Hoy me ha dado por hacer un post con mensaje comercial. Te lo aviso para que luego no haya sorpresas. Eso sí, tiene sustancia.

Hace un par de semanas estuve en una reunión de trabajo con unos colegas europeos. En ella estuvimos sentando las bases para crear una nueva estructura internacional orientada al desarrollo de organizaciones, en la que lo que prime sea la transformación real de los individuos, y por tanto de las organizaciones a las que pertenecen. Pero no dicho de forma gratuita. Nuestra intención es ayudar a hacer de este mundo, un sitio un poco mejor para todos, por muy ingenuo que le suene a alguno.

El objetivo que nos planteamos es hacerlo en organizaciones con presencia en varios países, e incluso continentes, y con programas de varios módulos con una duración total de en torno a 10 días, trabajando con el Análisis Transaccional, y concretamente con una herramienta que se llama redecisión, desarrollada por Bob y Mary Goulding.

Dicho de forma simple, la redecisión es un proceso por el cual puedes re-decidir decisiones tempranas (o decisiones₁) que tomaste en algún momento de tu vida, generalmente en la infancia, y que siguen operando hoy.

Estas decisiones₁ fueron coherentes y probablemente efectivas ante una situación y con unos recursos dados. Seguro que a tu yo de entonces le pareció en aquel momento la mejor de las opciones que encontró, o fue la que menos miedo le dio. ¿Chi lo sa?. Pero eso ahora no es importante.

Lo que si es importante es que estas decisiones₁ se convirtieron en cursos únicos de acción que ante eventos nuevos, a modo de automatismos, pones en marcha al “conectar” con lo que te aconteció en su día.  Y estas conexiones, como si de gomas elásticas se tratara, disparan el comportamiento, emoción o pensamiento asociado a aquella decisión₁ de entonces.

Estas decisiones₁ son limitantes ya que mientras no las actualices las sigues utilizando, generalmente de forma inconsciente, sin darte cuenta de que hoy dispones de más recursos que entonces. Es decir, que en el día que decidiste aquel curso de acción. Y lo que es seguro es que ahora cuentas con muchas más alternativas que entonces no “veías”.

El problema, o la oportunidad de desarrollo, está en que tomes conciencia de que esa decisión₁ sigue activa en tu “sistema operativo”, y que no está actualizada. Actualizarla, es decir re-decidirla, te permitirá abrir un abanico de oportunidades que hasta ahora estaban en el ángulo ciego de tu conciencia.

Aunque ya lo he redactado así, para tí, esto nos aplica a todas las personas, porque como decimos en AT, los hijos sobrevivimos a los padres, tomando decisiones en las que básicamente buscamos ser aceptados, ser queridos. En muchas ocasiones estas decisiones se enquistan, se convierten en decisiones₁ y siguen operando en nuestra vida adulta.

Por eso es fácil ver cómo muchas personas buscan la aprobación de otros, porque en su día decidieron que era la mejor forma de no equivocarse, y por tanto de no ser criticado y si aceptado. O se enrabietan como si tuviesen todavía 6 años porque algo no salió como esperaban.

No voy a entrar aquí en más detalles técnicos sobre cómo se trabaja la re-decisión, pero si quiero comentarte que dado que todos hemos llegado a la edad adulta (bueno, unos más y otros menos), este tipo de trabajo puede beneficiar a personas de cualquier condición, independientemente del escalafón que ocupen en una organización o en la sociedad. Y si eres uno de los máximos responsables de tu organización, te irá muy bien hacer limpieza en el armario de las decisiones no desempolvadas. Al final y al cabo, las consecuencias de tus decisiones añaden o restan dinero a tu cuenta de resultados.

Por todo esto la re-decisión es una de las herramientas que se utiliza también con gran efectividad en el coaching basado en el A.T., sea este para directivos o personal.

Un ejemplo más del tipo de decisiones₁ que suele afectar a perfiles ejecutivos es el de la persona que decidió “ser fuerte”. La decisión tomada sería algo así como No voy decir a los demás lo que siento, o peor aún, no voy a sentir, es decir, no voy a atender a las emociones que experimento, ya que en su día sus padres le dijeron que había que ser fuerte en la vida, y que mostrar un cierto tipo de emociones era para débiles, y ellos no querían hijos débiles.

Una persona con este tipo de decisiones₁ tiene todas las papeletas para llevar una vida muy sufrida y, peor aún, para somatizar las emociones no expresadas en forma de enfermedades. Puede dar una imagen de fortaleza, pero por dentro estará sufriendo mucho.

Un trabajo de re-decisión, convertirá a la persona en un líder más empático, que además de recuperar la capacidad que ya tuvo de escucharse a sí mismo y que decidió “apagar”, no necesitará ya trabajar con la máscara del “yo soy de piedra y a mi no me pasa nada”.

