado”, como “consecuencia de su forma de leer el mercado”.

La forma en que lo etiqueten, en que lo nombren, en que lo enjuicien, determinará lo que estén permitiéndose ver.

Si creen que el mercado está mal, eso es lo que verán.

Si creen que no hay nada que hacer, y que es mejor esperar, las evidencias que encuentren se lo corroborarán.

Pero si creen que no ESTÁN SABIENDO encontrar oportunidades, comenzarán a buscar CÓMO DETECTAR OPORTUNIDADES.

Y esto, a poco que se documenten, les llevará a darse cuenta de que eso que se llama “experiencia de usuario”, es más importante de lo que pensaban.

¿Has probado a ponerte un Nespresso? ¡Es demasiado fácil!. ¡Está demasiado bien hecho!. Tengo un amigo que incluso dice que no le compra una máquina a su mujer, ¡¡porque sabe que consumiría mucho más!!.

Necesitamos que directivos (y sería la leche si lo hicieran también los políticos) empezarán a entender que la innovación es satisfacer necesidades insatisfechas de los usuarios, y que si no piensan en los usuarios, no van por buen camino. Sería bueno que se acercasen un poco más al mundo del Design Thinking, y empezasen a pensar en términos de experiencia de usuario, y de experiencia de ciudadano, respectivamente.

Y que conste que yo no vengo del Design Thinking, pero me ha gustado mucho lo que he aprendido de esta forma de hacer, ser, pensar, estar.

Pero claro, para incorporar estas nuevas actitudes y habilidades, como la de la humildad marketiniana, hace falta un cambio aún más importante.

3.- Hace falta que los directivos acepten que deben cambiar ellos. Que acepten que su estilo actual de liderazgo mantiene una determinada cultura.

Generalmente una cultura centrada en producto y con gran aversión al riesgo.

Es decir, que si esa cultura no es una cultura de innovación, ellos son los responsables de que esto sea así.

Ya basta de echarle la culpa al mercado, a la competencia, o a quien quieran. Es hora de que asuman su responsabilidad.

Más A-C-C-O-U-N-T-A-B-I-L-I-T-Y   P-L-E-A-S-E.

Es muy posible que estos directivos heredaran una cultura de no-riesgo, y de inmovilismo, pero esto no es excusa.

Las empresas cuyos equipos directivos se empeñen en desarrollar una cultura de innovación en la que se sepa identificar a los usuarios, identificar sus necesidades, detectar oportunidades de mercado, y escuchar las ideas de la gente de donde quiera que vengan, van a conseguirlo si su decisión es firme.

Pero para ello necesitarán transformarse como directivos.

Tendrán que:

• • aparcar sus egos,
  • desarrollar la cohesión en su equipo,
  • diseñar una visión y una estrategia para contar con una cultura de innovación, y sobre todo,
  • comprometerse en no parar hasta conseguirlo.

Y como guinda y a la vez base de la tarta, ser el ejemplo vivo de esa nueva forma de ser y hacer.

Sus comportamientos, incluyendo estos a sus decisiones y pensamientos, tendrán que manifestar de manera inequívoca que:

• • pensar en  cliente no es ya suficiente, que hay que pensar en términos de usuario.
  • las necesidades a satisfacer no son las propias, sino las de sus usuarios, y que satisfaciéndolas mejor, satisfarán las propias.
  • las oportunidades están ahí fuera esperando. Que si no las ves es porque aún no has aprendido a verlas.
  • reconocen que cada uno tiene un cerebro maravilloso que puede ser, o un recurso increíble, o tan solo 1500 gramos de materia gris que rellena el soporte de su peluquín.
  • la verdadera innovación ocurre en la creación de nuevas sinapsis en los cerebros de las personas y que la implantación externa es sólo el final del proceso.

Pero claro, todo esto que suena tan bien, o al menos a mí me lo parece, exige que los directivos se reconozcan VULNERABLES, y que se den cuenta de que toso esto es sano. Muy sano para su salud profesional y personal. Y para la de sus empresas, y de la los demás stakeholders.

Exige también que dejen de usar sus mecanismos de defensa para no cambiar.

Y que tomen conciencia de que la verdadera ventaja competitiva tanto propia, como de su negocio, está en usar sus millones de neuronas de forma más inteligente, humilde y creativa que sus competidores.

En fin, paro ya, que sino este post no lo va a leer ni el tato.

Buenas noches, y felices sinapsis.

La primera la saqué mientras me dirigía ayer a mediodía a las instalaciones de un cliente ayer en la zona de Alonso Martínez en Madrid.

Al salir de la calle principal y girar en una bocacalle que llevaba al parking, me encontré con este camión bloqueando la calle. Sin ningún aviso por parte del conductor, ni del ayudante al que se ve saltando del camión mientras el conductor descargaba la caseta de obra, éste dejó el camión parado en medio de la calle. Estuvo unos cinco minutos mientras desde los coches los conductores esperábamos a que acabara la maniobra. Eso sí, educadamente, nadie protestó de manera sonora.

La verdad es que la espera no fue mayor problema, pero lo que si me dejó perplejo fue observar cómo el conductor bajaba la caseta desde el camión, sin avisar a ninguno de los transeúntes que pasaban junto al camión por el correspondiente paso de cebra, a poco más de un metro. Entre tanto el ayudante saltaba del camión como se puede observar en la foto, y las medidas de seguridad brillaban por su ausencia.

Mientras veía la escena la pregunta que me hacía era si esto pasaría igual en otros países con culturas más estructuradas y por otra parte rígidas, pero en cambio atentas a la seguridad, y a la excelencia.

¿Excelencia en el trabajo?

La segunda foto la saqué esta mañana a primera hora cerca de mi casa, y me quedé alucinado viendo como el albañil que se ve en la parte superior de la foto se apoyaba en una tabla, o chapa, que a su vez apoyaba sobre dos tablones que salían de la ventana.

Ni red, ni arnés, ni cuerda o equipo alguno de seguridad. No conozco la normativa, pero por sentido común, y teniendo en cuenta que la altura era de aproximadamente 9-10 metros, no creo que pudiese salir ileso de una hipotética caída.

¿Excelencia en el trabajo (2)?

Y de nuevo la pregunta. ¿Es que en nuestra cultura laboral esto es algo normal? Porque luego nos quejamos de la siniestralidad laboral. Y hace tiempo que no voy a los bares de los polígonos, pero en la época en la que trabajé en un polígono industrial en el norte de Madrid durante varios años, las “castellanas”, y los “solysombras” (bebidas alcohólicas si no conoces los nombres) se servían a diestro y siniestro en los bares desde las ocho de la mañana como si fuesen la pócima de los galos que muchos trabajadores necesitasen para ir a ganarse el pan.

Y conectando todo esto con la innovación la pregunta que me hago es: ¿es posible crear una cultura de innovación cuando no existe una cultura de excelencia?

Está claro que en la pregunta que hago estoy mezclando niveles.

En mi opinión, dentro de una cultura nacional de no-excelencia, difícilmente surgirá una cultura nacional de innovación. Sin embargo, en una cultura nacional, regional, o sectorial de no-excelencia, si es posible que una organización que ya tenga una cultura de excelencia, desarrolle una cultura de innovación.

Y cuando hablo de cultura de innovación me refiero a una cultura en la que la excelencia y la innovación conviven de forma más o menos armoniosa. En la que los procesos se desarrollan con un nivel suficiente de excelencia como para que el cliente esté satisfecho con los productos actuales, y en la que además un porcentaje de sus personas, recursos económicos y de tiempo, de sus procesos, estructuras y sistemas se dedican de forma consciente y planificada a la innovación. Normalmente este porcentaje empieza siendo pequeño, y va creciendo a medida que la compañía comprueba la rentabilidad de la innovación.

En una cultura de innovación se identifican nuevas necesidades a satisfacer, o nuevas formas de satisfacer las necesidades existentes (y que se convertirán en futuros productos o servicios), pero sin comprometer la excelencia de lo que se suministra a presente. Y por esta razón en mi opinión en una cultura de innovación la excelencia ocupará un papel preponderante. En una cultura de innovación, entre el 70% y el 90% de las actividades deberían dedicarse a la excelencia, y el resto a innovación. Necesitas innovar pero haciendo un delivery excelente de las nuevas soluciones.

Porqué, ¿de qué sirve desarrollar una solución muy innovadora si la experiencia de usuario deja mucho que desear?

Desde luego para generar más ventas, no.