Si por otra parte un líder pretende desarrollar un entorno innovador será necesario que  tome conciencia de las decisiones₁ que le estén frenando a él o ella, y cómo esto está afectando a su equipo, a la hora de dar permisos para pensar diferente, para “hacer el ridículo”, para exponerse, para equivocarse y aprender, para explorar, para ser curioso, para diferir el juicio, para no ser perfecto, etc.

Como habrás intuido, el tipo de trabajo no es sólo intelectual sino que habitualmente requiere cierto trabajo emocional.

Es necesario que la persona libere la energía que sostiene esa decisión₁ y añada nuevas posibilidades a su repertorio. Y esto se consigue haciendo nuevas conexiones sinápticas. Es fácil adivinar que el apoyo de los compañeros es fundamental, y que una de las consecuencias co-laterales más interesantes de este tipo de trabajo, cuando se hace en el seno de un equipo, es el aumento de la cohesión entre los miembros del equipo. Y dado que es necesario desarrollar la confianza en el individuo, así como dentro del equipo, y conocer suficientemente los aspectos más importantes del A.T., el trabajo requiere de varios módulos.

Espero que hayas tomado conciencia de alguna de tus decisiones₁ y te estés planteando ya cómo cambiarla.

Si por otra parte quieres saber más sobre nuestros servicios de transformación de equipos, o de coaching, no dudes en ponerte en contacto con nosotros a través de www.inknowation.com.

Te deseo una maravillosa re-decisión.

Acabo de leer un artículo en Planetgreen.com sobre la psicología de la rabia en la carretera y qué hacer al respecto. Según el artículo, los coches son para los conductores una extensión de si mismos, en el cual proyectan sus dinámicas mentales y emocionales.

Esto me ha recordado lo que leía esta misma semana en el libro The living company, de Arie de Geus, en el que describe cómo las personas en las empresas necesitamos tomar conciencia de que los procesos de toma de decisiones y de planificación estratégica son en realidad procesos de aprendizaje, de los que recibimos feedback del entorno que nos sirve para contrastar la validez de las decisiones tomadas en esos procesos, y aprender.

Sigue contando Arie de Geus que lo que ocurre es muy similar a lo que hacemos de niños cuando jugamos con nuestros juguetes.

En esas circunstancias el juguete se convierte en un objeto de transición en el que los niños proyectan sobre el mismo aquello que necesitan para ensayar que pasaría si tomasen esa decisión en realidad. Esto de paso les permite simular decisiones arriesgadas sin en realidad arriesgar mas que el tiempo de juego. Así por ejemplo pueden proyectar sobre una muñeca la identidad de su hermana, cosa que además puede hacer sin que sus padres se den cuenta ya que la identidad permanece en su imaginación, y ver qué pasa si tira con fuerza de uno de sus brazos, o de su cabeza.

Sin embargo a medida que nos educan y crecemos, vamos aparcando poca a poco nuestra imaginación y ya no nos vale con proyectar nuestras ideas sobre los objetos de nuestro alrededor para simular el control. Al hacernos adultos queremos controlar el entorno. Y los coches son aparentemente un modo de conseguirlo.

Por otra parte escuché también esta semana algo que contradice este sentido de control. Mientras estaba en Mexico impartiendo unos talleres sobre creatividad me comentaban algunos de los participantes el tiempo que tardan en llegar a su trabajo. Para algunas personas son 2 y a veces 3 horas de ida, y otras tantas de vuelta. Bueno, incluso en Madrid no es raro que tardes más de una hora para cada trayecto.

El artículo de Planetgreen.com seguía contando que son precisamente estas “pérdidas de control” debidas a los atascos lo que disparan nuestro estrés, y por tanto la rabia.

Y es de la mezcla de todos estos pensamientos, especialmente de los relacionados con la posibilidad de aprender de las decisiones que tomamos cada día, y de las consecuencias tan nefastas que muchas de ellas producen (por ejemplo de las relacionadas con “cuasi vivir en el coche”) pero que parece no sabemos leer, de donde me surge la duda. Si realmente podemos cambiar nuestro destino cambiando la calidad de las decisiones que tomamos, ¿por qué no lo hacemos?

Ya sé que en el Análisis Transaccional decimos que a menudo tiene que ver con el reconocimiento que recibimos de mantener una forma de ser y de hacer, y por tanto de nuestro guión de vida. Pero al igual que decimos también que las decisiones se pueden cambiar si tomamos conciencia de que hay opciones, ¿es que no nos damos cuenta de las consecuencias de la opción que elegimos? ¿o es que preferimos pensar que no hay más? ¿o es que tenemos tanto miedo a la aparente falta de control que se pueda producir en la transición entre decisiones importantes que preferimos “malo conocido que bueno por conocer”?