De hecho, uno de los indicadores que miden hoy en día la capacidad de innovación de una empresa, y podríamos inferir que indica la existencia de una cultura de innovación, es el porcentaje de ventas que provienen de productos o servicios desarrollados en los últimos cinco años. Es decir, de los productos o servicios que son exitosos (innovadores y suministrados a través de una buena experiencia de usuario) porque satisfacen las últimas necesidades detectadas, o satisfacen las antiguas de formas nuevas.

Según un informe de la universidad de Illinois realizado estudiando empresas de varios sectores, las empresas que lideraban sus sectores recibían al menos el 50% de sus ingresos de productos o servicios que tenían menos de 5 años.

Entonces volviendo al título de este post, ¿cómo puedes crear una cultura de innovación cuando estás dentro de una cultura en la que no hay excelencia? En mi experiencia la única forma de hacerlo es aislándote del entorno en el que no exista la excelencia, y creando tu propia microcultura de excelencia. Desde esa microcultura personal de excelencia, y una vez que te ganes la credibilidad de tu entorno podrás empezar a dedicar parte de tus recursos a innovar.  Y cada vez podrás dedicar más.

Una vez alcanzada esa excelencia, y si al principio esa microcultura sólo te incluía a tí, ya podrás añadir a más personas. Añade aquellas personas que sepan conjugar el uso de sus dos hemisferios. Que sepan utilizar su hemisferio izquierdo para ocuparse de la excelencia, y de la lógica, y su hemisferio derecho para desafiar los límites, los paradigmas, y desplegar su creatividad.

Si la microcultura la iniciaste con un equipo, vete planteando cómo ampliar el equipo, o aún mejor, cómo replicar la experiencia en otra parte de la organización.

No entraré hoy en más detalle sobre cómo desarrollar esa cultura de innovación, pero ya tienes en el post algunas pistas: detección de paradigmas, detección de nuevas necesidades, creatividad, …

Y para acabar, he dejado la última posibilidad. Si tras crear tu microcultura de innovación no ves manera de ampliarla, busca tu desarrollo en otro contexto. No todas las organizaciones (más bien diría, líderes) se encuentran con el nivel de madurez necesario para comprender que la innovación es una práctica consustancial a la sostenibilidad de las organizaciones. Algunas ya lo han entendido, y a otras aún les queda.

En definitiva, mucha suerte y ánimo, y no desesperes que aunque haya mucho ñapa suelto, es posible crear culturas de innovación. Como mínimo, tu microcultura personal de innovación.

Lo curioso es que no me acuerdo del contenido del post americano, pero si de cómo contextualizaba el autor la situación. Decía algo así como, “tras la crisis económica que sufrimos en 2008 y 2009 …”.

Al leerlo sentí una mezcla de rabia e impotencia. De la “crisis que sufrimos en 2008 y 2009″. Manda narices.

Hablaba en tiempo pasado de algo que a España nos toca tan de lleno en este momento. Era como si viviésemos en otro planeta.

Me imagino que salvando las diferencias obvias, podría ser algo parecido a lo que los habitantes de países subdesarrollados sentirán cuando ven cómo vivimos en Occidente, al menos desde el punto de vista de disponibilidad de recursos. Ellos también deben pensar que vivimos en planetas diferentes.

Y es que en cierto modo estamos subdesarrollados.

Y no por falta de recursos, porque como leí recientemente un recurso es un recurso en el momento en que sabes cómo sacarle provecho. Entre tanto sólo es algo que simplemente está ahí.  Estamos subdesarrollados en el uso de nuestros recursos propios.

Así, durante muchos siglos, el petróleo fue tan solo algo negro y viscoso que no valía para nada, y que como mucho manchaba. Solamente cuando alguien aprendió cómo sacarle provecho, se convirtió en un recurso. Y por cierto, muy valioso.

Lo mismo le ha pasado a muchas materias primas: el papel, que antes sólo era un árbol, el caucho que antes sólo era savia, la miel que antes sólo era algo que producían unos bichos voladores, las hojas de árbol que se convierten en figuras…

Y en cierta manera, algo similar le ha pasado a otros muchos recursos actuales creados por el hombre. Algunas personas crearon nuevos recursos que pensaron podría aportar valor a alguien, pero con poca conciencia del verdadero potencial.

Sin embargo ha sido habitual comprobar, como siempre a toro pasado, que la capacidad intuida para muchos recursos por sus creadores ha desbordado por mucho lo que inicialmente se imaginó.

Es decir, su creador le intuyó una capacidad como recurso, y otras personas del sistema se ocuparon de multiplicar por mucho su valor encontrándole nuevas utilidades. Y haciendo así de ello un recurso mucho más valioso.

Por ejemplo, los SMS pasaron de ser un posible medio para avisar al usuario de llamadas perdidas, a ser un negocio multimillonario. Internet ha evolucionado de ser un invento para intercambio de información entre militares y entre universidades a revolucionar la sociedad en la que vivimos. Y así podría listar muchos otros recursos actuales.

Y ahora viene lo que para mí son nuestros recursos más importantes. Y no hablo de dinero, ni de petróleo. Me refiero a cada uno de nosotros como individuos con un potencial increíble, e increíblemente poco desarrollado.

Cuando hablamos de nosotros mismos, nos cuesta mucho darnos cuenta de la cantidad de recursos, o recursos en potencia, con los que contamos y de los que hacemos un uso poco provechoso.

Y en este caso me refiero concretamente a dos: 1) a nuestra propia vida a la cual nos solemos referir usando una de sus unidades de medida, a la que llamamos tiempo, y 2) a nuestro cerebro y a las funciones que éste puede hacer.

• Al hablar del tiempo es fácil que no le demos carácter de recurso. De hecho hacemos un uso cuando menos curioso del mismo. En general lo usamos de forma bastante pobre. Como evidencia tenemos algunas frases como “matar el tiempo”, “no tengo tiempo”, me falta tiempo”.

¿Cómo que no tienes tiempo? 24 horas como todo el mundo.

Otra cosa es cómo lo priorizamos cada uno. ¿A qué decidimos dedicarlo?. ¿A hacer cada día más de lo mismo, y obtener como mucho los mismos resultados?, ¿o a prepararnos para adecuarnos cada vez mejor a un entorno cambiante?.

Considero que (al menos en Occidente y mientras se sea una persona sana física y mentalmente) cada uno es responsable de decidir cómo usa su tiempo, qué decisiones toma, y en definitiva, cómo se gestiona, cómo gestiona su vida.

O dicho de otra manera. Cada uno es responsable de tomar conciencia del hecho de que si no toma la iniciativa para hacer de su tiempo y de sus otros recursos algo cada vez más valioso, es posible que pierda la posibilidad de alcanzar su felicidad porque otros le coloquen en una situación (vía despido, vía hacerle incompetente, etc) en la que se sienta como una víctima del sistema.

Y entre tanto el tiempo, nuestra vida, sigue pasando. ¿Cómo de consciente eres de hacer un uso útil del mismo que te ayude a ser feliz ahora y en el futuro? ¿Cómo de consciente eres de cómo haces para aportar cada día más valor, es decir, de hacerte más valioso para ti y para los demás?

• De igual modo pasa con nuestro cerebro y una de sus funciones más interesantes, la mente. ¿Cómo de consciente eres de cómo lo estás usando? Hace aproximadamente un año escuché al auto de un audio-libro (libro hablado grabado en un CD o DVD) que tenía una gran noticia para sus oyentes: “Todos traemos de serie un cerebro. Gratis. No hay que pagar extra por él”.

La verdad es que la afirmación me encantó. Me pareció brillante. Era una obviedad, sí. Pero ligándolo con el concepto de cómo el cerebro puede ser un recurso mejor o peor usado, me pareció que abría una forma de explicar nuestra responsabilidad, para con nosotros mismos, aún más interesante.

Y si consideramos el cerebro como algo natural que el hombre recibe al ser concebido, y que por tanto no manufactura, es decir, si lo consideramos simplemente como materia prima (en este caso materia prima gris) es obvio que si no tenemos taras físicas ni mentales, sacarle más provecho es un asunto de voluntad y de inteligencia, más que de tecnología.

Yendo ahora al terreno organizacional, es muy probable que como directores no nos demos cuenta de que cuando fichamos personas, fichamos también cerebros (en el sentido más estricto del término) con mentes con un potencial impresionante por desplegar.

¿Y cómo nos estamos asegurando de aprovechar ese potencial, ese recurso?