Me da la impresión de que no lo hacemos sobre todo por esto último. Y la consecuencia es que no convertimos en víctimas de nuestras propias decisiones.

O sea, que somos a la vez víctimas y verdugos de nosotros mismos. Puff!

Pero, ¿por qué no nos damos cuenta de nuestra auto-flagelación?

Una posible respuesta es porque nos da miedo no tener a quién echarle la culpa. Hacerlo nos haría asumir la responsabilidad, y nos “obligaría” a cambiar. O tal vez sí que nos demos cuenta de que depende de nosotros mismos, pero no sepamos cómo poner en marcha nuevas decisiones y decidamos consciente o inconscientemente no aprender de lo que nos pasa.

Haciendo una nueva cabriola mental, y conectando esto de nuevo con el juego, y con el AT, llego a la conclusión que el problema, y por tanto la oportunidad, la tenemos en la falta de uso de nuestro Niño Libre interior, y en el exceso de Padre Crítico, es decir, en el exceso de juicio. La combinación de estos factores explica además el hecho de que nuestra imaginación haya quedado abandonada en el trastero de la vida, esperando a que algún día la recuperemos.

Necesitamos darnos permiso para seguir jugando. MÁS JUGAR Y MENOS JUZGAR. Tal vez disminuya nuestra eficiencia, o tal vez no, pero sobre todo aprenderemos, ganaremos en calidad de vida, y desde luego, seremos más felices.

Reconozco que me queda mucho por aprender, y no me refiero a nuevos conceptos o etiquetas, sino a nuevas experiencias en las que disfrutar del placer de jugar.

Necesitamos recordarnos más a menudo la frase que se atribuye a André Maurois: “la vida es un juego del que nadie puede en un momento retirarse llevándose sus ganancias”. Sugiero por tanto que pongamos el énfasis en disfrutarlo.

¡¡Hagan juego señores!!

“The economy will shift when enough people stop wanting it to change and start taking advantage of how it is.”

Esta mañana estaba leyendo esta afirmación en un newsletter de Topher Morrison, y aunque suena así de sencillo, no tengo tan claro que cada uno tenga conciencia de su responsabilidad en la misma. O incluso menos comprometedor, de su participación a un lado u otro de la ecuación.

¿Prefieres ser la variable dependiente o la independiente?.

O poniéndolo en términos más visuales, ¿en qué platillo de la balanza prefieres estar?.

En este momento, en el lado con más peso están los que esperan que “la cosa” cambie, y mientras tanto se quejan de lo mal que está todo.

En el otro platillo están los que creen que hay oportunidades y las están aprovechando.

¿Cómo?

Pues haciendo cosas nuevas. Tomando nuevas decisiones. Atreviéndose a equivocarse, es decir, a aprender. Escuchando a sus clientes (externos), o sea a los clientes de siempre. Escuchando a sus clientes internos, es decir, a la gente que trabaja con ellos. Dándole una nueva lectura a sus quejas, y transformándolas en posibilidades.

En tres palabras, cambiando para mejorar. O para ser más ahorrador, que parece que ahora está de moda, innovando.

Y tú ¿en qué platillo quieres estar?

Espero que estés ya aprovechándote ya de la crisis y cambiando cosas, o cambiándote a ti mismo, y sacando beneficio de las oportunidades existentes. Seas ahorrador o no ahorrador. Digo, seas empresario, trabajador por cuenta ajena o estés en el paro.

Si no estás ya en ese lado, ¿a qué esperas para cambiar? Si suficiente gente lo hace antes que tú, serán ellos los que aprovechen las oportunidades. Y tal vez te quedes sin ninguna. ¡Tal vez incluso sin lo que tienes ahora!.

Será cuestión de masa crítica, de cuanta gente haya en un lado quejándose, o en el otro, aprovechándose. A más gente en el segundo lado, menos oportunidades.

Recuerda que George Soros, el famoso millonario ha llegado a serlo especialmente en base a su genialidad a la hora de detectar cambios de tendencia.

O dicho de otra manera, de detectar cuando empezará a haber movimiento de gente de uno a otro de los platillos, es decir, cuando empieza a desplazarse la masa crítica. Si eres uno de los primeros en empezar a crearla estás en el lado más arriesgado pero también en el de más ganancias.

Si eres de los últimos en dejar la antigua masa crítica, cero ganancias, y también aparentemente cero riesgo. O tal vez no, porque igual el tren ya se ha ido. Bueno en realidad si, riesgo cero, porque ya no puedes perderlo. ¡Ya se ha ido!.

Anoche estuve viendo en televisión una de estas nuevas series de moda en la que te ayudan a cambiar. En ella un famoso chef ayudaba a varios dueños de restaurantes a darle la vuelta a sus negocios para evitar el cierre, y esto implicaba hacer cambios importantes. No hacerlos, auguraba una muerte empresarial, o incluso suicidio empresarial, seguro. Menudas broncas les pegaba a los tíos. Sea realidad o sólo ficción, ya que al fin y al cabo es TV, lo que se mostraba tenía todo el sentido.