Muchos se limitan a diseñar buenos procesos. Otros, mejor intencionados, optan por la formación de esos recursos.

Pero, ¿qué hay de invitarlos a ponerse a trabajar en los desafíos que tenemos cada día en nuestras organizaciones y darles la oportunidad de verdad de desafiar los modelos mentales obsoletos que mantenemos y que sostienen los problemas? ¿de generar nuevas ideas y aprovechar su potencial creativo? ¿de permitir que nos demuestren que estábamos equivocados en defender la forma histórica de hacer? ¿de aceptar que no lo sabemos todo por mucha experiencia que tengamos? Al fin y al cabo, la experiencia tiene que ver con el pasado y muchos de los problemas actuales sólo podrán solucionarse con ideas creadas con plena conciencia del presente. Con plena conciencia de la nuevas necesidades que han ido surgiendo.

Es obvio que como líderes tenemos una gran miopía que necesitamos corregir. Y me temo que la operación que tenemos que hacer para lograrlo no es de bisturí. Y que la operación no hay que hacerla sobre los demás, sino sobre nosotros mismos. Es decir, sobre nuestra limitada forma de leer la realidad, sobre nuestra poca convicción de tener a nuestro cargo cerebros (y mentes) con un potencial brillante por desplegar.

Nuestro trabajo será por tanto el de hacer los cambios oportunos en nuestro modelo del mundo para crear el ecosistema interno, la cultura, que saque lo mejor de los cerebros de nuestros colaboradores, y por supuesto del nuestro propio. Y como consecuencia, del otro valioso recurso, su tiempo. Para ello necesitaremos ampliar nuestra conciencia y desarrollar una nueva forma de auto-liderazgo.

Es cuestión de aprender cómo apalancar el potencial de nuestros “recursos humanos”, de las personas que trabajan con nosotros, que por diferentes motivos no estamos sabiendo aprovechar.

No es cuestión de falta de recursos. Es cuestión de aprender a sacarle mucho más provecho a los que ya tenemos.

Y el cambio para lograrlo, como siempre, empieza en ti.

Niños emprendedores from Gears Company on Vimeo.

Hoy sábado 5 de febrero, 50 empresas formadas por niños de 7 a 14 años, venderán sus propios productos e ideas en un entorno real en el conocido centro comercial Sexta Avenida de Majadahonda (Madrid), dentro del programa Niños emprendedores©.  www.niñosemprendedores.es.

Esta iniciativa es un programa educativo que premia la originalidad, conocimientos sobre economía y espíritu emprendedor de los niños.

Las actividades se celebran los días 5, 12 y 19 de febrero del 2011 y participarán centros escolares punteros en la educación de la comunidad de Madrid.

A partir de la creación de una sociedad simbólica, los niños pondrán en práctica los conocimientos adquiridos en sus colegios, con la ayuda de profesores y padres. Podrás comprobar su habilidad para los negocios a través de 50 kioscos de venta en el que venderán sus productos, emitiendo facturas (con IVA incluido), controlando el stock, etc.

Anímate y vente a ver cómo se defienden las nuevas generaciones en el mundo de los emprendedores.

Los cuatro ponentes hicieron aportaciones muy interesantes acerca del diseño de servicios. Unos desde el punto de vista más conceptual, y otros a base de ejemplos prácticos de empresas que diseñan sus servicios de forma consciente y teniendo en cuenta las necesidades de sus clientes.

Prácticamente todo coincidieron en la importancia que tiene para las organizaciones diseñar servicios alineados con las capacidades de su plantilla. Es decir, servicios que la plantilla sea capaz de satisfacer.

Porque, ¿de qué sirve que la empresa diseñe un servicio magnífico que cumpliría las expectativas de sus clientes, si luego no tiene una organización preparada, motivada y liderada para darlo?

O dicho de otra manera. Si la cultura de la organización no es la necesaria para dar el servicio que los clientes esperan, ¿no deberían los directivos ocuparse primero de entender cómo es su cultura, cómo la sostienen a través de sus comportamientos, de sus creencias y valores, y cómo transformarla para que esté preparada para dar ese servicio?

O como alternativa, ¿no sería mejor que subcontrataran ese servicio a una organización con la cultura necesaria para ofrecerlo?

Generalmente los directivos descuentan de forma sistemática qué tipo de cultura tienen en su organización, cómo la han creado, y cómo hacen para sostenerla. Prefieren en cambio echarle la culpa a los demás (colaboradores, colegas, clientes, proveedores) de lo que les pasa, sin asumir la responsabilidad de la cultura que tienen, y mantienen.

Y lo que es peor, no sólo no ponen en marcha procesos para cambiar la cultura y mejorar así sus resultados empresariales, sino que lanzan nuevos proyectos abocados al fracaso por esa misma deficiencia cultural.

No se dan cuenta de que mientras no cuenten con una cultura en la que directivos y staff estén alineados, y todos miren en la misma dirección desde el punto de vista de comportamientos, valores y creencias,  las posibilidades de éxito están marradas desde el principio.

¿Y qué es necesario para transformar la cultura y llevarla a un estadio en la que los proyectos que se lancen cuenten con una base sólida?

Estos 10 pasos describen de forma resumida cómo puede conseguirse:

1. Medir los valores de las personas que componen la organización.

Las personas (staff y directivos) vienen a trabajar a las organizaciones con sus valores y, consciente o inconscientemente, éstos se encuentran en la base de sus percepciones, interpretaciones, juicios, decisiones, y acciones u omisiones.

2. Auditar la cultura actual de la organización.

Cada organización ha desarrollado una cultura a lo largo de su existencia, y en ella se habrá establecido de forma más o menos consciente para sus miembros, qué hay que hacer para obtener resultados en el día a día, que se debe hacer para ser aceptado, que se puede hacer aunque no esté por escrito.

Normalmente habrá un gap entre los valores de las personas y la cultura actual.

3. Identificar la cultura deseada por la organización.

Aunque parezca difícil de creer, si preguntas con la herramienta correcta es posible conocer la cultura en la qué las personas de la organización desearían trabajar. Y lejos de lo que muchos podrían esperan los resultados que se obtienen son muy sensatos. Las personas quieren trabajar en entornos que aseguren la continuidad de su trabajo y además saquen lo mejor de si mismos.

Aquí volverá a haber nuevos gaps. Entre la cultura actual, y la deseada, y entre los valores de las personas y la cultura deseada.

4. El equipo de dirección debe definir (con la información anterior) la cultura que necesitan tener para asegurar la eficiencia de sus proyectos.

Llegados a este punto los primeros directivos de la organización dispondrán de información de gran calidad, y sobre todo de información que hasta ese momento no conocían. Y esto es especialmente importante porque mucha de las explicaciones a la falta de mejores resultados se encuentran en los gaps detectados.

En este paso el equipo directivo debe establecer la nueva cultura que necesitan tener para mejorar esos resultados, desarrollar su capacidad interna de innovación y asegurar sus sostenibilidad en el tiempo.

5. El equipo de dirección debe involucrarse en un proceso de transformación personal.

Aquí empieza lo duro. El equipo directivo es responsable de los resultados de la compañía. Y también de la cultura en la que trabajan.

Para que esa cultura cambie, ellos deben cambiar. De no hacerlo, la cultura seguirá siendo la misma.

Este proceso de cambio es complejo porque no todos los miembros de los equipos directivos están emocionalmente preparados para afrontarlos. Y esto hace que muchos de los líderes de las organizaciones no quieran poner a su equipo bajo tensión. Y como consecuencia, que todo siga igual.

En cambio los líderes comprometidos con sus organizaciones y con su sostenibilidad, afrontan esta posibilidad y hacen lo necesario, conscientes de su responsabilidad.

6. Los miembros del equipo directivo deben establecer planes de acción individuales y de equipo para aterrizar su transformación en el día a día.

Una vez que los directivos han asumido su responsabilidad por su presente, necesitan comenzar a asumirla por su futuro y el de su organización. Es decir, necesitan definir planes de acción, y pasar de los deseos a los compromisos. Y no sólo como individuos, sino también como equipo.

7. Los miembros del equipo de dirección deben comenzar a poner en marcha las nuevas decisiones y comportamientos que apoyen la nueva cultura.

En este paso es donde los miembros de la organización empiezan a descubrir que sus jefes empiezan a comportarse de forma diferente. Y sobre todo, que esos comportamientos hacen que trabajar con ellos resulte más fácil y productivo.