Esta mañana leía en la PDA otro Newsletter, en este caso de Innovation Coach sobre el cambio que Ford ha iniciado lanzando nuevos productos y aprovechando el momento para salir de su propia crisis.

O te mueves, o te mueven.

El que quiera aprovechar las oportunidades y salir airoso de la crisis, carpe diem, si es que no lo ha hecho ya.

Aprovecha el momento.

Este momento no volverá, y los que lo aprovechen se alegrarán de haberlo hecho.

¡Únete a la masa crítica de los que quieren cambiar, y lo están haciendo!. No ya por que esto lo arreglemos entre todos, que también, sino por ti y los tuyos.

“Alicia se rió: “no tiene sentido intentarlo”, dijo: “no se puede creer en cosas imposibles” “Yo mas bien diría que es cuestión de practica” dijo la reina. “Cuando yo era joven, practicaba todos los días durante media hora. Muchas veces llegue a creer en seis cosas imposibles antes del desayuno” (Lewis Carroll Alicia en el país de las maravillas)

Esta tarde he recibido un mail de una colega belga en el que firmaba con el párrafo anterior. Y me ha encantado la frescura de su posicionamiento.

Claro que, para mucha gente, será otra pirada más. Para mí en cambio, en ese párrafo se resume la esencia de los que quieren, queremos, seguir creyendo a pesar de las apariencias (de que todo está mal y todo está lleno de imposibles).

Y sobre todo, de los que queremos seguir creyendo en desafiar a nuestra lógica ‘obsoleta’ basada en la experiencia que afirma, sin temor a equivocarse, “eso es imposible”.

Obsoleta, porque en el momento en que esta experiencia ha pasado, puede ser rebatida por alguien demostrando que el imposible no lo era. Como el record que parece imposible, y que en cualquier momento alguien consigue batir.

Como el de “la roja”, que sin caperuza, ni Caperucita, ha desafiado al lobo que le decía que era imposible, y que ya en la Eurocopa tuvo que callarse.

La experiencia que adquirimos como adultos tiene, como todo, cosas buenas y cosas malas.

Las buenas tienen que ver entre otras, con que nos da mucha información, con la que podemos tomar decisiones, y de la que podemos aprender. Si no la hubiésemos sabido aprovechar, estaríamos todavía en las cavernas.

Las malas, están directamente relacionadas con, y pueden incluso surgir de, las buenas. Y es que en demasiadas ocasiones, convertimos la experiencia, y el correspondiente aprendizaje, en un juicio que terminamos dando por hecho y convirtiéndolo en una creencia. Y como tales, las asumimos.

Y con estas creencias como pilares construimos un discurso lógico de cómo es la realidad, pero sobre todo, de cómo ha de ser en un futuro.

Y claro queremos, desde nuestro pensamiento mágico, que el futuro sea una continuación de nuestro pasado, basado en la lógica que ya dominamos, para que no tengamos (o suframos de) el mal de incertidumbre.

Porque si creemos en los imposibles, nuestra lógica se podría desmontar, estaríamos equivocados, y nuestro ego quedaría por los suelos, ¡qué horror!.

¡Que le corten la cabeza al que crea en los imposibles!

Necesitamos aprender como sociedad, o al menos de momento como individuos, que las palabras que usamos, que los juicios que hacemos son refutables, y que una etiqueta puesta en un momento de debilidad “incertidumbral” no debería servirnos como excusa para dejar de cuestionar de forma sana, y cada vez que sea necesario, que los imposibles que decimos o que escuchamos son siempre, o casi siempre, temporales.

Y de nuevo Alicia rió: “ tiene sentido intentarlo”, dijo: “si que se puede creer en cosas imposibles”.

El próximo día 20 de abril, APD, Spirit Consulting Group e inKNOWation, organizamos un seminario con el nombre ¿Cómo invertir en “Valores” para asegurar el éxito?, y cuyo subtítulo es, Conozca organizaciones que lo han hecho con magníficos resultados.

En él, Víctor Rodriguez Ardura, y el que escribe, impartiremos una jornada de formación y toma de conciencia, sobre la importancia de los valores en las organizaciones, y cómo las culturas de las mismas pueden medirse en base a valores.

Veremos cómo las empresas se empeñan en mejorar resultados sin tomar conciencia de que los resultados actuales están directamente determinados por la cultura actual, y el hecho de que para mejorar sustancialmente los resultados, es imprescindible mejorar también la cultura. 

Si quieres saber cómo es posible empezar a cambiar de forma radical los resultados de tu organización, no dudes en pasarte por allí el próximo día 20.