Para que este paso tan importante se lleve a la práctica suele ser aconsejable tener apoyo externo con el fin de no dejar que la inercia, y su innata resistencia al cambio, echen el proceso al traste.

8. Los miembros del equipo de dirección deben comprobar que su transformación está produciendo los resultados deseados.

Como en todo proyecto de transformación es fundamental que los líderes del mismo comprueben si su trabajo personal y grupal está proporcionando los cambios deseados. En caso negativo, deberán rectificar sus planes.

9. Los miembros del equipo de dirección deben liderar a sus colaboradores de modo que ellos también muestren los comportamientos que apoyan la nueva cultura.

Esta paso puede comenzar a desarrollarse una vez que los directivos están comprobando la eficacia de sus acciones. A medida que van interiorizando la nueva forma de liderarse, están preparados para liderar a otros, y hacerlo con herramientas de coaching que faciliten el cambio en sus colaboradores. Otra posibilidad es lanzarlo simultáneamente al paso 7.

10. La empresa vuelve a auditar la cultura para comprobar que los cambios desarrollados la están transformando.

Tras un período aproximado de un año, los líderes pueden comprobar cómo ha ido evolucionando la cultura de la organización, y sobre todo el impacto de ese cambio en los resultados empresariales. Si además han incorporado principios de innovación, la cultura ayudará a fomentarla con mayor facilidad.

Son pasos sencillos, pero que exigen coraje y compromiso.

Decidirse a transformarse, y a transformar la cultura es una garantía de futuro, y sin embargo pocos directivos parecen estar preparados para acometer este proceso.

En mi opinión tiene que ver con la falta de autoestima sana, de aceptación de la propia vulnerabilidad y en definitiva de atreverse a tomar conciencia de si mismos y de su verdadera responsabilidad para con la empresa.

Si por el contrario cuentas con esas características y estás interesado en conocer cómo podemos ayudar a tu organización en este proceso, no dudes en ponerte en contacto conmigo en www.inknowation.com o en matti.hemmi@inknowation.com.

Y sobre todo, toma conciencia de cómo puedes convertirte en un nuevo tipo de “culturista” o “culture builder”.

Y normalmente cada uno piensa en cómo le ha ido el año, en lo que ha conseguido, en lo que ha perdido, en lo que ha disfrutado, o en lo que ha sufrido.

Debería ser un momento de reflexión serena del que aprender, en el que tomar conciencia de nuestra responsabilidad en lo acontecido, de las acciones que pusimos en marcha y no funcionaron, o de las que no nos atrevimos a lanzar y nos podrían haber ayudado. Pero eso sí, siempre con espíritu constructivo: ¿qué puedo aprender y hacer diferente la próxima vez?.

Porque es también fácil que esta reflexión se convierta en un momento de victimismo (“¿qué he hecho yo para merecer esto?”), de culpabilización de otros (“si ellos no me hubiesen dicho que lo hiciera”), de salvamento “marítimo” (“pobrecillos, tampoco se imaginaban que me saldría así”), o incluso de euforia excesiva (“¡joder, pero qué bueno soy, nada puede conmigo!”) y no siempre realista.

Creo que la forma más sana de hacer esta reflexión serena es no esperar a final de año para darnos cuenta de aquello que es importante para nuestras vidas.

Si es importante, ¿por qué no hacerlo con más regularidad, cada semana, cada día, o cada vez que algo no nos sale como nos gustaría?. Si cada vez que recibo feedback negativo valoro si le doy o no una respuesta oportunista podré aprender más, corregir más situaciones a tiempo y, sobre todo, no necesitaré esperar a final de año.

¿Y cómo consigo hacer eso?

Pues la respuesta es muy sencilla: tomando contacto contigo mismo. Trabajando desde un punto menos cognitivo y más desde lo emocional. Sintiendo lo que te llega. Parándote al darte cuenta de lo que te ha salido “rana”. Y no hacer nada, ni pensar nada, ni decir nada.

Simplemente E-S-C-U-C-H-A-R-T-E.

Escuchar a tu cuerpo, no a tu cabeza. Escuchar lo que sientes de forma general, y no a los razonamientos que justifican las decisiones propias o ajenas. Escuchar lo que te pide tu cuerpo, que por supuesto incluye a tu cabeza, pero no escuchando las cábalas mentales sino lo que te dice el conjunto de tu cuerpo.

Vamos tan deprisa por la vida que hacer este simple ejercicio es todo un lujo para la mayoría de las personas que viven al ritmo de las grandes ciudades. Por eso cuando queremos escucharnos, y no hemos aprendido aún a hacerlo nos planteamos ir a yoga, a meditación, a terapia o a coaching.

Y desde luego si no queremos escucharnos existen otras soluciones clásicas como tomar café, fumar, beber, o hacer más cosas y sobre todo, no parar para no sentir.

Porque al principio estar en contacto puede ser doloroso. Puede que prefiramos no hacerlo para no tener que cambiar nada. “Ya estoy bien como estoy”. “Yo soy así, si te gusta bien, y si no pues te j…s”. “¿Qué se le va a hacer?, no todos tenemos la misma suerte.“

Como dicen los americanos, “bullshit!”. Es decir, “¡mierda de toro!”. O traducido menos literalmente, “¡y una mierda!”.

¡Que no hombre, que no!. Eso es lo que te puedes contar como excusa para no cambiar, pero no es verdad.

La verdad es que cambiar exige coraje. Exige valentía. Y esto mismo ocurre con la innovación. Hay demasiada gente, y ahora me voy ya al mundo de la empresa, que no se atreve a desafiar lo establecido. Y no me refiero a lo establecido fuera de los límites de su frontera personal. De la funda protectora que es su piel. Me refiero a desafiar lo de dentro, las creencias limitantes, los miedos sin fundamento, o las mentiras que se dicen y que les ayudan a seguir igual.

Para muchos es preferible no estar en contacto consigo mismos para no darse cuenta de lo que sienten y evitar comenzar a plantearse cómo hacerlo.

Porque esto podría devenir, no ya en un cambio que estaría muy bien sino, en una transformación personal que sería aún mejor. Y por eso se pasan el día esperando a que sean sus jefes los que inicien el cambio, o mejor aún la transformación.

(Nota: cambio entendido como forma de hacer, frente a transformación entendido como forma de ser y de hacer).

Y claro mientras esperan a que los jefes cambien se les pasa el arroz. Y a su vez, los jefes esperan que sean sus colaboradores (o incluso sus clientes) los que cambien, y nadie decide transformarse. “¡Si ya estamos bien como estamos!”.

Eso sí, luego hay crisis. ¿Y por qué?. Pues porque mientras el exterior cambia, la mayoría hace lo necesario para no cambiar, o hacerlo lo mínimo posible, porque da mucho miedo.

De hecho lo mismo nos pasa con los políticos. Nos quejamos de su gestión, pero luego sólo reflexionamos sobre lo que hacen cada cuatro años, y a veces ni eso. Y encima el sistema que se han montado es para que a los cuatro años entren otros colegas, aunque sean de la oposición, otros cuatro años. Y en el interim poco de lo que cambian lo hacen estando en contacto con sus clientes (los ciudadanos), y desde luego nadie ni nada se transforma.

¡Pues estamos aviados!.

Aunque el caso de los políticos es peor, porque al menos en la empresa no hay que esperar cuatro años a que entre un nuevo director.

En fin, que mientras no nos pongamos en contacto, cada uno consigo mismo, no nos daremos la oportunidad de entender mejor qué necesitamos hacer para aprender de lo que nos ocurre cada día, y cambiar e incluso transformarnos con mayor frecuencia.

Mi esperanza es que cuando haya empezado a hacerlo suficiente gente, empezaremos a contactar con los demás de otra manera. A escuchar lo que nos dicen sin criticarlos, entendiéndoles, y tomando nota de lo que nos llega para mejorar nuestras relaciones.

En eso consiste en esencia la innovación centrada en el usuario. Saber escuchar con todos los sentidos lo que los usuarios necesitan, y desde ahí tomar nuevas decisiones, y satisfacer mejor o de nuevas formas las necesidades insatisfechas que nos cuentan a gritos silenciosos.

Si tan sólo supiéramos estar en contacto con nosotros mismos y con los demás, observaríamos una realidad que ahora nos pasa desapercibida.

Pues eso, que te invito de primero a entrar en contacto contigo mismo, de segundo a entrar en contacto con los demás, y de postre, las doce uvas.

¡Que tengas un Feliz 2011!.